Cuando su negocio necesita un segundo motor de crecimiento

En una serie de foros que celebramos recientemente con CEOs de grandes empresas de todo el mundo, descubrimos una preocupación por la obsolescencia y la renovación. Cuando les encuestamos, el 65 % de los CEOs predijo que, en un plazo de cinco a siete años, los principales competidores de sus empresas serían diferentes de los actuales, y el 63 % afirmó que los nuevos competidores con nuevos modelos de negocio supondrían una gran amenaza para la actividad principal de sus empresas. Los CEOs proyectaron que, en la próxima década, el 40 % del valor creado por sus empresas provendría de la entrada en nuevos mercados y del lanzamiento de nuevos modelos de negocio. Es evidente que el panorama empresarial les parece muy inestable, lo cual es comprensible, dado que las nuevas tecnologías siguen revolucionando los sectores y acabando con empresas a un ritmo notable.

La buena noticia es que nunca ha habido un mejor momento para que las empresas intenten crear nuevos motores de crecimiento rentable. Nos encontramos en el periodo más largo de tipos de interés bajos de la historia moderna. Además de ser barato, el dinero abunda: un estudio de Bain & Company estimó que el capital de inversión global se había triplicado en las últimas tres décadas y se situaba en 10 veces el PIB mundial. Además, las industrias de alto crecimiento actuales no requieren tanta inversión como antes; los negocios disruptivos pueden crecer más rápido en tamaño y potencia con menos capital.

En el pasado, la forma más fiable que tenían las empresas para encontrar su próxima ola de crecimiento era explotar sus uno o dos negocios principales más sólidos y aplicar sus capacidades más distintivas en mercados adyacentes. Las estrategias de adyacencia clásicas incluían la expansión a nuevas geografías (la apertura de tiendas de IKEA en China en 1998 y en la India en 2018), nuevos productos (la entrada de Apple en el negocio de los wearables en 2015 con el Apple Watch, que ahora supera en ventas a toda la industria relojera suiza) y nuevos segmentos de clientes (la incursión de Porsche en el mercado familiar suburbano en 2002 con una línea de SUV que ahora supera en ventas a sus clásicos coches deportivos en Estados Unidos en una proporción de dos a uno). Muchas empresas de éxito se han visto impulsadas durante décadas por estrategias basadas en la adyacencia. Estimamos que, en los últimos 30 años, casi el 75 % de las empresas que aumentaron sus ingresos y beneficios en al menos un 5,5 % anual durante 15 años o más lo hicieron adaptando regularmente un modelo de negocio repetible a segmentos, aplicaciones o categorías de productos relacionados, o a nuevas geografías.

Sin embargo, recientemente hemos visto cómo el patrón de éxito ha comenzado a cambiar. Cada vez más empresas con núcleos sólidos y en crecimiento están aprendiendo el arte de crear nuevos núcleos de gran tamaño, lo que denominamos «motores secundarios». Las ocho empresas que más valor crean en el mundo —Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance y Samsung— han canalizado de forma agresiva sus capacidades y su flujo de caja hacia el desarrollo de nuevos núcleos. Entre 2008 y 2018, hasta un tercio del crecimiento del valor de mercado de las grandes empresas cotizadas en bolsa podría atribuirse a las perspectivas de sus motores dos.

Sin duda, la vieja estrategia de expandirse desde el núcleo hacia áreas adyacentes seguirá siendo válida para muchas empresas. Pero los cambios y las disrupciones se producen ahora tan rápidamente que es muy difícil estar seguro de que su empresa será una de ellas. El riesgo de la inacción es elevado. En los últimos cinco años, más del 60 % de las grandes empresas cotizadas se han estancado —experimentando una caída repentina y considerable en su crecimiento o en la rentabilidad para los accionistas— o se han enfrentado a niveles amenazantes de estancamiento, con un rendimiento inferior al de sus mercados y un crecimiento de un solo dígito. Según nuestros estudios sobre el estancamiento y otras investigaciones, después de que una gran empresa experimente una tendencia a la baja en sus ventas y beneficios durante 10 años, las posibilidades de que se invierta la tendencia son inferiores al 20 %.

