Obtenga un nuevo valor de su infraestructura tecnológica existente

Cuando los altos directivos piensan en cómo responder a las amenazas y oportunidades del cambio tecnológico, a menudo sueñan con lo mismo: si pudieran poner en marcha una nueva empresa o división que no se viera frenada por el pensamiento convencional o por modelos de negocio anticuados. Pero, ¿y si se preguntaran en su lugar cómo podrían extraer el valor real de sus activos tecnológicos? Eso es lo que hizo Axiata Group, un conglomerado de telecomunicaciones con sede en Malasia que opera en las economías emergentes de Asia y tiene unos ingresos anuales de 6.000 millones de dólares. Aprovechó sus activos de red para ayudar a las pequeñas empresas, incluidas las start-up, a lanzar más de 90.000 servicios en Sri Lanka y Bangladesh que generaron unos ingresos de más de 100 millones de dólares en 2021 para Axiata. En 2013, uno de nosotros (Rodrigo) y su equipo se propusieron captar más valor de los activos de red de la empresa. El equipo se sentía frustrado por el hecho de que empresas como Facebook y Google estuvieran haciendo crecer sus negocios a lomos de los conductos de datos de Axiata, relegando a la empresa a un servicio público que suministraba una conectividad fiable a los clientes. Además de los conductos de datos, los activos de red de Axiata incluían los sistemas necesarios para gestionar su negocio de comunicaciones móviles: datos de localización, facturación, mensajería, códigos rápidos que permitían a los teléfonos móviles comunicarse con los ordenadores de la telco para realizar consultas como comprobar si un cliente tenía un saldo negativo en su cuenta, y mucho más. Las telecos, como Axiata, utilizaban estos sistemas para rastrear y facturar el uso de los teléfonos móviles, vender tarjetas SIM e introducir promociones de productos específicas (por ejemplo, actualizaciones de teléfonos), entre otras actividades. En el pasado, Axiata había ofrecido a las grandes empresas acceso a las funciones de su red, pero concedérselo a cada una de ellas solía llevar meses. Había que negociar acuerdos legales y de reparto de ingresos, y los despliegues se topaban a menudo con obstáculos como el desarrollo de software a medida, que tenía que ser seguro, fácil de usar y compatible con los diferentes requisitos de IT de Axiata y de la gran empresa. El equipo de Rodrigo se dio cuenta de que los activos de red de Axiata podían ser especialmente valiosos para las empresas muy pequeñas que operaban en mercados donde el uso de tarjetas de crédito o pagos en línea era bajo y que no podían diseñar y promocionar nuevos servicios porque no podían acceder a los canales digitales para llegar a los clientes potenciales. Tal vez Axiata podría utilizar sus activos de IT para permitir a las pequeñas empresas locales - como una peluquería, un puesto de comida, un astrólogo, un negocio de clases particulares o un desarrollador de juegos - llegar a clientes potenciales, concertar citas y cobrar rápidamente. Para apoyar a estos negocios, Rodrigo y su equipo decidieron experimentar con un enfoque radical: convertirlos en innovadores del "hágalo usted mismo". Axiata puso sus activos de red a disposición a través de interfaces de programación de aplicaciones (API), a las que se podía acceder y configurar mediante una aplicación o una interfaz web. Los propietarios de las empresas estaban ahora empoderados: Se convirtieron en los innovadores que podían aportar ideas para nuevos servicios que funcionaran para ellos, y no era necesaria la participación de las empresas de telecomunicaciones. Esta comunidad, denominada Ideamart, ha crecido hasta contar con más de 70.000 pequeñas empresas o empresarios que quieren lanzar nuevos servicios en Sri Lanka y Bangladesh, y se está ampliando a otros mercados como Malasia y Camboya. Cómo crear una comunidad de innovación Axiata descubrió que desarrollar el software era la parte fácil. La construcción y el compromiso de la comunidad de pequeñas empresas era mucho más difícil. Surgieron tres ideas importantes. Abrir el mercado. Axiata estrenó Ideamart en 2012, pero en los primeros seis meses pocos clientes accedieron a las funciones de red disponibles. Al entrevistar a las pequeñas empresas que habían mostrado interés en participar, el equipo se enteró de que los propietarios de las empresas tenían muchas ideas para nuevos servicios, sabían cómo escribir el software necesario, pero no sabían cómo comercializar los nuevos servicios entre los clientes. Así que Axiata les enseñó cómo hacerlo. El equipo seleccionó cinco negocios, desarrolló un plan de marketing para ellos, les ayudó a aumentar la base de clientes y mostró sus historias a la comunidad Ideamart. En 18 meses, unos 1.800 desarrolladores participaron en el Ideamart y lanzaron nuevos servicios. Para promover y hacer crecer el ecosistema de innovación, el equipo de Axiata ha organizado cientos de hackathones y programas educativos cada año. También ha organizado eventos dirigidos a mujeres empresarias, que consiguieron aumentar sus aportaciones a Axiata del 0,5% de sus ingresos al 16% en sólo tres años. Facilitar la tecnología Muchas de las pequeñas empresas no estaban familiarizadas con la escritura de software. Al darse cuenta de ello, Axiata creó herramientas basadas en la web y docenas de plantillas de funciones estándar que pusieron las funciones de red de la empresa a disposición de todas las pequeñas empresas. No se requiere codificación: Una pequeña empresa puede diseñar un servicio en línea simplemente marcando casillas y Axiata genera el software automáticamente. Experimentar con modelos de negocio. El negocio tradicional de Axiata había consistido principalmente en productos y servicios de voz y datos personalizados para diferentes mercados. El equipo de Rodrigo se dio cuenta de que Ideamart requeriría un enfoque diferente. Necesitaba permitir a los clientes crear servicios a medida y tuvo que diseñar nuevos modelos de ingresos, que incluían cobrar a los clientes una parte de los ingresos, comisiones por transacción (más bajas que otros servicios de pago) y comisiones por servicios específicos (por ejemplo, ayudar a una pizzería a dirigirse a 1.000 clientes en una campaña de producto). Para hacer operativos todos estos modelos, la empresa tuvo que realizar experimentos para averiguar los precios que aceptarían las pequeñas empresas, que solían ser reducidos, ya que las empresas lo hacían todo ellas mismas. Axiata también aprendió que tenía que cambiar las prácticas empresariales internas. Por ejemplo, la empresa tuvo que averiguar cómo transferirles en pocos días los ingresos que recaudaba en nombre de las pequeñas empresas, mientras que el periodo de crédito habitual para los grandes clientes era de 30 a 60 días. También tuvo que poner a disposición de las pequeñas empresas la información sobre los ingresos de las transacciones en tiempo real. Otra lección más: el equipo tenía que trabajar en un entorno adecuado para sus clientes. Un pequeño equipo de 10 personas en Sri Lanka da soporte al ecosistema local de Ideamart. Y cuando se pidió al equipo que se trasladara de un edificio destartalado a una brillante sede corporativa en Colombo, sus miembros se negaron, temiendo que los propietarios de pequeñas empresas, que suelen llevar pantalones cortos y chanclas, se sintieran intimidados por una torre de oficinas de gran altura. De las tuberías de datos a un ecosistema de innovación Las empresas deben pensar en los activos tecnológicos que tienen en su patio trasero y en el valor que dejan sobre la mesa. Al igual que Axiata, deben ser más creativas y experimentar con nuevos modelos de innovación para captar todo su valor.

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