O CEO da New Mountain Capital fala sobre o uso da gestão de PE para estimular o crescimento

Doze anos atrás, em 2010, minha empresa de private equity, a New Mountain Capital, adquiriu uma empresa de software pouco conhecida de Wisconsin, a RedPrairie, por US$ 565 milhões. Em setembro de 2021, vendemos essa mesma empresa, agora chamada Blue Yonder, para a Panasonic por um valor total de US$ 8,5 bilhões. Cerca de US$ 5,7 bilhões do ganho vieram do crescimento orgânico, não de aquisições. Esse sucesso não foi resultado de um golpe de sorte, de um avanço tecnológico ou de um novo produto. Em vez disso, foi o resultado de investimentos e melhorias contínuas na gestão, na estratégia e na governança da empresa - a mesma abordagem que as melhores empresas de private equity da categoria empregam há anos em dezenas de setores e milhares de empresas. Ao explicar como a New Mountain transformou a Blue Yonder, espero mostrar exatamente como as empresas de private equity criam valor para as empresas e para a economia e ressaltar o quanto o setor de PE evoluiu desde sua criação. Uma nova forma de negócio O private equity foi "institucionalizado" pela primeira vez há cerca de 40 anos. De fato, em 1981, fui cofundador do grupo original de private equity do Goldman Sachs. Posteriormente, tornei-me sócio da Forstmann Little de 1984 a 1999. Quando entrei para a Forstmann, existiam apenas cerca de 20 empresas de private equity. Todas tinham equipes pequenas (inicialmente, eu era um dos cinco profissionais de investimento da Forstmann, incluindo os três fundadores), e a maioria delas dependia muito da alavancagem para gerar retornos excessivos. O private equity mudou radicalmente desde aqueles primeiros dias. De acordo com a PitchBook, somente nos Estados Unidos existem hoje cerca de 5.000 empresas de PE, e elas possuem e supervisionam coletivamente cerca de 30.000 empresas, empregam 11 milhões de pessoas e respondem por 6,5% do produto interno bruto do país. Nos últimos cinco anos, aproximadamente, o setor investiu cerca de US$ 5 trilhões em capital, geralmente em empresas que seriam muito pequenas ou "pouco atraentes" para acessar os mercados públicos de ações. Nos últimos anos, o private equity também gerou os retornos mais altos de todas as classes de ativos para fundos de pensão e fundos patrimoniais, mesmo após a contabilização de todas as taxas e juros transportados, e teve menos volatilidade no lado negativo do que as ações públicas tradicionais. Para deixar claro, as empresas de PE não são invasoras de empresas. As empresas a serem vendidas nos escolhem como seus parceiros preferenciais de forma totalmente voluntária. As empresas de PE também não são fundos de hedge: Possuímos e gerenciamos empresas inteiras durante anos; não negociamos regularmente dentro e fora de posições de ações. Tampouco somos capitalistas de risco, que podem fazer muitos investimentos pequenos e prever vários fracassos, pois buscam algumas empresas com desempenho extremamente bom. Na New Mountain, nosso objetivo é preservar e proteger cada empresa que compramos, sem teoria de portfólio, e ajudar cada uma delas a crescer. O private equity é mais parecido com um empresário que está comprando uma empresa - mas, em vez de uma pessoa que assume o comando de uma empresa, nossas equipes organizadas de profissionais compram e constroem muitas empresas. Isso significa que oferecemos as vantagens de uma grande corporação - incluindo equipes fortes, centrais e especializadas e redes expansivas - juntamente com a flexibilidade e a mentalidade de longo prazo de um empreendedor ou de um proprietário de empresa familiar. Essa combinação nos permite alcançar o sucesso em muitas empresas e ao longo de muitos anos. Deixei a Forstmann em 1999 para lançar a New Mountain a partir de um escritório alugado para uma única pessoa com uma mesa de metal. Desde então, a empresa se expandiu para mais de 200 pessoas (incluindo operadores e especialistas financeiros) na sede, mais de 55.000 pessoas nas empresas que possuímos e uma ampla gama de aliados e consultores. Nos últimos 23 anos, a New Mountain adquiriu