Los empresarios con más experiencia tienen más problemas con los plazos

El profesor Andy Wu y el doctorando Aticus Peterson, de la Escuela de Negocios de Harvard, realizaron un seguimiento de 314 emprendedores que lanzaron varios productos de hardware tecnológico en la plataforma de crowdfunding Kickstarter entre septiembre de 2010 y junio de 2019. Cuantos más proyectos completaron los fundadores, más amplios fueron los márgenes por los que sobrepasaron sus fechas de salida al mercado. La conclusión: Los emprendedores con más experiencia tienen mayores problemas de plazos. Profesor Wu, defienda su investigación. Wu: Los empresarios tienen fama de no cumplir sus propias fechas de entrega, y los de nuestra muestra no fueron una excepción. Menos de una cuarta parte de sus proyectos se completaron a tiempo. Aunque en teoría la experiencia debería ayudar a la gente a anticipar cuánto tardará en llevar algo a buen puerto, fijar plazos más realistas y ejecutar con mayor rapidez, en la práctica ocurrió justo lo contrario. Y no estamos hablando de contratiempos menores. Observamos retrasos medios de seis semanas adicionales por cada proyecto posterior emprendido por estos empresarios. HBR: ¡Qué extraño! ¿Por qué no aprendían de la experiencia? Para hacer previsiones precisas, hay que anticipar correctamente la complejidad de un proyecto: el número de tareas o componentes interdependientes. A medida que los empresarios ejecutan más proyectos, mejoran en ese aspecto. Pero también descubren cómo mejorar sus productos, añadiendo una complejidad que no esperaban, y ése es el efecto que tiende a dominar. Ambos tipos de aprendizaje son importantes. Pero se cruzan de una forma que hace que los fundadores cada vez más experimentados hagan predicciones cada vez menos realistas y se pasen de los plazos. ¿Por qué no construyen un amortiguador? Lo hacen. Todos los empresarios que entrevistamos intentaron darse más tiempo del que pensaban que necesitarían. Y descubrimos que se daban unos ocho días adicionales, por término medio, para cada proyecto sucesivo. Pero eso no basta. Una nueva característica puede generar una cascada de cambios en los componentes, lo que requiere mucho más trabajo... y tiempo. En el extremo, la complejidad aumenta geométricamente. Al fijar sus plazos, nuestros sujetos de estudio parecían extrapolar linealmente. No veían cuántas cosas más podían salir mal a partir de un solo pequeño cambio. He aquí un ejemplo. Un empresario construyó un ladrillo informatizado que permite a los clientes controlar los motores y las luces de sus creaciones de Lego. Después de lanzar su producto inicial, se enteró de que sería útil añadir sensores para que, por ejemplo, un coche teledirigido pudiera detectar la oscuridad y encender sus luces. Se trata de un cambio incremental -por lo demás, es el mismo producto- y se dio más tiempo para entregarlo del que había necesitado para la versión original. Aun así, subestimó la cantidad de trabajo que esa nueva función le iba a ocasionar. Necesitaba herramientas más sofisticadas y el fabricante original no estaba a la altura. Pasó por otros siete antes de encontrar una empresa que pudiera hacerlo y, por supuesto, se le pasó la fecha de entrega. ¿Por qué centrarse en proyectos de hardware tecnológico? Esos productos -como dispositivos para llevar puestos, impresoras 3D, artilugios educativos y robots- se encuentran entre las ofertas más complicadas que un empresario puede sacar al mercado. Y nos fijamos sólo en las personas que completan varios productos del mismo tipo para que la experiencia pasada fuera relevante. Recopilamos datos de los comentarios y actualizaciones de las páginas de Kickstarter de los emprendedores, donde hablan de los problemas que surgen. Descubrimos que con cada proyecto sucesivo, los problemas inesperados aumentaban una media del 21%. Los emprendedores son famosos por su exceso de confianza, y puede que el éxito inicial acentúe ese sentimiento. ¿Podrían sus hallazgos reflejar simplemente eso? No cabe duda de que el exceso de confianza forma parte de ello, pero la complejidad es un concepto difícil de asimilar y tener en cuenta para cualquiera. Sí, puede que estos empresarios confíen más que la mayoría en su capacidad de ejecución en el futuro. Pero se trata más bien de su incapacidadpara comprender lo difícil que será el futuro. Es