Sensibilización para las ventas

La idea en pocas palabras El problema La gran cantidad de información fiable y fácilmente accesible ha resultado valiosa para los compradores B2B, pero ha complicado el proceso de compra. Existe demasiada información para que los compradores le encuentren sentido por sí solos, lo que les lleva a la indecisión. La causa Cuando los compradores B2B no confían en su capacidad para tomar decisiones de compra impactantes, las retrasan o sólo realizan actualizaciones incrementales. La solución Los mejores representantes de ventas hacen hincapié en la sencillez frente a la exhaustividad. Emplean una variación del método socrático, evitando decir a los clientes lo que tienen que pensar y centrándose, en cambio, en ayudarles a crear un marco en el que puedan tomar sus propias decisiones. La cantidad de información sobre productos y servicios a disposición de los clientes B2B se ha vuelto abrumadora. Informes de analistas, blogs corporativos, publicidad gráfica, marketing por correo electrónico, infografías, podcasts, libros blancos, recomendaciones boca a boca: Todos compiten por la oportunidad de influir en los compradores. Existe tanta información precisa y fiable en línea que los clientes B2B sólo dedican el 17% de su proceso de compra a mantener conversaciones con posibles proveedores. Dedican la mayor parte de su tiempo a investigar de forma independiente a los proveedores y al sector en general. El tesoro de información de fácil acceso ha resultado valioso, pero ha complicado el proceso de compra. Existe demasiada información para que los compradores le encuentren sentido por sí solos. Los mejores representantes de ventas han convertido este enigma en una excelente oportunidad de venta. Han descubierto cómo optimizar su limitado contacto con los clientes para que las conversaciones que mantienen sean más útiles y fructíferas. Se han ganado el derecho a un mayor acceso diferenciándose de los representantes de la competencia y de las fuentes alternativas de información. Han ayudado a los clientes a priorizar perspectivas, cuantificar compensaciones y desconfigurar puntos de vista contrapuestos. Lo hacen haciendo hincapié en la sencillez frente a la exhaustividad. Emplean una versión del método socrático, no diciendo a los clientes lo que tienen que pensar sino ayudándoles a crear un marco en el que tomar sus propias decisiones. El objetivo es apoyar a los clientes independientemente del resultado. Cuando la dirección del comprador se alinea con las capacidades del proveedor, los representantes lo dejan bien claro; por el contrario, se retiran pronto y dirigen su atención a otra parte cuando la alineación resulta esquiva. Por encima de todo, ayudan a los clientes a dar sentido a la información que han encontrado para que tomen decisiones de compra con confianza. Su enfoque es una forma de sensemaking. En Gartner, encuestamos a 1.100 clientes B2B sobre este tema. Casi el 90% coincidieron en que la información que encuentran como parte de una compra es generalmente de alta calidad; es creíble, relevante, respaldada por datos, apoyada por análisis de expertos y transmitida de forma convincente. Pero les cuesta encontrarle sentido. El 55% de los encuestados considera que la información es fiable pero relativamente indiferenciada, lo que les deja esforzándose por identificar criterios viables con los que juzgar las compensaciones entre proveedores. Y el 44% encuentra que la información es digna de confianza pero contradictoria; las distintas piezas son relevantes y creíbles, pero sugieren direcciones opuestas. Los equipos de ventas que utilizan métodos de sensemaking aprovechan esas deficiencias ayudando, organizando y simplificando la investigación de productos de los compradores. En este artículo examinamos el enfoque sensemaking y la psicología que subyace a su necesidad. Exploramos por qué funciona tanto desde el punto de vista del cliente como del vendedor y describimos cómo lo han utilizado las empresas para mejorar el compromiso con los clientes potenciales. Por qué tiene sentido el sensemaking Cuando se ven obligados a decidir ante una cantidad abrumadora de información, las personas suelen recurrir a sesgos cognitivos (véase "Outsmart Your Own Biases", HBR, mayo de 2015). Entre los más comunes se encuentran el anclaje (confiar demasiado en la primera información ofrecida), la perseverancia en la creencia (aferrarse al pensamiento inicial) y el sesgo del statu quo, que en la compra B2B suele traducirse en que los clientes digan: "Hemos decidido estudiar esto más a fondo. Llámenos dentro de seis meses". Las consecuencias para los vendedores son dramáticas. Los clientes que informan de una cantidad abrumadora