Dos preguntas que debe hacerse antes de fijar su estrategia

La educación a menudo nos predispone a intentar resolver inmediatamente problemas bien planteados. Un examen de álgebra plantea problemas de álgebra resolubles, y un examen de física plantea problemas de física resolubles. Los problemas del mundo real son mucho más ambiguos: puede que ni siquiera esté claro que haya un problema que resolver. Incluso si lo hay, puede que no esté claro de qué tipo de problema se trata, puede que no venga acompañado de información suficiente para ser solucionable o, en algunos casos, puede que no sea solucionable tal y como está planteado. Por esta razón, es importante que los responsables de la estrategia pospongan el impulso de empezar inmediatamente a analizar y decidir y, en su lugar, empiecen por plantearse dos preguntas básicas: ¿Hay un problema que resolver y de qué tipo es? ¿Hay un problema que resolver? Muchas empresas se inician en la elaboración de estrategias demasiado tarde debido a la falta de conciencia o sentido de urgencia de que existe un reto que hay que abordar. Esto sucede por varias razones. Si no existe una amenaza evidente para el rendimiento actual, puede parecer que no hay ningún reto que resolver. Esto puede verse reforzado por las métricas contables comunes como las ventas, el crecimiento, la rentabilidad y la productividad, que proporcionan vistas retrasadas del rendimiento pasado, pero no indican nada del potencial futuro. En un entorno dinámico en el que el éxito actual puede estar totalmente desvinculado del éxito futuro, puede darse incluso el caso de que los altos niveles de rentabilidad sean un indicador de niveles insuficientes de inversión en el éxito futuro. Hace falta un trabajo activo para romper el espejismo y ver la realidad tal como es. Los modelos mentales son pegajosos y tienden a persistir sin esfuerzos conscientes para cuestionarlos. Nuestro modelo actual de lo que es una empresa y de cómo funciona puede llegar a verse como un hecho y no como una opción, aunque siempre haya alternativas. El antídoto consiste en ser consciente de los supuestos ocultos que sustentan el éxito pasado y cuestionarlos continuamente. Jeff Bezos ha subrayado a menudo que Amazon fracasará algún día y ha escrito sobre la importancia de mantener la humildad y el hambre de una mentalidad de "Día 1". Otras empresas recurren constantemente al "Equipo Rojo" contando con un grupo dedicado a cuestionar las estrategias y propuestas actuales. La ciberseguridad se pone a prueba a menudo contratando a un grupo de hackers para que sondeen y ataquen las defensas de una empresa. El defecto pasivo es hacia la complacencia y el consenso, por lo que se requiere una mano activa para crear y proteger la disensión crítica. Algunos CEO desempeñan personalmente un papel en la protección de los inconformistas y los escépticos, que de otro modo tienden a desgastarse por la eliminación activa por parte de los gerentes de línea o por la falta de aprecio por el papel contencioso que desempeñan. Por último, los procesos de estrategia pueden volverse rutinarios y ritualizados, en algunos casos poco más que ejercicios de planificación financiera o negociación de objetivos de rendimiento. La frescura y la esencia del proceso estratégico pueden recuperarse implicando a personas ajenas a la empresa, explorando deliberadamente puntos de vista alternativos o aprovechando los juegos ejecutivos diseñados para hacer volar la imaginación. En resumen, es poco probable que identifique el problema que hay que abordar o que se lo tome en serio cuando lo haga, a menos que lo busque activamente. ¿De qué tipo de problema se trata? Antes de poder resolver un problema hay que enmarcarlo. Los problemas empresariales en su concepción inicial casi siempre están mal encuadrados y la estrategia puede verse como un proceso de replanteamiento iterativo. Por lo tanto, el encuadre inicial del problema no debe ser el mismo que el encuadre final del problema. Cada intento de encuadrar el problema dirige la recopilación de datos y el análisis que conducen a un encuadre mejor. Aplicamos esta idea en nuestro libro Su estrategia necesita una estrategia, cuando propusimos cinco enfoques distintos de la estrategia (Clásico, Adaptativo, Conformador, Visionario y Renovador), cada uno de los cuales es apropiado en un contexto competitivo diferente, en función de su previsibilidad, maleabilidad y dureza. Antes de desarrollar una estrategia, es necesario comprender la naturaleza del contexto competitivo y, a continuación, desarrollar el tipo de estrategia adecuado para que coincida. Por ejemplo, el algoritmo analizar-planificar-ejecutar del proceso de planificación clásico tiene poco en común con el algoritmo variar-seleccionar-amplificar de la estrategia adaptativa. Llegar al tipo de problema al que nos enfrentamos, por tanto, es un ejercicio de encuadre, que la investigación científica demuestra que es en realidad un enfoque humano natural para resolver problemas. Por ejemplo, al intentar encontrar un camino a través de un laberinto, las personas eliminarán estructuras que no afectan a la solución, pero que simplifican la representación del problema a resolver. Sin embargo, a pesar de esta propensión natural a reencuadrar, las herramientas y técnicas de la estrategia a menudo nos tientan a aplicarlas inmediatamente en lugar de pasar por ese proceso de encuadre que consiste en preguntarse cuál es el problema que hay que resolver y, a continuación, seleccionar las herramientas adecuadas. Por supuesto, existe un equilibrio entre invertir tiempo en el encuadre del problema frente a la resolución del problema. Por un lado, invirtiendo más tiempo en el encuadre, podemos estar más seguros de que estamos resolviendo el problema correcto y de que el problema está planteado de forma manejable. Intentar resolver un problema irresoluble o resolver hábilmente el problema equivocado sólo provocará frustración y un esfuerzo inútil. Por otro lado, el replanteamiento perpetuo se hace a costa de tiempo y recursos que pueden no ser necesarios para los problemas sencillos. Aunque el desequilibrio es posible en ambas direcciones, nuestra experiencia es que la mayoría de las empresas invierten poco en el replanteamiento, y que llevan tiempo haciéndolo. Ya en 2012, las respuestas de una encuesta de BCG a 120 empresas de todo el mundo en 10 grandes sectores industriales mostraron que, aunque los ejecutivos de industrias volátiles y dinámicas sabían que necesitaban adaptar los procesos de elaboración de estrategias a las demandas específicas de su entorno competitivo, a menudo seguían confiando en enfoques más familiares y más adecuados para entornos predecibles y estables. Una investigación más reciente descubrió que el 85% de las organizaciones no eran buenas en el replanteamiento. El reciente libro Framers, de Kenneth Cukier, Viktor Mayer-Schönberger y Francis de Véricourt, defiende la importancia del encuadre y ofrece abundantes consejos prácticos sobre cómo hacerlo ampliando el repertorio de encuadres, reutilizando los existentes y creando otros nuevos. Como señalan los autores, el encuadre es una capacidad exclusivamente humana: los algoritmos actuales de aprendizaje automático no pueden crear modelos causales ni contrafácticos, sino que se basan en correlaciones. Por lo tanto, el mayor valor añadido para un estratega humano se encuentra en este paso del encuadre. En la práctica, aumentar el énfasis en el encuadre puede lograrse añadiendo un paso adicional a cualquier proceso de resolución de problemas: simplemente plantear la pregunta: "¿Qué tipo de problema es éste?" El fondo de cobertura líder Bridgewater, por ejemplo, exige en primer lugar que lo que ellos llaman "la máquina" (el proceso, los recursos y las herramientas) para resolver el problema esté definida de forma clara y única antes de lanzarse a la resolución del problema en sí. *** Una vez establecido que hay un problema que resolver y de qué tipo de problema se trata, uno puede lanzarse al proceso más familiar de resolverlo realmente. La estrategia no consiste sólo en pensar estratégicamente sobre los negocios. También implica pensar estratégicamente sobre pensar estratégicamente. Y reflexionar sobre la naturaleza del problema antes de abordarlo dará lugar a soluciones más económicas, pertinentes y sólidas.

Dos preguntas que debe hacerse antes de fijar su estrategia

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