un reto al que todos nos enfrentamos. Si han incumplido los plazos en el pasado y no ha ocurrido nada terrible, ¿quizá no les preocupa tanto el futuro? Eso no es probable. Las investigaciones han demostrado que un retraso en el pasado puede perjudicar su capacidad para recaudar fondos en el futuro. Y nuestras entrevistas mostraron que los fundadores se enfadan bastante consigo mismos cuando incumplen sus plazos. Peor aún, los clientes enfadados van a por ellos en las redes sociales; odian eso. Estos empresarios recurrieron al crowdfunding para financiar su trabajo. ¿Cree que vería las mismas tendencias en los fundadores que obtienen su dinero de inversores tradicionales? ¿Quizá estudió un subconjunto que es un poco menos astuto o hábil? Los que recurren a Kickstarter son casi con toda seguridad empresarios en fase inicial, aunque algunos de ellos también obtienen capital riesgo. De hecho, otras fuentes de financiación fue uno de los factores que controlamos. Así que los efectos que encontramos son probablemente más fuertes para los fundadores que están relativamente al principio de sus carreras. Hay razones para creer que cuando se tiene mucha experiencia, se pueden superar algunos de los retos de la previsión. Dicho esto, actualmente estamos estudiando si esto también es un problema para los empresarios respaldados por capital riesgo y cómo podrían resolverlo los inversores. Cuando esos proyectos se retrasan, las sociedades de capital riesgo a menudo tienen que rescatarlos con financiación puente. Estamos intentando averiguar cómo pueden evitar los CR ese resultado haciendo ellos mismos mejores predicciones sobre los plazos. ¿Influyó la cantidad de dinero recaudada en la puntualidad de los lanzamientos de los productos? Sí que la tuvo. De hecho, descubrimos que cuando los empresarios superaban su cantidad objetivo los retrasos empeoraban, porque significaba que más gente de la esperada había pedido el producto. Cuando eso ocurre, suele ser necesario un cambio en la fabricación y la distribución. Si planifica para 100 clientes, necesita un determinado tipo de cadena de suministro. Si de repente 1.000 personas quieren su producto, eso añade un gran choque al sistema. Pero al calcular nuestros resultados, controlamos la cantidad total de dinero recaudado. También controlamos los rasgos empresariales fijos -como el talento natural, la inteligencia y la ética laboral- y si alguien se había embarcado previamente en una campaña de recaudación de fondos sin éxito. Si estaba traumatizado por un fracaso anterior y le preocupaba no poder recaudar suficiente dinero para completar su próximo proyecto, es posible que estableciera un calendario muy agresivo para que pareciera más atractivo a los clientes potenciales. Sin embargo, no encontramos ninguna prueba de ello. ¿Cree que encontraría el mismo patrón de incumplimiento cada vez mayor de los plazos si observara a los innovadores con más experiencia que trabajan en grandes empresas? Esperaríamos el mismo efecto en una gran empresa que estuviera lanzando una serie de innovaciones en una nueva categoría de productos. De hecho, esperaríamos que los retrasos fueran peores porque hay más complejidad organizativa, por lo que se podrían prever incorrectamente más problemas y resultados. Sin embargo, sería diferente para una empresa bien establecida que innova con un producto del que ya ha lanzado muchas versiones. ¿Tiene algún consejo para los fundadores que deseen evitar este escollo? Lo primero que aconsejaría es tomar conciencia de la naturaleza de la complejidad. Surgirán muchas incógnitas desconocidas. Tiene que reconocer que cualquier pequeño ajuste en su producto podría aumentar la complejidad de forma drástica y rápida. Piense geométricamente, no linealmente. Lo segundo es tratar de anticipar mejor los problemas específicos a los que podría enfrentarse. Puede hacerlo experimentando con nuevos componentes en entornos de bajo riesgo -utilizando pruebas de estrés incrementales, producción de lotes pequeños y procesos iterativos como los ágiles- para identificar posibles problemas desde el principio, antes de establecer su calendario. Recuerde que el tiempo es dinero, y estos retrasos no son triviales. Pueden hacer que las empresas se hundan. Así que intente planificarlos lo mejor que pueda.

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