de información tienen un 54% menos de probabilidades que los demás de realizar una compra de alta calidad (precio elevado, solución de gran alcance) y con pocos remordimientos. Los que encuentran información fiable pero contradictoria tienen un 66% menos de probabilidades de hacerlo, mientras que los que reciben información contradictoria sobre las compensaciones entre vendedores tienen un 33% menos de probabilidades. Si se da más de uno de los escenarios, los impactos son acumulativos. ¿Qué pueden hacer los vendedores? Nuestra investigación identificó dos medidas de la percepción del cliente que son fundamentales para el éxito del acuerdo. La primera es la confianza del cliente en la decisión: el grado en que el grupo comprador cree haber determinado las preguntas correctas a considerar, priorizado la información que más importa e identificado temas coherentes. Los clientes con un alto nivel de confianza en la decisión han conseguido dar sentido a la información y se sienten seguros de su capacidad para tomar una decisión potencialmente más grande, más amplia y más impactante. Tienen un 157% más de probabilidades que los demás de completar una operación de alta calidad y con pocos remordimientos. Los clientes que informan de una cantidad abrumadora de información tienen un 54% menos de probabilidades que los demás de realizar una compra de alta calidad y con pocos remordimientos. La segunda dimensión crítica es la confianza en el vendedor. Las cosas suelen acabar mal cuando un cliente percibe que un representante no le ha proporcionado información completa y exacta porque está centrado en satisfacer sus propias necesidades. Los clientes que se muestran muy escépticos ante las afirmaciones de un representante tienen 1,6 veces menos probabilidades de hacer un trato de alta calidad y con pocos remordimientos que los clientes que creen en las afirmaciones de su representante. Estas conclusiones demuestran la urgente necesidad de que los vendedores no sólo tengan una estrategia de ventas, sino también una estrategia de información clara. Los representantes deben considerar cuidadosamente qué información revelar y cuándo, cómo presentarla y, lo que es más importante, cómo conectarla con todo lo demás que el cliente está aprendiendo, todo ello para asegurarse de que se les considera proactivos y objetivos a la hora de ayudar al cliente a tomar una decisión segura y sensata. Sensemaking frente a los enfoques tradicionales Nuestro análisis reveló tres formas en las que los representantes involucran a los clientes con la información: dando, contando y sensibilizando. Aunque cada enfoque es eficaz hasta cierto punto, el sensemaking aumenta significativamente la probabilidad de compra. Realizamos 1.010 entrevistas a proveedores, preguntándoles por sus estrategias de intercambio de información. Sólo el 21% de los representantes que respondieron han adoptado una técnica de sensemaking. El 35% confía en contar, el 18% en dar y el 26% no tiene ninguna estrategia de intercambio de información. Ningún dato demográfico concreto, como la edad de un representante, los años que lleva vendiendo o los años que lleva vendiendo en una empresa determinada o en un sector o una geografía determinados, influyó realmente en la capacidad de sensemaking, la probabilidad de utilizar el enfoque o el éxito al utilizarlo para cerrar un trato. En otras palabras, los vendedores sensemaking no están tratando de resolver un reto específico de una industria o demografía. Se centran en el reto universal de la sobrecarga de información. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Los vendedores dadivosos se caracterizan por una mentalidad de "más es mejor". Comparten generosamente datos, material colateral, libros blancos, especificaciones de productos y mucho más porque creen que proporcionar información, especialmente en respuesta a las peticiones de los clientes, hace avanzar un acuerdo. Es un esfuerzo de buena fe para hacer avanzar el aprendizaje de los compradores, y parece lo más obvio. Los representantes que dan información a menudo presionan al resto de la organización para obtener información adicional, como si el mero hecho de proporcionarla fuera una demostración convincente de valor. Un enfoque revelador es el que adoptan con más frecuencia los representantes con grandes conocimientos. Respaldados por años de experiencia y profundos conocimientos sobre el tema, los representantes reveladores se basan en anécdotas y opiniones. Exigen poco del resto de la organización; ya han memorizado lo que necesitan o han creado un pitch deck en torno a ello. Nuestra encuesta entre clientes B2B reveló una estrecha relación entre el sensemaking y los resultados