Quando sua empresa necessita de um segundo motor de crescimento

Em uma série de fóruns que realizamos recentemente com executivos de grandes empresas em todo o mundo, descobrimos uma preocupação com a obsolescência e a renovação. Quando os entrevistamos, 65% dos CEOs previram que, em cinco a sete anos, os principais concorrentes de suas empresas seriam diferentes dos atuais, e 63% afirmaram que novos concorrentes com novos modelos de negócios representariam uma grande ameaça para o negócio principal de suas empresas. Os CEOs projetaram que, na próxima década, 40% do valor criado por suas empresas viria da entrada em novos mercados e do lançamento de novos modelos de negócios. Claramente, o cenário empresarial parece altamente instável para eles — o que é compreensível, dado que as novas tecnologias continuam a revolucionar os setores e a eliminar empresas a um ritmo notável.

A boa notícia é que nunca houve um momento melhor para as empresas tentarem construir novos motores de crescimento lucrativo. Estamos no período mais longo de taxas de juros baixas da história moderna. Além de barato, o dinheiro é abundante: um estudo da Bain & Company estimou que o capital de investimento global triplicou nas últimas três décadas e atingiu 10 vezes o PIB global. Além disso, os setores de alto crescimento hoje não exigem tanto investimento quanto antes; negócios disruptivos podem crescer mais rapidamente em tamanho e poder com menos capital.

No passado, a maneira mais confiável para as empresas encontrarem sua próxima onda de crescimento era explorar seus um ou dois negócios principais mais fortes e aplicar suas capacidades mais distintas em mercados adjacentes. As estratégias clássicas de adjacência incluíam a entrada em novas regiões geográficas (o lançamento de lojas da IKEA na China em 1998 e na Índia em 2018), novos produtos (a entrada da Apple no negócio de wearables em 2015 com o Apple Watch, que agora supera as vendas de toda a indústria relojoeira suíça) e novos segmentos de clientes (a incursão da Porsche no mercado familiar suburbano em 2002 com uma linha de SUVs que agora supera as vendas de seus carros esportivos clássicos nos Estados Unidos em duas para uma). Muitas empresas de sucesso têm sido impulsionadas há décadas por estratégias baseadas em adjacências. Estimamos que, nos últimos 30 anos, quase 75% das empresas que aumentaram suas receitas e lucros em pelo menos 5,5% ao ano durante 15 anos ou mais o fizeram adaptando regularmente um modelo de negócios repetível a segmentos, aplicações ou categorias de produtos relacionados ou novas geografias.

No entanto, recentemente, observamos que o padrão de sucesso começou a mudar. Mais empresas com núcleos fortes e em crescimento estão aprendendo a arte de construir novos núcleos de grande porte — o que chamamos de motores secundários. As oito principais empresas criadoras de valor do mundo — Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance e Samsung — têm canalizado agressivamente suas capacidades e fluxo de caixa para o desenvolvimento de novos núcleos. De 2008 a 2018, até um terço do crescimento do valor de mercado das grandes empresas de capital aberto pode ser atribuído às perspectivas de seus motores dois.

Certamente, a estratégia tradicional de expansão do núcleo para áreas adjacentes continuará sendo válida para muitas empresas. No entanto, as mudanças e as disrupções ocorrem tão rapidamente que é muito difícil ter certeza de que sua empresa será uma delas. O risco da inércia é elevado. Nos últimos cinco anos, mais de 60% das grandes empresas de capital aberto estagnaram — sofrendo uma queda repentina e significativa no crescimento ou no retorno aos acionistas — ou enfrentaram níveis ameaçadores de estagnação, apresentando desempenho inferior ao de seus mercados, com crescimento baixo de um dígito. De acordo com nossos estudos sobre estagnação e outras pesquisas, depois que uma grande empresa passa por uma tendência de queda nas vendas e nos lucros por 10 anos, as chances de reverter essa situação são inferiores a 20%.

