Reavaliando a remuneração dos executivos para atender às necessidades das partes interessadas

Em 2018, um grande fabricante deu a seus principais executivos incentivos focados nas métricas usuais centradas no investidor, incluindo o crescimento da receita e da lucratividade. Três anos depois, após vários acidentes que mataram centenas de clientes, fecharam linhas de fábrica e desencadearam um processo judicial contra acionistas, a empresa demitiu seu CEO e iniciou o processo de reformulação de sua cultura. Dar prioridade inadequada à segurança e à qualidade contribuiu para a perda de vendas e graves danos à reputação, sem mencionar as vidas perdidas. A remuneração dos executivos foi um dos muitos programas que foram reformulados na mudança cultural para enfatizar a segurança. As modificações feitas para incentivar a segurança, além do desempenho financeiro, foram um sinal crucial do novo compromisso da empresa. A evolução dessa empresa demonstra como o terreno está mudando para a remuneração de executivos, de um foco em métricas de acionistas para uma abordagem mais intencional de longo prazo que dê melhor suporte às principais partes interessadas: trabalhadores, fornecedores, comunidades e clientes. A boa notícia é que essa abordagem tende a gerar mais valor total para a empresa. Isso porque, especialmente em nossa economia cada vez mais complexa, o sucesso corporativo depende de relacionamentos sólidos com as partes interessadas. No longo prazo, essa abordagem também beneficia os investidores. Para refletir essa realidade, os pacotes de remuneração da maioria das empresas precisam mudar. Veja a seguir como os conselhos de administração podem mudar a remuneração dos executivos para atender às necessidades comerciais atuais. Comece priorizando as questões das partes interessadas Os conselhos de administração podem começar escolhendo as questões que mais importam para sua empresa. Eles devem se ater a três ou cinco objetivos de toda a empresa para seus programas de remuneração: Devido aos limites de recursos e competências, nenhuma empresa pode satisfazer todas as partes interessadas. O foco é fundamental. Um estudo realizado por Mozaffar N. Khan, George Serafeim e Aaron Yoon constatou que as empresas que se concentraram nas questões prioritárias das partes interessadas superaram as rivais em mais de quatro pontos percentuais. Para restringir as principais questões de sua empresa, os diretores devem primeiro identificar as partes interessadas prioritárias críticas para o sucesso futuro da empresa, como: clientes com potencial para gerar receita ou lucros substanciais; funcionários em partes críticas da cadeia de valor; fornecedores de peças ou serviços essenciais; e comunidades que sofrem com externalidades, como poluição, que podem limitar a licença de operação da empresa. Os conselhos de administração devem então fazer as seguintes perguntas: A questão proposta é essencial para a missão da empresa e trata de uma oportunidade ou risco comercial significativo? Ela constrói a marca ou permite a expansão para mercados promissores? A empresa pode abordar a questão com suas capacidades ou conhecimentos específicos? A ação proposta teria um impacto positivo significativo nos resultados desejados das partes interessadas, minimizando os danos a outras partes interessadas? A empresa pode controlar diretamente seus esforços ou deve fazer parcerias com outras organizações para atingir suas metas? Os benefícios para a empresa e para a sociedade superam os custos da ação para a empresa? Determinar quais questões realmente devem ser incluídas na remuneração Os conselhos de administração têm várias razões para incluir métricas de partes interessadas nos incentivos. Sua inclusão sinaliza, interna e externamente, os compromissos da empresa e torna os executivos responsáveis pela execução eficaz da estratégia. Entretanto, apenas algumas estratégias das partes interessadas merecem ser incluídas na remuneração dos executivos. Os incentivos de remuneração só funcionam quando em número reduzido. Os conselhos de administração têm muitas outras opções para criar a responsabilidade dos executivos, como relatórios públicos de progresso, sistemas de reconhecimento, promoções ou realocação de orçamentos. Para identificar quais questões devem ser associadas à remuneração, os conselhos de administração devem se perguntar: A questão é tão prioritária que supera outras preocupações operacionais, como a melhoria da inovação ou das cadeias de suprimentos? As empresas precisam considerar as prioridades de forma holística em vez de apenas comparar ESG e outras partes interessadas. A diretoria pode coletar com eficiência os dados necessários para determinar o sucesso usando os sistemas existentes ou novos? Os incentivos de remuneração exigem fontes de dados confiáveis e oportunas, de preferência de terceiros, para aumentar a credibilidade e o benchmarking. Como muitos dos benefícios da abordagem das preocupações das partes interessadas envolvem intangíveis, como o aumento da reputação, eles provavelmente não devem ser incluídos na remuneração até que possam ser quantificados ou, pelo menos, concretizados o suficiente para que o conselho de administração possa decidir. A gerência tem um plano plausível para definir e atingir as metas? Qualquer meta deve ter um componente de cima para baixo que mostre o