Por eso es imprescindible encontrar un segundo núcleo exitoso. Para comprender mejor lo que esto implica, identificamos más de 1000 empresas que presentaban características de motores secundarios. A partir de ese conjunto, creamos una base de datos con 100 nuevas iniciativas que se consideraban con potencial para contribuir de forma significativa al crecimiento futuro de una empresa y que estaban bien documentadas en los informes de las empresas y en los medios de comunicación. También desarrollamos análisis de casos de motores secundarios y extrajimos lecciones de los 180 foros sobre crecimiento y desarrollo empresarial que hemos celebrado en los últimos tres años, a los que asistieron unos 3000 CEOs de 35 países.

Surgieron tres arquetipos distintos de motores dos exitosos. Aproximadamente un tercio eran versiones de próxima generación de negocios centrales originales, o motores uno. Se trataba de unidades independientes que a menudo se habían creado en respuesta a amenazas percibidas por parte de un competidor insurgente con un nuevo modelo de negocio, a un cambio importante en los patrones de compra de los clientes o a rápidos avances tecnológicos que permitían a las empresas crear rápidamente nuevas ofertas. Algunos ejemplos de este tipo de nuevos motores son el banco digital que DBS fundó junto a su banco tradicional, el negocio de medios digitales al que se pasó la editorial alemana de periódicos tradicionales Axel Springer y el servicio de streaming de contenidos que Netflix creó junto a su negocio principal original de envío de DVD por correo.

Una segunda forma, que representa casi la mitad de los motores dos exitosos, consistió en entrar en un mercado que históricamente tenía una relación mínima con el negocio del motor uno, aprovechando los activos del primer núcleo y las nuevas tecnologías. Consideremos el caso de la multinacional francesa Schneider Electric: junto a su actividad principal como proveedor de equipos pesados para la transmisión y distribución de energía eléctrica, creó un próspero negocio de software y servicios centrado en la gestión energética para fábricas y empresas. Estos motores dos casi siempre tienen la ventaja adicional de reforzar el motor uno y protegerlo de los cambios del mercado o las amenazas de la competencia. Como parte de su incursión en los servicios, por ejemplo, Schneider añadió capacidades de Internet a sus equipos, lo que le permitió supervisarlos y ofrecer a sus clientes un valioso «mantenimiento predictivo» que evitaba interrupciones. Con el tiempo, la conectividad a la nube podría permitir a Schneider pasar a un nuevo modelo en el que cobra a sus clientes por la cantidad de energía que consumen en lugar de venderles equipos directamente.

El tercer patrón, que representa menos de una quinta parte de los casos de éxito, consistió en crear un negocio completamente nuevo que no tenía casi nada que ver con el primer motor. Casi todos los ejemplos de esta categoría siguieron una fórmula común: realizar una inversión importante en una nueva tecnología de forma preventiva, utilizar las capacidades actuales de la empresa para alcanzar una posición de liderazgo, realizar inversiones adicionales importantes y llevar a cabo adquisiciones para obtener las capacidades necesarias o crecer rápidamente. Este fue el camino que siguió el conglomerado Reliance, que comenzó como productor de fibras sintéticas, se expandió finalmente al sector del petróleo y el gas, y ahora es la empresa más valiosa de la India. En 2016, Reliance aprovechó sus capacidades para recaudar capital para proyectos industriales, contratar a altos directivos y colaborar estrechamente con organismos gubernamentales para lanzar su motor dos, Jio, la primera red móvil 4G de la India, con una inversión de 21 000 millones de dólares. A continuación, gastó 15 000 millones de dólares adicionales en la compra de proveedores de contenidos y servicios de datos, como el sistema operativo para teléfonos KaiOS y el servicio de streaming musical Saavn. En la actualidad, Jio es la empresa de telecomunicaciones líder en la India, con unos 400 millones de abonados inalámbricos y una cuota de mercado del 36 %.