Isso torna imperativo encontrar um segundo núcleo de sucesso. Para entender melhor o que isso envolve, identificamos mais de 1.000 empresas que apresentavam características de motores secundários. A partir desse conjunto, criamos um banco de dados com 100 novas iniciativas consideradas com potencial para contribuir significativamente para o crescimento futuro das empresas e que estavam bem documentadas em registros corporativos e reportagens da mídia. Também desenvolvemos análises de casos de motores secundários e extraímos lições dos 180 fóruns sobre crescimento e desenvolvimento de negócios que realizamos nos últimos três anos, dos quais participaram cerca de 3.000 CEOs em 35 países.

Três arquétipos distintos de motores dois bem-sucedidos surgiram. Cerca de um terço eram versões de última geração dos negócios principais originais, ou motores um. Eram unidades separadas que muitas vezes haviam sido criadas em resposta a ameaças percebidas de um concorrente insurgente com um novo modelo de negócios, a uma grande mudança nos padrões de compra dos clientes ou a rápidos avanços tecnológicos que permitiam às empresas criar rapidamente novas ofertas. Exemplos dessa forma de novo motor incluem o banco digital que o DBS fundou junto com seu banco tradicional, o negócio de mídia digital para o qual a tradicional editora alemã de periódicos Axel Springer migrou e o serviço de streaming de conteúdo que a Netflix criou junto com seu negócio principal original de envio de DVDs pelo correio.

Uma segunda forma, responsável por quase metade dos motores dois bem-sucedidos, envolveu a entrada em um mercado que historicamente tinha uma relação mínima com o negócio do motor um, aproveitando os ativos do primeiro núcleo e as novas tecnologias. Considere a multinacional francesa Schneider Electric: além de seu núcleo como fornecedora de equipamentos pesados para transmissão e distribuição de energia elétrica, ela criou um próspero negócio de software e serviços focado em gestão de energia para fábricas e empresas. Esses motores dois quase sempre têm o benefício adicional de fortalecer o motor um e protegê-lo de mudanças no mercado ou ameaças competitivas. Como parte de sua entrada no setor de serviços, por exemplo, a Schneider adicionou recursos de internet aos seus equipamentos, o que permitiu à empresa monitorá-los e oferecer aos clientes uma “manutenção preditiva” inestimável que evitou interrupções. Eventualmente, a conectividade com a nuvem poderia permitir que a Schneider mudasse para um novo modelo no qual cobra dos clientes pela quantidade de energia que eles usam, em vez de vender equipamentos diretamente.

O terceiro padrão, responsável por menos de um quinto dos casos de sucesso, envolveu a criação de um negócio totalmente novo, quase sem relação com o primeiro. Quase todos os exemplos dessa categoria seguiram uma fórmula comum: fazer um investimento significativo em uma nova tecnologia de forma preventiva, utilizar os recursos corporativos atuais para alcançar uma posição de liderança, realizar investimentos adicionais significativos e fazer aquisições para obter os recursos necessários ou expandir rapidamente. Esse foi o caminho seguido pelo conglomerado Reliance, que começou como produtor de fibras sintéticas, acabou se expandindo para o setor de petróleo e gás e agora é a empresa mais valiosa da Índia. Em 2016, a Reliance aproveitou suas capacidades de levantar capital para projetos industriais, recrutar altos executivos e trabalhar em estreita colaboração com órgãos governamentais para lançar seu motor dois — a Jio, a primeira rede móvel 4G da Índia — com um investimento de US$ 21 bilhões. Em seguida, gastou mais US$ 15 bilhões para adquirir provedores de conteúdo e serviços de dados, como o sistema operacional para telefones KaiOS e o serviço de streaming de música Saavn. Hoje, a Jio é a empresa líder em telecomunicações na Índia, com cerca de 400 milhões de assinantes de serviços sem fio e 36% de participação no mercado.

Em nossa pesquisa, observamos que quatro elementos fundamentais foram essenciais para o sucesso dos três tipos de motores dois. Eles devem ser considerados critérios essenciais para qualquer novo núcleo que uma equipe de liderança esteja considerando adotar em grande escala.