ou fundou mais de 60 empresas, das quais cerca de 30 são atualmente de nossa propriedade. Em todas as empresas de nosso portfólio, atuais e passadas, criamos mais de 49.000 empregos (excluindo qualquer perda de emprego); gastamos mais de US$ 5 bilhões em pesquisa e desenvolvimento, software e despesas de capital; e geramos muitas dezenas de bilhões de dólares em valor empresarial, sem nunca levar uma empresa à falência ou deixar de pagar juros. Atualmente, supervisionamos mais de US$ 35 bilhões em ativos e fundos. As empresas de private equity têm estilos variados. A New Mountain procura construir empresas em setores de crescimento secular (ou "crescimento defensivo"), com uma hierarquia horizontal e uma cultura apolítica, respeitosa e intelectualmente honesta. Alguns dos setores que enfatizamos incluem ciências da vida, saúde (com empresas que reduzem os custos), água e energia (com empresas que atualizam a rede elétrica dos EUA), facilitadores de transformação digital e empresas de dados e análise de dados. Em geral, usamos a dívida de aquisição com parcimônia e, em alguns casos, nem usamos. Antes de fazer qualquer investimento, desenvolvemos um plano de crescimento de longo prazo para a empresa-alvo. Depois de comprá-la, nossa equipe designada trabalha em estreita colaboração com a gerência para atualizar e realizar esse plano continuamente. Nossa experiência com a Blue Yonder destaca muitas das técnicas que nós e outras grandes empresas de PE empregamos para melhorar as empresas que adquirimos. Oferecemos os recursos e o acesso ao capital que uma grande empresa-mãe ofereceria, sem forçar as empresas a se tornarem parte de uma cultura de conglomerado. Ao mesmo tempo, trazemos uma visão nova e empreendedora para a estratégia, o talento, a P&D, a tecnologia e as alianças corporativas. À medida que a Blue Yonder continua a crescer como uma grande e importante divisão da Panasonic, agora operando em escala global, não tentaremos receber o crédito pelo seu sucesso futuro. Mas temos orgulho de ter ajudado a transformar o pequeno negócio da RedPrairie em um negócio muito mais significativo, que esperamos que prospere nas próximas décadas. A história do Blue Yonder Em 2010, a RedPrairie era, segundo todos os relatos, uma empresa sólida, mas um pouco sonolenta, uma das três líderes de nicho no setor de software e logística da cadeia de suprimentos, com lucros antes de juros, impostos e depreciação de cerca de US$ 60 milhões. Nós a encontramos por meio de um mergulho profundo no espaço de software, após um sucesso anterior com uma empresa semelhante, a Deltek. Fomos atraídos pela demanda potencialmente crescente por ofertas de cadeia de suprimentos, dada a disseminação do marketing digital, e pela posição de mercado defensável da RedPrairie, que incluía uma base instalada de 34.000 sistemas em 650 clientes em todo o mundo. Desenvolvemos planos para acelerar o crescimento da empresa, incluindo mais vendas e marketing, uma maior ênfase nos negócios internacionais e aquisições adicionais. Financiamos o preço de compra da RedPrairie, no valor de US$ 565 milhões, mais os custos da transação, com US$ 335 milhões de capital de um de nossos fundos e US$ 240 milhões de índice de endividamento fixado em apenas quatro vezes o EBITDA. Reservamos mais US$ 150 milhões do patrimônio de nosso fundo para futuros investimentos em crescimento. A aquisição teve um início sólido, com a administração da New Mountain e da RedPrairie trabalhando em conjunto. As vendas cresceram a uma taxa anual composta de 17% de 2009 a 2012. Investimos mais US$ 25 milhões na empresa em 2011 para ajudar a financiar a aquisição adicional da Escalate, fortalecendo ainda mais a oferta de produtos da RedPrairie no comércio eletrônico e no varejo multicanal. Em 2012, pudemos pagar aos nossos investidores um dividendo de US$ 123 milhões, reduzindo o risco. Em seguida, surgiu o tipo de oportunidade que uma empresa privada tradicional normalmente não poderia buscar sem o apoio de um forte patrocinador de private equity. Com nossa ajuda, a RedPrairie adquiriu um dos dois outros líderes no espaço da