En nuestra investigación, observamos que cuatro elementos fundamentales fueron decisivos para el éxito de los tres tipos de motores dos. Deben considerarse criterios esenciales para cualquier nuevo núcleo en el que un equipo directivo esté contemplando entrar a gran escala.

La mayoría de las empresas con motor dos exitosas se encontraban en un mercado en el que la fuente de beneficios(los beneficios totales obtenidos en todos los puntos de la cadena de valor) era considerable, estaba en rápida expansión o estaba cambiando. En más del 80 % de los casos de éxito, se esperaba claramente que los ingresos y los beneficios aumentaran más rápidamente en el mercado del motor dos que en el del motor uno. Amazon Web Services (AWS) es el ejemplo más espectacular y mejor documentado. Al dominar el mercado en rápido crecimiento de la computación en la nube, AWS ahora genera de manera constante más beneficios que el resto de Amazon. (AWS tiene un margen operativo de alrededor del 30 %).

El factor de éxito más común en la creación de nuevos negocios principales fue la capacidad de una empresa para aprovechar la curva de adopción tecnológica en mercados donde las fuentes de beneficios eran grandes o se desplazaban rápidamente hacia actores con nuevas formas de ventaja competitiva. Más del 60 % de los motores secundarios que estudiamos tenían modelos de negocio basados en la sustitución tecnológica (como el servicio médico online Ping An Good Doctor de la aseguradora Ping An) o en actualizaciones tecnológicas (como la red 4G Jio de Reliance). Esta capacidad también fue fundamental para el éxito de las versiones de nueva generación de los motores principales (como la entrada de Philip Morris en el mercado de los productos sin humo).

Como ilustran estos ejemplos, los segundos motores exitosos suelen basarse en fronteras apasionantes abiertas por tecnologías novedosas. Cabe destacar que no encontramos ningún segundo motor exitoso basado en la consolidación de competidores en una industria en declive o en la adquisición y rejuvenecimiento de un líder con bajo rendimiento en una industria rezagada.

Las empresas ganan dinero siendo sosteniblemente diferentes y mejores, no solo persiguiendo el crecimiento. Esta es la cruda realidad de los mercados en auge. La mayoría de las veces, más de dos tercios de los beneficios en un ámbito competitivo claramente definido los acaparan los dos principales actores, mientras que el resto apenas ganan más que su coste de capital. Cuando recientemente estudiamos la distribución de los beneficios económicos en una amplia gama de sectores, descubrimos que en muchos de ellos la proporción era aún más desigual. La lección es clara: si no posee o no ve la manera de desarrollar una ventaja competitiva sólida que sea difícil de replicar para los demás, piénselo dos veces antes de buscar un motor dos.

Esta lección fue bien entendida por el equipo directivo de la empresa belga Umicore, líder mundial en la recuperación de metales especiales, cuya actividad principal se remonta a dos siglos atrás. Al ver una oportunidad en la llegada de los vehículos eléctricos y la energía limpia, la empresa puso en marcha una segunda línea de negocio, Umicore Rechargeable Battery Materials, para centrarse en los productos esenciales para baterías y catalizadores. Dado que Umicore contaba con años de experiencia trabajando con litio, níquel, cobalto y manganeso, todos ellos utilizados en las baterías de los coches eléctricos, y refinándolos para obtener formulaciones precisas y de alta calidad, su equipo directivo estaba convencido de que podía crear un nuevo negocio con una clara diferenciación y ventaja técnica. Para financiar el motor dos, en 2017 la empresa se desprendió de algunos activos antiguos, entre ellos su negocio de zinc, que había comenzado con una mina concedida por Napoleón Bonaparte en 1805. En poco tiempo, los ingresos del motor dos superaron a los del negocio de recuperación y se convirtieron en una importante fuente de crecimiento.