A maioria das empresas de motor dois bem-sucedidas atuava em um mercado onde o pool de lucros— o total de lucros obtidos em todos os pontos da cadeia de valor — era considerável, em rápida expansão ou em transformação. Em mais de 80% dos casos de sucesso, esperava-se claramente que as receitas e os lucros aumentassem mais rapidamente no mercado do motor dois do que no do motor um. A Amazon Web Services (AWS) é o exemplo mais dramático e bem documentado. Ao dominar o mercado em rápido crescimento da computação em nuvem, a AWS agora gera consistentemente mais lucros do que todo o restante da Amazon. (A AWS tem uma margem operacional de cerca de 30%.)

O fator de sucesso mais comum na construção de novos negócios principais foi a capacidade da empresa de acompanhar a curva de adoção de tecnologia em mercados onde os lucros eram elevados ou mudavam rapidamente para os participantes com novas formas de vantagem competitiva. Mais de 60% dos motores secundários que estudamos tinham modelos de negócios baseados na substituição de tecnologia (como o serviço médico online Ping An Good Doctor, da seguradora Ping An) ou em atualizações tecnológicas (como a rede 4G Jio, da Reliance). Essa capacidade também foi fundamental para o sucesso das versões de última geração dos motores principais (como a entrada da Philip Morris no mercado de produtos sem fumo).

Como ilustram esses exemplos, os segundos motores bem-sucedidos são frequentemente construídos com base em fronteiras estimulantes abertas por tecnologias inovadoras. Notavelmente, não encontramos nenhum segundo motor bem-sucedido baseado na consolidação de concorrentes em um setor em declínio ou na aquisição e rejuvenescimento de um líder com desempenho insatisfatório em um setor em atraso.

As empresas obtêm lucro ao serem sustentavelmente diferentes e melhores, não apenas ao buscar o crescimento. Essa é a dura realidade dos mercados aquecidos. Na maioria das vezes, mais de dois terços do lucro em um cenário competitivo claramente definido são capturados pelos dois principais participantes, com os demais mal conseguindo obter mais do que seu custo de capital. Ao analisarmos recentemente a distribuição dos lucros econômicos em uma ampla gama de setores, descobrimos que, em muitos deles, a proporção era ainda mais desigual. A lição é clara: se você não possui ou não consegue enxergar uma maneira de desenvolver uma forte vantagem competitiva que seja difícil para os outros replicarem, pense duas vezes antes de buscar um segundo motor.

Essa lição foi bem compreendida pela equipe de gestão da empresa belga Umicore, líder global na recuperação de metais especiais, cujo negócio principal tem dois séculos de existência. Vendo uma oportunidade no advento dos veículos elétricos e da energia limpa, a empresa iniciou um segundo motor, a Umicore Rechargeable Battery Materials, para se concentrar nos produtos essenciais para baterias e catalisadores. Como a Umicore tinha anos de experiência trabalhando com lítio, níquel, cobalto e manganês, todos usados em baterias para carros elétricos, e refinando-os em formulações precisas e de alta qualidade, sua equipe de liderança estava confiante de que poderia construir um novo negócio com uma clara diferenciação e vantagem técnica. Para financiar o segundo motor, em 2017 a empresa alienou alguns ativos mais antigos, incluindo seu negócio de zinco, que havia começado com uma mina concedida por Napoleão Bonaparte em 1805. Em pouco tempo, as receitas do segundo motor superaram as do negócio de recuperação e se tornaram uma importante fonte de crescimento.