que a empresa deve realizar com base nas expectativas das partes interessadas, nas regulamentações ou nas ações da concorrência, e um componente de baixo para cima que reflita o que os gerentes de baixo para cima acreditam ser possível alcançar. Isso deve ser acompanhado de um plano bem elaborado para atingir a meta, caso contrário, é provável que ela não seja atingida. A inclusão da métrica levará a jogos ou consequências não intencionais? Por exemplo, a redução da poluição e dos gases de efeito estufa levará à perda de empregos por meio do fechamento de fábricas? O investimento em um único fornecedor reduzirá a resiliência? A diretoria está disposta a divulgar aos investidores e ao público se não conseguir atingir uma meta de remuneração? A transparência é exigida pela maioria dos programas de remuneração de executivos. Se o conselho se recusar, esse é um motivo suficiente para abandonar o incentivo. Como as empresas estão adicionando métricas de partes interessadas à remuneração Atualmente, as métricas das partes interessadas são usadas por mais da metade das empresas do S&P 500, mas seu uso na remuneração geralmente está nos estágios iniciais. As medidas geralmente são um item secundário em componentes individuais de remuneração ou um ajuste discricionário em toda a empresa (geralmente em um scorecard). Até o momento, a maioria dessas métricas das partes interessadas foi incluída no bônus anual, não nos incentivos de três anos. Algumas empresas de setores extrativistas, como mineração, petróleo e gás, foram mais longe. Sua licença para operar depende do atendimento às necessidades das partes interessadas. Um líder nessa área é uma grande empresa global que conta com a boa vontade dos governos anfitriões. A empresa também precisa atrair gerentes qualificados para locais remotos. Suas partes interessadas são, portanto, seus gerentes de campo e as comunidades onde opera. A empresa incorpora um scorecard de sustentabilidade em seu plano de incentivo de longo prazo, com um componente ponderado de 25% para toda a empresa, baseado em indicadores de segurança do trabalhador, desenvolvimento social e econômico, direitos humanos, meio ambiente e conformidade. Outros 10% referem-se à gestão do capital humano. Para o bônus anual, o conselho usa critérios baseados em um scorecard separado que avalia a implementação de sua estratégia de ESG, incluindo a gestão de sua pegada ambiental e a garantia de relatórios regulares e transparentes. A empresa tem sistemas sofisticados de monitoramento de métricas e os compartilha com seus reguladores. Cada gerente de campo é avaliado regularmente em relação a um plano para atingir a conformidade. O custo do desenvolvimento de uma grande instalação chega a bilhões, portanto, a desvantagem do fracasso é enorme. Esses incentivos ajudaram a impulsionar a empresa para um nível elevado nos índices de sustentabilidade publicados. A TI lidera seu próprio setor nas categorias de relatórios ambientais, riscos relacionados à água, relatórios sociais e direitos humanos. Outro exemplo é uma empresa de dispositivos médicos da S&P 500. Suas partes interessadas prioritárias são os pacientes, os prestadores de serviços de saúde que usam seus dispositivos e as comunidades onde esses prestadores operam ou onde a empresa tem suas fábricas. A missão da empresa é salvar e melhorar a qualidade de vidas. Para fazer isso de forma eficaz, ela precisa desenvolver produtos seguros e econômicos, maximizar o acesso aos seus dispositivos, garantir a qualidade nas cadeias de suprimento e distribuição e cumprir as regulamentações. Para atingir essas metas, é preciso ter uma cultura aberta, em que todos os funcionários contribuam para a inovação e levantem preocupações que, de outra forma, poderiam não ser identificadas. Portanto, o bônus anual para executivos de toda a empresa tem duas partes. A primeira se concentra nas principais métricas financeiras de crescimento e lucratividade, enquanto a segunda aborda a qualidade operacional e dos produtos, a conformidade, os resultados para os pacientes e o acesso. Se os resultados financeiros forem ruins, nenhum executivo receberá um bônus. Mas se esses resultados atingirem um determinado nível e, ao mesmo tempo, atingirem as metas mais orientadas para as partes interessadas, o bônus pode chegar ao dobro da meta financeira básica. Com esses dois componentes de remuneração, a empresa superou seus pares do setor de forma consistente, tanto em termos de retorno para os acionistas quanto de resultados para os pacientes. Os funcionários veem a missão da empresa ser reforçada diariamente por meio da cultura e dos planos de incentivo, o que faz da empresa um empregador preferencial com os melhores talentos e baixo índice de atrito. O compromisso com o propósito corporativo de atender às partes interessadas abriu uma valiosa conversa sobre como as empresas medem o sucesso. As empresas que alinham as prioridades das partes interessadas e as prioridades do negócio podem se diferenciar de uma forma que capta o interesse dos funcionários e clientes e beneficia suas comunidades. Os conselhos e as equipes de gestão que se engajam nesse diálogo podem transformar a viabilidade futura e o crescimento de longo prazo de suas empresas.

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Resumo.

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