En algunos casos, el activo o la capacidad diferenciada de un motor dos exitoso era un producto o servicio creado para respaldar al motor uno. Ant Group, ahora una de las principales empresas de tecnología financiera del mundo, comenzó en 2004 cuando Jack Ma, fundador de Alibaba, creó un servicio llamado Alipay que los compradores en línea podían utilizar para pagar sus compras en los sitios de comercio electrónico de su empresa. En 2011, al ver que el mercado de los pagos en línea estaba creciendo rápidamente y que se estaban formando muchos mercados adyacentes a su alrededor, Ma escindió Alipay como una empresa independiente. Hoy en día es el proveedor de servicios de pago líder en China, utilizado por más del 80 % de los consumidores chinos. La diferenciación de Alipay no solo radicaba en su vínculo con los negocios de comercio electrónico de Alibaba, que le proporcionaban decenas de millones de clientes, sino también en su enfoque del mercado. A diferencia de otros métodos de pago en línea, y gracias en parte a un entorno normativo propicio en China, Alipay invirtió en servicios tanto para los consumidores como para los vendedores de todos los tamaños (en forma de datos sobre sus negocios y métodos para reducir el riesgo financiero). Como plataforma multilateral, ha podido aprovechar oportunidades de crecimiento aún mayores.

Si observamos Ant Group y el negocio de baterías recargables de Umicore, se podría concluir que una iniciativa de motor dos solo se puede llevar a cabo si todos los elementos necesarios para crear el nuevo núcleo ya existen en el motor uno. Pero ese no es el caso. Hemos descubierto que solo uno de cada cuatro motores dos exitosos se construyó de forma orgánica de principio a fin; los tres restantes realizaron numerosas adquisiciones para reunir las piezas necesarias para crecer rápidamente.

En el caso de los motores secundarios que eran versiones de nueva generación de un negocio principal, observamos varios patrones de adquisiciones. Uno de ellos era la «cadena de perlas». Tomemos como ejemplo la empresa danesa Ørsted. Fundada originalmente para extraer recursos de petróleo y gas en alta mar en el sector danés del Mar del Norte, decidió aprovechar sus sólidas relaciones con el Gobierno y sus capacidades de ingeniería para iniciar un negocio de energía renovable. Reforzó esta exitosa iniciativa con la compra de una serie de parques eólicos, con lo que ganó rápidamente en escala. Hoy en día, la energía eólica representa más de dos tercios de los ingresos de la empresa y una parte mucho mayor de su creación de valor.

Otro patrón fue una adquisición «big bang» que constituyó una parte importante del nuevo núcleo y le proporcionó una cuota de mercado significativa, que el comprador se esforzó por mejorar. Un ejemplo dramático es la compra por parte de Dell, por 67 000 millones de dólares, de EMC, líder en software y equipos de almacenamiento informático. Cabe señalar que esto difiere mucho del enfoque «capturar y eliminar» que suelen utilizar las empresas establecidas para aplastar a los competidores insurgentes, comprándolos solo para cerrar sus operaciones.

Las adquisiciones también se utilizaron a menudo de forma quirúrgica para añadir activos y capacidades y ampliar rápidamente el poder de un motor dos que había comenzado de forma orgánica. Un ejemplo reciente de ello es la fundación de Disney+ en 2019. Esta entrada de alto perfil en el negocio del streaming fue calificada como la «máxima prioridad» de Disney por el antiguo CEO Bob Iger, quien dimitió de su cargo y pasó a ocupar el de presidente ejecutivo para centrarse en la creación de este nuevo núcleo para la empresa. (Iger se jubiló a finales de 2021). Aunque Disney+ comenzó con una marca fuerte y una biblioteca de entretenimiento única, la adquisición de las capacidades de BAMTech, una empresa de streaming de medios, y la compra de la creadora de contenidos 21st Century Fox fueron fundamentales para su estrategia. La empresa ha tenido un comienzo explosivo y, si tiene éxito, será el motor por excelencia, ampliando la audiencia de los contenidos de Disney y aumentando las ventas posteriores de productos basados en sus personajes y programas, la mayor fuente de beneficios del modelo Disney.

La conclusión es que las adquisiciones fueron cruciales para crear una ventaja diferenciada en más de la mitad de los motores dos exitosos, ya sea al permitir la rápida formación de un nuevo núcleo de crecimiento o al dotar a las empresas de capacidades técnicas de primer nivel.