cadeia de suprimentos: A JDA. Com sede no Arizona, a JDA era uma empresa de capital aberto e maior do que a RedPrairie. Negociamos a compra da empresa por US$ 1,9 bilhão em novembro de 2012, criando uma empresa combinada com mais de US$ 1 bilhão em receitas, a 14ª maior empresa de software do país e a potencial líder da categoria no espaço da cadeia de suprimentos de ponta a ponta. A New Mountain investiu US$ 250 milhões de capital adicional na RedPrairie para ajudar a financiar a compra, além de mais US$ 125 milhões de coinvestidores. A decisão de comprar a JDA foi motivada pelo potencial de uma linha de produtos combinada mais forte, uma força de vendas total maior e oportunidades de cross-selling. A gerência da RedPrairie recomendou vivamente a aquisição, com a equipe da JDA programada para liderar a empresa combinada, que manteria o nome JDA. A lógica da fusão era sólida, mas a execução inicial foi falha. Alguns dos principais talentos ficaram descontentes; uma reorganização da força de vendas foi contraproducente; e novas tecnologias competitivas ameaçaram nos pegar ou nos passar para trás. Fui pessoalmente à conferência nacional da empresa para garantir aos funcionários que a New Mountain não abandonaria o negócio; em vez disso, redobraríamos nossos esforços para transformar a empresa e alcançar o sucesso. A partir desse momento, nossa equipe adotou uma abordagem cada vez mais prática. Essa é outra vantagem das modernas empresas de private equity como a nossa: Temos equipes de especialistas funcionais em todas as áreas, desde a implementação de sistemas de TI até aquisições avançadas, desde o planejamento e a análise financeira até a compreensão das mais recentes regulamentações da Covid-19. Pegamos um de nossos parceiros operacionais internos de confiança - Baljit Dail, que já foi tecnólogo de nível sênior e executivo da McKinsey e da Aon - e o colocamos como o novo CEO da empresa. Também continuamos a acrescentar habilidades e membros de equipe à própria New Mountain, que disponibilizamos para ajudar a JDA e nossas outras empresas, conforme necessário. Passamos de 62 profissionais de investimento em 2012 para mais de 100 atualmente, incluindo especialistas em software e cadeia de suprimentos, como Nadia Shouraboura (ex-chefe da cadeia de suprimentos da Amazon), Robert Weiler (ex-vice-presidente executivo da Oracle), Lawrence Jackson (ex-executivo sênior da Pepsi e do Walmart), entre outros. Nadia e Lawrence fizeram parte do conselho da JDA. Outros ajudaram a orientar as decisões. E, em 2016, a JDA recuperou o ímpeto, mostrando crescimento nas vendas e nas reservas e aumentando os índices de satisfação dos clientes. Trabalhando com seus líderes, começamos a elaborar uma estratégia aprimorada para os próximos anos. Em dezembro de 2016, apoiados por esses sinais positivos, organizamos um novo investimento em ações preferenciais da New Mountain e da Blackstone na JDA e usamos esses recursos para reduzir a dívida da empresa. A New Mountain continuou sendo a acionista controladora, enquanto a Blackstone acrescentou capital e conhecimento especializado. A capacidade de organizar esse tipo de financiamento sofisticado em termos favoráveis para os acionistas existentes - de uma forma que também beneficie a empresa e seus funcionários - é outro conjunto de habilidades que as empresas de private equity oferecem. Então, em janeiro de 2017, instalamos um novo CEO na JDA, Girish Rishi. Girish considerava Ed Breen, CEO da DuPont, um mentor. Ed e eu trabalhamos juntos na década de 1990 para transformar a General Instrument, uma empresa do portfólio da Forstmann, em uma líder global em tecnologia de comunicação avançada. Ed apoiava a New Mountain desde o seu lançamento e recomendou que outro executivo, Raj Gupta, se juntasse a nós. (Nós e Raj tivemos grande sucesso em uma empresa hoje chamada Avantor, que foi adquirida e transformada pela New Mountain e cresceu de um valor de US$ 290 milhões na compra para um novo membro da Fortune 500).

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Resumo.

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