Em alguns casos, o ativo ou recurso diferenciado de um mecanismo de sucesso dois era um produto ou serviço criado para apoiar o mecanismo um. O Ant Group, atualmente uma das principais empresas de tecnologia financeira do mundo, teve início em 2004, quando Jack Ma, fundador da Alibaba, criou um serviço chamado Alipay que os compradores online podiam utilizar para pagar suas compras nos sites de comércio eletrônico de sua empresa. Em 2011, percebendo que o mercado de pagamentos online estava crescendo rapidamente e que muitos mercados adjacentes estavam se formando em torno dele, Ma transformou o Alipay em uma empresa separada. Hoje, é o provedor líder de serviços de pagamento na China, utilizado por mais de 80% dos consumidores chineses. A diferenciação do Alipay não era apenas sua ligação com os negócios de comércio eletrônico da Alibaba, que lhe proporcionavam dezenas de milhões de clientes, mas também sua abordagem ao mercado. Ao contrário de outros métodos de pagamento online — e graças, em parte, a um ambiente regulatório favorável na China —, a Alipay investiu em serviços tanto para consumidores quanto para fornecedores de todos os tamanhos (na forma de dados sobre seus negócios e métodos para reduzir o risco financeiro). Como uma plataforma multifacetada, ela tem sido capaz de explorar oportunidades ainda maiores de crescimento.

Observando o Ant Group e o negócio de baterias recarregáveis da Umicore, pode-se concluir que uma iniciativa de motor dois só pode ser perseguida se todos os elementos necessários para criar o novo núcleo já existirem no motor um. Esse não é o caso. Descobrimos que apenas cerca de um em cada quatro motores dois bem-sucedidos foi construído organicamente do início ao fim; os três restantes realizaram muitas aquisições para reunir as peças necessárias para crescer rapidamente.

Para os motores secundários que eram versões de última geração de um negócio principal, observamos vários padrões de aquisições. Um deles era uma “cadeia de pérolas”. Considere a empresa dinamarquesa Ørsted. Originalmente fundada para extrair recursos de petróleo e gás exterior no setor dinamarquês do Mar do Norte, ela decidiu aproveitar suas fortes relações com o governo e suas capacidades de engenharia para iniciar um negócio de energia renovável. Ela reforçou essa iniciativa bem-sucedida comprando uma série de parques eólicos, ganhando escala rapidamente. Hoje, a energia eólica representa mais de dois terços das receitas da empresa e uma parcela muito maior de sua criação de valor.

Outro padrão foi uma aquisição de grande impacto que formou uma parte importante do novo núcleo e lhe conferiu uma participação significativa no mercado, que o comprador então se empenhou em aprimorar. Um exemplo dramático é a compra de US$ 67 bilhões da EMC, líder em software e equipamentos de armazenamento de computadores, pela Dell. Observe que isso é muito diferente da abordagem de “capturar e eliminar” que as empresas estabelecidas costumam usar para esmagar concorrentes insurgentes, comprando-os apenas para encerrar suas operações.

As aquisições também foram frequentemente utilizadas de forma cirúrgica para adicionar ativos e capacidades e ampliar rapidamente o poder de um motor dois que havia começado organicamente. Um exemplo recente disso é a fundação da Disney+ em 2019. Essa entrada de alto perfil no negócio de streaming foi considerada a “maior prioridade” da Disney pelo ex-CEO Bob Iger, que deixou o cargo e assumiu a função de presidente executivo para se concentrar na criação desse novo núcleo para a empresa. (Iger se aposentou no final de 2021.) Embora a Disney+ tenha começado com uma marca forte e uma biblioteca de entretenimento exclusiva, a aquisição dos recursos da BAMTech, uma empresa de streaming de mídia, e a compra da criadora de conteúdo 21st Century Fox foram fundamentais para sua estratégia. O empreendimento teve um início explosivo e, se for bem-sucedido, será o motor por excelência, expandindo o público para o conteúdo da Disney e, ao mesmo tempo, aumentando as vendas subsequentes de produtos baseados em seus personagens e programas — a maior fonte de lucro do modelo Disney.

O ponto principal é que as aquisições foram cruciais para criar uma vantagem diferenciada em mais da metade dos motores dois bem-sucedidos, seja permitindo a rápida formação de um novo núcleo de crescimento, seja proporcionando às empresas capacidades técnicas de nível internacional.