positivos. Alrededor del 80% de los clientes que interactuaron con representantes de sensemaking completaron compras de alta calidad y poco arrepentimiento. Sólo el 50% de los clientes que interactuaron con representantes que les dijeron algo y el 30% de los clientes que interactuaron con representantes que les dieron algo lo hicieron. ¿Por qué les va tan bien a los representantes que crean sensibilidad mientras que a los demás les cuesta? Dos tercios de los compradores afirman que creen en las afirmaciones de los representantes que transmiten sensaciones, mientras que sólo el 28% cree en las de los representantes que cuentan y el 13% en las de los representantes que dan. La razón de la pésima actuación de estos últimos es clara: cuando los clientes están luchando con demasiada información de alta calidad y buscan una manera de avanzar, que un representante ponga aún más sobre la mesa, con poca orientación sobre cómo encaja o por qué es importante, sólo empeora las cosas. Da la sensación de ser prepotente e interesado, y aumenta el escepticismo de los clientes y disminuye su confianza en que pueden tomar medidas decisivas. Qué hacen de diferente los vendedores sensibles Dividimos el comportamiento sensemaking en tres grandes categorías: conectar a los clientes con información cuidadosamente seleccionada; aclarar esa información explicándola, simplificándola y desconflictivizándola; y colaborar en el aprendizaje del cliente mediante la orientación socrática. Conectar a los clientes con los recursos pertinentes. Los representantes de Sensemaking seleccionan la información que comparten para que sea útil y clara, incluyendo sólo lo que ayudará a los clientes a avanzar con mayor confianza a lo largo de su proceso de compra. Esa información puede corroborar o socavar las ideas previas del cliente, pero en cualquier caso se elige y se despliega con vistas al progreso de la compra. Los representantes de Sensemaking admiten fácilmente los límites de sus conocimientos. Cuando el escepticismo hacia los vendedores puede ser tan perjudicial, es evidente el valor de decir simplemente: "No lo sé", en lugar de fabricar una verdad a medias que puede ser fácilmente comprobada. Y admitir las propias limitaciones puede forjar una poderosa conexión con los compradores, que probablemente tampoco lo saben. Ese momento de autenticidad personal crea una oportunidad para el descubrimiento y el aprendizaje colaborativos, que el vendedor sensato puede aprovechar ofreciendo información adicional selecta. "Conectar" tiene que ver tanto con la mentalidad como con el comportamiento. Significa envolver la cabeza de los representantes en la idea de que no tienen por qué saberlo todo; de hecho, no deberían intentarlo. Su papel no es tener las respuestas, sino trazar un camino práctico hacia ellas. Aclarar la información. En muchos sentidos, la clave del éxito de un representante de sensibilización es la capacidad de hacer creer al cliente que el representante empatiza con la dificultad de tomar una decisión de compra compleja. Eso requiere ayudar a los clientes a sentir que han hecho las preguntas adecuadas, que han comprendido las perspectivas contrapuestas y que han tenido en cuenta las posibles contingencias. Los vendedores sensibilizadores son especialmente hábiles a la hora de aclarar problemas complejos, explicar información técnica y convertir conceptos abstractos en ideas comprensibles, compartibles y convincentes. Dan a los clientes la información justa y luego les ayudan a interpretar y simplificar ese material de forma significativa, creando una narrativa consistente, coherente y convincente que refuerza la confianza del cliente. Colaboran en el aprendizaje del cliente. Un representante de sensemaking se asegura de que las conclusiones a las que llegan los clientes sean las suyas propias. El objetivo es guiar socráticamente a los compradores en un viaje de aprendizaje, no decirles lo que tienen que hacer. Los representantes de sensemaking suelen animar a los clientes a que verifiquen de forma independiente la información proporcionada por el vendedor y les ofrecen una forma sencilla de hacerlo. Ofrecen un marco de aprendizaje que hace que los clientes sientan que tienen el control; esa confianza aumenta las posibilidades de que los compradores tomen una decisión en lugar de retrasarla o quedarse parados. Sensemaking en acción Veamos cómo dos empresas de software han aplicado sus exclusivos enfoques de ventas sensemaking. Dealertrack, que vende software de gestión de concesionarios (DMS) a concesionarios de automóviles y equipos, sabía que los clientes no actualizan de forma significativa sus sistemas DMS por tres razones. En primer lugar, los concesionarios rara