Los dos primeros criterios para que un motor secundario tenga éxito —una sólida fuente de beneficios y la capacidad de formar un núcleo diferenciado— son condiciones fundamentalmente orientadas al mercado. Los dos segundos elementos son bastante diferentes, pero no menos importantes, y están relacionados con las características internas de la empresa.

Crear un segundo motor de crecimiento requiere una forma de pensar que no es habitual en las grandes empresas consolidadas. En investigaciones anteriores (descritas en nuestro libro The Founder’s Mentality), definimos los atributos de esta mentalidad: un fuerte sentido de misión insurgente, una obsesión por la primera línea y una actitud de propiedad. Descubrimos que las empresas que tenían esos atributos representaban el 87 % de los segundos motores que fueron un éxito rotundo, el 66 % de los que obtuvieron resultados razonablemente buenos y solo el 12 % de los fracasos. Esta mentalidad se reveló como el más fuerte de los cuatro factores de éxito en nuestra investigación.

¿Cómo lograron las empresas con estas características superar la burocracia que lastra a la mayoría de las grandes organizaciones? No tuvieron que hacerlo. En su lugar, crearon unidades independientes con un segundo motor. Por ejemplo, la iniciativa digital del banco brasileño Bradesco, Next, era una entidad independiente con su propio mercado objetivo de clientes tecnológicamente avanzados, su propia cultura, marca y formas de trabajar. Ørsted convirtió cada uno de sus parques eólicos en una unidad individual y dio al gerente a cargo la libertad para dar forma a la cultura y la estrategia locales, creando una experiencia de «mini-fundador». Jio se separó de Reliance y se le dotó de una estructura de capital que permitía a los inversores externos comprar acciones, al tiempo que seguía aprovechando los activos corporativos que aceleraban su crecimiento.

La necesidad de dar libertad a las empresas start-up dentro de una compañía no es un concepto nuevo. Robert Burgelman escribió sobre el reto de utilizar los activos del núcleo original para crear nuevos negocios en su libro Strategy Is Destiny, comparando el núcleo establecido con un arbusto de creosota, que descarga savia para matar cualquier planta nueva que crezca a su alrededor, una analogía utilizada por primera vez por el antiguo CEO de Intel, Craig Barrett. El libro de Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma, documentó los numerosos factores que impiden a las empresas crear nuevas start-ups en unidades separadas. Lo nuevo es que muchas grandes empresas están empezando por fin a descifrar el código, dando a las start-ups internas la capacidad de tomar decisiones de forma independiente, empoderando a sus líderes con incentivos propios de los propietarios y permitiendo formas de innovación más rápidas y emprendedoras.

Es fácil centrarse en las desventajas a las que se enfrentan las grandes empresas, a menudo burocráticas, a la hora de lanzar nuevos negocios, pero las empresas ya establecidas también tienen ventajas, principalmente, no tener que empezar desde cero.

Ecolab, por ejemplo, creó un exitoso motor dos en el ámbito de la purificación del agua aprovechando las capacidades, los canales, la fuerza de ventas y los clientes de su motor uno. Fundada en 1923 por un vendedor que observó manchas en la moqueta de su hotel y creó una solución limpiadora, Ecolab creció hasta convertirse en líder en productos y servicios de limpieza industrial y duplicó con creces el tamaño de su competidor más cercano.

Pero cuando el crecimiento de los mercados de Ecolab comenzó a ralentizarse hace una década, sus directivos buscaron nuevas oportunidades y determinaron que la mayor necesidad de sus clientes sería garantizar el acceso al agua potable. La empresa predijo que el mercado de la purificación del agua requeriría una tecnología muy avanzada y se expandiría rápidamente, lo que presentaba un claro potencial como segundo motor. Ecolab se lanzó a este negocio en 2011 con la adquisición de Nalco, líder en purificación industrial del agua.