Os dois primeiros critérios para um motor dois bem-sucedido — um conjunto robusto de lucros e a capacidade de formar um núcleo diferenciado — são condições fundamentalmente voltadas para o mercado. Os dois segundos elementos são bastante diferentes, mas não menos importantes, e estão relacionados às características internas da empresa.

Construir um segundo motor de crescimento requer uma forma de pensar que não é natural em grandes empresas estabelecidas. Em pesquisas anteriores (descritas em nosso livro The Founder’s Mentality), definimos os atributos dessa mentalidade: um forte senso de missão insurgente, uma obsessão pela linha de frente e uma atitude de propriedade. Descobrimos que as empresas que possuíam esses atributos representavam 87% dos segundos motores que foram home runs, 66% dos que tiveram um desempenho razoavelmente bom e apenas 12% dos fracassos. Essa mentalidade emergiu como o mais forte dos quatro fatores de sucesso em nossa pesquisa.

Como as empresas com essas características superaram a burocracia que prejudica a maioria das grandes organizações? Elas não precisaram fazer isso. Em vez disso, criaram unidades independentes com um segundo motor. Por exemplo, o empreendimento digital do banco brasileiro Bradesco, Next, era uma entidade separada com seu próprio mercado-alvo de clientes avançados em tecnologia, cultura, marca e formas de trabalho. A Ørsted transformou cada um de seus parques eólicos em uma unidade individual e deu ao gerente responsável liberdade para moldar a cultura e a estratégia locais, criando uma experiência de “mini-fundador”. A Jio foi separada da Reliance e recebeu uma estrutura de capital que permitiu que investidores externos comprassem ações da empresa, ao mesmo tempo em que continuava a utilizar os ativos corporativos que aceleraram seu crescimento.

A necessidade de conceder liberdade às empresas start-up dentro de uma empresa não é um conceito novo. Robert Burgelman escreveu sobre o desafio de utilizar os ativos do núcleo original para construir novos negócios em seu livro Strategy Is Destiny, comparando o núcleo estabelecido a um arbusto de creosoto, que descarrega seiva para matar quaisquer novas plantas que cresçam ao seu redor — uma analogia usada pela primeira vez pelo ex-CEO da Intel, Craig Barrett. O livro The Innovator’s Dilemma, de Clayton Christensen, documentou os muitos fatores que impedem as empresas de colocar novos empreendimentos em unidades separadas. O que é novo é quantas grandes empresas estão finalmente começando a decifrar o código, dando às start-ups internas a capacidade de tomar decisões de forma independente, capacitando seus líderes com incentivos de proprietários e possibilitando formas mais rápidas e empreendedoras de inovar.

É fácil concentrar-se nas desvantagens que as grandes empresas, muitas vezes burocráticas, enfrentam ao lançar novos negócios, mas as empresas estabelecidas também têm vantagens — principalmente, não ter que começar do zero.

A Ecolab, por exemplo, construiu um motor de sucesso na purificação de água, aproveitando as capacidades, os canais, a força de vendas e os clientes de seu motor um. Fundada em 1923 por um vendedor que percebeu manchas no carpete de seu hotel e criou uma solução de limpeza, a Ecolab cresceu e se tornou líder em produtos e serviços de limpeza industrial, com mais do que o dobro do tamanho de seu concorrente mais próximo.

No entanto, quando o crescimento dos mercados da Ecolab começou a desacelerar há uma década, sua liderança buscou novas oportunidades e determinou que a maior necessidade de seus clientes seria garantir o acesso à água potável. A empresa previu que o mercado de purificação de água exigiria tecnologia altamente avançada e se expandiria rapidamente, apresentando um claro potencial de crescimento. A Ecolab ingressou no negócio em 2011 com a aquisição da Nalco, líder em purificação de água industrial.