vez sustituyen los sistemas, por lo que aprender sobre los distintos proveedores, soluciones y funciones puede llevar meses. En segundo lugar, suelen carecer de procesos de compra definidos, por lo que a menudo se produce una larga serie de discusiones, contratiempos, nuevas voces, nuevos vendedores y nueva información. En tercer lugar, su toma de decisiones rara vez es lineal. Los distribuidores pueden volver a tomar decisiones y dar un paso adelante en el proceso de compra para luego dar dos hacia atrás. Para guiar mejor a los clientes en sus deliberaciones, Dealertrack reimaginó su papel fundamental en el debate. Pasó de proporcionar información a crear sensaciones. (Divulgación: La compañía madre de Dealertrack, Cox Automotive, es cliente de Gartner). Craig Cutler La empresa de software de recuperación de desastres basado en la nube Expedient luchó con un problema diferente pero igualmente desafiante. Compite en un sector muy disputado dominado por un pequeño número de grandes competidores, entre ellos Amazon, Oracle, Microsoft e IBM. Reconoció la inutilidad de intentar igualar su creación de contenidos, y su investigación reveló que, en cualquier caso, la mayoría de los clientes recurren a sus proveedores y consultores actuales para obtener información. La dirección decidió que sumarse al diluvio de material de investigación sobre los servicios en la nube no haría sino exacerbar la lucha informativa de los clientes. Así que puso en práctica un enfoque de sensemaking para ayudar a los clientes a entender el contenido de terceros durante cada etapa del proceso de compra. Dealertrack y Expedient comprendieron que los alumnos suelen beneficiarse de la información adicional sólo hasta cierto punto (véase "Muerte por sobrecarga de información", HBR, septiembre de 2009). Las personas llegan a un momento en el que han alcanzado su capacidad de aprendizaje, a partir del cual cada nueva visión, perspectiva o punto de datos dificulta la toma de decisiones. La buena toma de decisiones cede el paso a la mala, las decisiones informadas dan paso a las mejores conjeturas y las elecciones pasan a guiarse por sensaciones viscerales. Dealertrack comenzó su proceso de toma de decisiones realizando entrevistas detalladas a los clientes para determinar dos datos críticos: ¿Cuáles eran los hitos importantes en la toma de decisiones de los clientes en el camino hacia el éxito en la compra de un DMS? ¿Y cuáles eran los indicadores de que los clientes los habían alcanzado? Basándose en los resultados de sus entrevistas, Dealertrack centró su nuevo enfoque en ayudar a los clientes a alcanzar cuatro hitos: identificación del problema, exploración de la solución, creación de requisitos y selección del proveedor. Proporcionó información personalizada sobre cada etapa del proceso, incluyendo lo que los clientes debían esperar, lo que debían aprender, cuándo y de qué fuentes debían aprender, a quién implicar, qué evitar y cómo sería una consecución segura de cada hito. Supervisó cuidadosamente el sentimiento de los clientes en torno a los hitos, vigilando los progresos y los puntos de fricción y haciendo un seguimiento de todo con su sistema de gestión de las relaciones con los clientes. Los equipos de ventas dirigieron a los clientes a piezas de información para apoyarles en cada etapa. El equipo de marketing supervisó dónde se ralentizaba el progreso y desarrolló mejores materiales colaterales y contenidos. Expedient adoptó un enfoque diferente. Creó un programa de formación y certificación de vendedores para todos los representantes de primera línea y los directivos. Se pidió a los representantes que identificaran las fuentes de información del sector más habituales de los clientes, lo que permitió a Expedient diseñar y desplegar una estrategia muy específica basada en los patrones actuales de consumo de información de los clientes. Para obtener la certificación, los representantes tuvieron que demostrar sus habilidades de sensibilización durante cursos de formación grabados en vídeo. Los estudios de mercado ayudaron a Expedient a identificar las preguntas más prioritarias que probablemente formularían los clientes. A continuación, la empresa desarrolló una herramienta de evaluación que ofrecía a los compradores un medio práctico para responder a esas preguntas por sí mismos. La herramienta también muestra a los clientes los costes ocultos y los ahorros imprevistos que podrían no identificar. No se diseñó para proporcionarles la evaluación de Expedient sobre su negocio, sino que les ofrece un medio fácil, práctico y personalizado de realizar con confianza su propia evaluación. El marco permite a los clientes organizar, analizar y priorizar rápidamente la