Para financiar más de una docena de adquisiciones e inversiones de capital en empresas de tecnología de purificación de agua, Ecolab vendió sus activos no esenciales en los sectores químico y energético. También aprovechó su fuerza de ventas de productos de limpieza y sus tecnologías de purificación y antimicrobianas para realizar ventas cruzadas de productos y servicios de tratamiento de agua a sus clientes principales. Desde 2010, los ingresos de Ecolab han pasado de 6800 millones de dólares a 11 800 millones, su valor empresarial se ha multiplicado por cinco y su valor en bolsa ha aumentado un 465 %, superando al mercado bursátil en general en más de un 50 %.

El intercambio de capacidades, acceso a clientes o sistemas de distribución entre un motor uno consolidado y un motor dos incipiente no es algo natural ni ocurre por sí solo. Inevitablemente surgen tensiones y concesiones. La clave está en anticipar algunas de ellas en una fase temprana del proceso, creando acuerdos que las mitiguen por adelantado. Además, es fundamental celebrar periódicamente una reunión del grupo permanente, a la que asistan los líderes de cada negocio y el CEO, para resolver conflictos, eliminar rápidamente los cuellos de botella e identificar nuevas sinergias.

Cada uno de los factores de éxito amplifica y refuerza los efectos de los demás. Cuanto mayor sea el potencial del mercado y su fuente de beneficios (elemento uno), más importante será aprovechar los activos del núcleo original (elemento cuatro) para captar cuota de mercado por delante de los competidores. Cuanto más diferenciada sea su estrategia de entrada (elemento dos), más importante será tener una mentalidad emprendedora (elemento tres) para poner a prueba esa diferenciación y encontrar continuamente formas de mejorarla, de modo que pueda mantenerse un paso por delante de la competencia.

El poder combinado de los cuatro elementos se puede observar en el hipercrecimiento de la división de pruebas PCR para la COVID-19 lanzada por Thermo Fisher Scientific, que ofrece productos de diagnóstico, ciencias biológicas y de laboratorio, así como servicios farmacéuticos. Durante la pandemia, la empresa creó un nuevo negocio de pruebas de laboratorio que pasó de producir cero pruebas a 10 millones semanales en seis meses. Tras solo 10 meses, la nueva empresa estaba en camino de representar el 25 % de los ingresos de la compañía. A continuación, Thermo Fisher se introdujo en el mercado de las pruebas rápidas mediante la adquisición de Mesa Biotech, un pequeño fabricante de dispositivos de pruebas PCR para hospitales, consultorios médicos y clínicas de urgencias, y amplió inmediatamente su capacidad de fabricación y comercialización, multiplicando por diez el volumen de ventas de esos productos en menos de un año.

La empresa aprovechó las capacidades de su motor uno trasladando a casi 1000 empleados al nuevo negocio, en particular, a más de 100 científicos de I+D a los que se les ofrecieron nuevos contratos de seis meses. Promovió una cultura emprendedora aislando temporalmente a esa plantilla con un mensaje para toda la empresa: «Los equipos Covid están haciendo algo importante para nosotros y para el mundo. Por favor, déjenlos trabajar en paz». La empresa también formó equipos ejecutivos dedicados a reducir la burocracia, eliminar los límites de gasto impuestos por las finanzas y acelerar la contratación de más de 1000 nuevos empleados, lo que duplicó la plantilla de la división. ¿Cuál es la ambición a largo plazo de Thermo Fisher? La posición de liderazgo en pruebas en el mundo más allá de la pandemia. Hoy en día, la empresa cuenta con más de 20 referencias desarrolladas a partir de su primera prueba de Covid.

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Sin duda, los negocios de doble motor no son adecuados para todas las empresas ni para todas las situaciones. Sin embargo, el entorno actual es más propicio que nunca para su éxito. Las condiciones financieras son excepcionalmente ideales. La turbulencia del mercado está generando una explosión de oportunidades, como demuestra de forma espectacular la historia de Thermo Fisher. A medida que las tecnologías digitales siguen madurando, están dando lugar a nuevos modelos de negocio, redibujando los límites del mercado y cambiando las fuentes de beneficios. Y quizás lo más importante de todo es que la evolución de las prácticas de gestión está facilitando el fomento del espíritu emprendedor dentro de las empresas ya establecidas y la creación de un tipo de cultura flexible e innovadora que las mantendrá fuertes en los próximos años.