Para financiar mais de uma dúzia de aquisições e investimentos em empresas de tecnologia de purificação de água, a Ecolab vendeu seus ativos não essenciais nas áreas de produtos químicos e energia. Ela também aproveitou sua força de vendas de produtos de limpeza e suas tecnologias de purificação e antimicrobianas para realizar cross-selling de produtos e serviços de tratamento de água para seus principais clientes. Desde 2010, a receita da Ecolab subiu de US$ 6,8 bilhões para US$ 11,8 bilhões, seu valor empresarial aumentou cinco vezes e seu valor no mercado de ações saltou 465%, superando o desempenho geral do mercado de ações em mais de 50%.

O compartilhamento de recursos, acesso a clientes ou sistemas de distribuição entre um motor estabelecido e um motor incipiente não ocorre naturalmente ou por si só. Tensões e concessões inevitavelmente surgem. O segredo é antecipar algumas delas no início do processo, criando acordos que as atenuem com antecedência. Além disso, é fundamental realizar regularmente reuniões de grupo permanentes, com a participação dos líderes de cada negócio e do CEO, para resolver conflitos, eliminar gargalos rapidamente e identificar novas sinergias.

Cada um dos fatores de sucesso amplia e reforça os efeitos dos outros. Quanto maior for o potencial do mercado e sua fonte de lucros (elemento um), mais importante será aproveitar os ativos do núcleo original (elemento quatro) para conquistar participação à frente dos concorrentes. Quanto mais forte for a diferenciação da sua estratégia de entrada (elemento dois), mais importante será ter uma mentalidade empreendedora (elemento três) para testar essa diferenciação e encontrar continuamente maneiras de melhorá-la, para que você possa permanecer um passo à frente da concorrência.

O poder combinado dos quatro elementos pode ser observado no hipercrescimento da divisão de testes PCR para Covid-19 lançada pela Thermo Fisher Scientific, que fornece produtos de diagnóstico, ciências da vida e laboratoriais, além de serviços farmacêuticos. Durante a pandemia, a empresa criou um novo negócio de testes em laboratório que passou de zero testes para 10 milhões por semana em seis meses. Após apenas 10 meses, o novo empreendimento estava a caminho de representar 25% das receitas da empresa. A Thermo Fisher então passou a atuar na área de testes rápidos ao adquirir a Mesa Biotech, uma pequena fabricante de dispositivos de testes PCR para hospitais, consultórios médicos e clínicas de atendimento de urgência, e imediatamente ampliou suas capacidades de fabricação e comercialização, aumentando o volume de vendas desses produtos em 10 vezes em menos de um ano.

A empresa aproveitou suas capacidades de motor um transferindo quase 1.000 funcionários para o novo negócio — notavelmente, mais de 100 cientistas de P&D que receberam novos contratos de seis meses. Ela promoveu uma cultura empreendedora isolando temporariamente essa força de trabalho com uma mensagem para toda a empresa: “As equipes Covid estão fazendo algo importante para nós e para o mundo. Por favor, deixem-nas trabalhar em paz.” A empresa também formou equipes executivas dedicadas a eliminar a burocracia, descartar os limites de gastos normalmente impostos pelo departamento financeiro e acelerar a contratação de mais de 1.300 novos funcionários, o que dobrou a força de trabalho da divisão. Qual é a ambição de longo prazo da Thermo Fisher? A posição de liderança em testes no mundo pós-pandemia. Hoje, a empresa possui mais de 20 SKUs desenvolvidos a partir de seu primeiro teste Covid.

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Os negócios de dois motores certamente não são adequados para todas as empresas ou todas as situações. No entanto, o ambiente atual é mais propício ao seu sucesso do que nunca. As condições financeiras são excepcionalmente ideais. A turbulência do mercado está gerando uma explosão de oportunidades, como demonstra de forma dramática a história da Thermo Fisher. À medida que as tecnologias digitais continuam a amadurecer, elas estão desencadeando novos modelos de negócios, redesenhando as fronteiras do mercado e mudando as fontes de lucro. E talvez o mais importante de tudo seja que as práticas de gestão em evolução estão facilitando o fomento do empreendedorismo dentro das empresas estabelecidas e a criação de uma cultura flexível e inovadora que as manterá fortes nos próximos anos.