información. Eso beneficia a Expedient incluso cuando deciden no realizar una compra; cuanto antes pueda averiguar qué compradores potenciales no encajan bien en su solución, antes podrá buscar oportunidades mejor cualificadas. Aunque Dealertrack y Expedient están dispuestos a alejar a los clientes potenciales de sus propias soluciones en aras de ganar confianza, el sensemaking no es un ejercicio de asesoramiento gratuito. A los clientes les parece un ejercicio agnóstico respecto a los proveedores. Pero los vendedores se benefician económicamente de la técnica de dos formas muy complementarias. Las organizaciones sensemaking se centran en sus puntos fuertes. Los clientes saben que la información que proporciona un representante está sesgada a favor del vendedor; eso es de esperar. La clave está en conseguir que los clientes perciban las decisiones, interpretaciones y elecciones como propias. Las organizaciones de sensibilización ayudan a los clientes a apreciar las cualidades únicas de su empresa. Los criterios que definen en un diagnóstico de madurez de IT, los tipos de empresas que comparan, los campos que incluyen en una calculadora: Todas son oportunidades para influir en el pensamiento del cliente en su beneficio. Pero hay advertencias. Los esfuerzos para conseguir que los clientes consideren -y mucho menos favorezcan- un conjunto de puntos fuertes deben ser lo suficientemente sutiles o convincentes, o ambas cosas, para que no parezcan completamente interesados. Los vendedores sensatos deben proporcionar razones creíbles y objetivas por las que ciertos criterios podrían importar más, o por qué consideraciones específicas podrían merecer una mayor atención, cuando esos criterios o consideraciones favorecen claramente su propia solución. Como ya hemos comentado, la probabilidad de cerrar un trato cae en picado en el momento en que se pierde la objetividad y aparece el escepticismo del cliente. Los vendedores sensatos aumentan el tamaño del pastel. La mayoría de los líderes de ventas estarían de acuerdo en que su mayor competidor no es un proveedor rival; es el statu quo. Y el mayor reto al que se enfrentan los proveedores de soluciones complejas no es la reticencia a realizar una compra; es la reticencia a hacer algo más que tomar las medidas incrementales más pequeñas o los pasos más seguros. El Sensemaking está diseñado para aumentar la probabilidad de que un cliente no se conforme con una solución menor a un precio más bajo -o peor aún, que no tome ninguna decisión. Está sintonizado para hacer frente a la indecisión y la falta de confianza. El sensemaking se gana la confianza de los clientes, lo que hace que se sientan más seguros y les anima a tomar decisiones de mayor riesgo, como comprar el producto más grande y complejo. En Dealertrack, el sensemaking ha reducido drásticamente los acuerdos estancados. Los equipos de ventas informan de una mayor alineación de los stakeholder y menos desacuerdos inesperados. Los acuerdos se completan más rápidamente y los comentarios son abrumadoramente positivos. Expedient ha logrado un éxito similar. Los compradores que se someten a su evaluación se convierten a una tasa del 80%, mientras que la tasa entre los clientes potenciales que renuncian a la evaluación es sólo del 30%. La empresa atribuye la mayor tasa de conversión a la confianza que sienten los clientes durante todo el proceso de toma de decisiones. . . . Es más probable que los clientes realicen compras de alta calidad y con pocos remordimientos cuando están seguros de haber formulado las preguntas adecuadas, priorizado la información correcta e identificado patrones coherentes. Pero el proceso es inherentemente subjetivo. ¿Qué preguntas son las correctas? ¿Qué información es la más importante? ¿Qué constituye un patrón? No existe una medida objetiva para ninguno de estos criterios, pero la abundancia de información indica a los clientes lo que deben pensar. No es de extrañar que les cueste dar sentido a todo ello. En consecuencia, las complejas decisiones de compra B2B se rigen menos por lo que los clientes saben que por la confianza que tienen en su capacidad para tomar buenas decisiones. La falta de confianza en uno mismo impide los grandes acuerdos con más frecuencia que la falta de confianza en un vendedor concreto, por lo que los profesionales de ventas que pueden aumentar la confianza de un cliente en sí mismo son inmensamente valiosos. Los vendedores con más éxito -los vendedores con sentido- capacitan a los clientes para captar cantidades abrumadoras de información y emprender acciones audaces y decisivas con seguridad y tranquilidad.

Sensibilización para las ventas

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