Como vender suas ideias para a cadeia de comando

O senhor tem uma grande ideia - um ajuste de produto que economizará dinheiro para sua empresa, uma mudança de processo para aumentar a produtividade de sua equipe ou um plano para evitar uma crise iminente. Só há um problema: o senhor não sabe como abordar o seu chefe sobre isso ou, pior ainda, tentou e não conseguiu chamar a atenção dos superiores. Apesar da abundância de pesquisas sobre o valor da inovação de baixo para cima e da solução de problemas, muitos trabalhadores ainda se sentem reprimidos ao dar feedback aos seus chefes ou fazer sugestões. Uma pesquisa com funcionários dos EUA revelou que 70% deles não se sentiam à vontade para levantar uma questão com o chefe, mesmo quando era importante, e um estudo de referência de 2003 revelou que 85% dos funcionários não apresentavam suas ideias porque tinham medo de se manifestar. Outras pesquisas mostram que, mesmo quando os funcionários se manifestam, suas sugestões geralmente não levam a mudanças. Por exemplo, um estudo da Accenture mostrou que quase três quartos das ideias enviadas por meio de ferramentas corporativas de sugestões on-line definharam e nunca foram implementadas. Outro estudo realizado em um hospital revelou que, das 200 ideias compartilhadas pelos funcionários, a maioria foi inicialmente rejeitada e menos de um quarto chegou a ser implementado. Nas últimas duas décadas, estudei como os funcionários oferecem recomendações solicitadas e não solicitadas e como os gerentes reagem. Obviamente, há muitas razões pelas quais as ideias - inclusive as dos líderes seniores - não chegam a ser implementadas. Mas, com muita frequência, boas ideias são ignoradas ou rejeitadas. Descobri que dois fatores são fundamentais para uma apresentação bem-sucedida: ter confiança para fazer sua sugestão e saber como estruturá-la para obter a melhor recepção do seu chefe. Alguns gerentes serão mais inacessíveis e indiferentes do que outros, mas pesquisas mostram que a maioria está mais aberta a ideias e sugestões do que o senhor imagina - desde que sejam abordadas de forma eficaz. Nos estudos que meus colegas e eu realizamos em organizações de saúde, restaurantes, petróleo e gás, tecnologia e serviços financeiros, descobrimos várias estratégias que o senhor pode usar para se fazer ouvir pelos gerentes, melhorando assim o desempenho da sua empresa e sua própria experiência no trabalho. Descobrimos que a chave para vender sua ideia para a cadeia de comando é entender a psicologia dos superiores - entrar na cabeça deles. Isso pode ajudá-lo a reconhecer o que faz a balança pender a seu favor e a identificar os (raros) casos em que é melhor tentar contorná-los ou passar por cima deles. Entenda as inseguranças de seu gerente Ao decidir se deve se manifestar sobre uma ideia ou um problema no trabalho, a maioria dos funcionários pensa primeiro em sua própria posição. Quero arriscar o possível constrangimento de ser rejeitado pelo chefe? Será que meu gerente me verá como um reclamão, um preocupado ou um agitador de panelas? Poucas pessoas, entretanto, concentram-se no ego do gerente. Como essa sugestão fará com que meu chefe se sinta? Ser o chefe vem acompanhado de grandes expectativas. Supõe-se que os líderes sejam bem informados e saibam o que fazer o tempo todo ou na maior parte do tempo. Isso pode fazer com que eles se sintam inseguros e os deixe menos abertos às ideias dos subordinados. Considere a pesquisa que fizemos com gerentes altamente qualificados - químicos, geólogos, geofísicos, engenheiros de petróleo e ambientais, perfuradores e equipe executiva - em uma empresa multinacional de petróleo e gás. Descobrimos que, apesar de serem extremamente bem-sucedidos, muitos não tinham confiança em sua capacidade de liderar. Em outro estudo, descobrimos que, a cada redução de um ponto na confiança em uma escala de cinco pontos, os gerentes tinham 35% menos probabilidade de solicitar conselhos de seus funcionários. E um estudo de acompanhamento com mais de 130 gerentes de vários setores mostrou que os gerentes inseguros davam aos funcionários que se manifestavam avaliações 21% mais negativas - e implementavam suas ideias com 14% menos frequência - do que os gerentes que se sentiam mais confortáveis em suas funções. É claro que alguns líderes são capazes de absorver feedback e ideias sem se sentirem criticados ou ameaçados. Mas, mesmo nesses casos, há muito pouca desvantagem em proteger seus egos e neutralizar suas inseguranças. E é possível fazer isso sem se sentir manipulador ou bajulador ou sem fazer muito esforço. O ideal é que, ao propor uma ideia aos superiores, o senhor já tenha estabelecido as bases, criando confiança e boa vontade. Dar ao seu gerente um feedback positivo e expressar gratidão pode ajudar nesse sentido, desde que os sentimentos sejam genuínos e transmitidos muito antes de sua apresentação. Pode ser algo tão simples como: "Gostei muito da apresentação" ou "Obrigado pelo apoio do senhor na reunião de hoje". Conforme demonstrou a pesquisa de Adam Grant, Sharon Parker e Catherine Collins, os gerentes prestam atenção se seus funcionários tendem a ajudar a si mesmos ou a ajudar os outros. Ao apoiar rotineiramente seus colegas, o senhor envia sinais de que suas sugestões são destinadas a melhorar a organização como um todo e a posição de seu gerente. Na verdade, transmitir explicitamente a benevolência de seus motivos pode ser útil ao fazer uma sugestão ao seu chefe, de acordo com uma pesquisa conduzida por Leslie John, da Harvard Business School. Especialmente quando estiver dando um feedback negativo, prefaciar seus comentários com uma frase simples, como "Eu realmente quero o melhor para o senhor", pode ajudá-lo a evitar a penalidade de simpatia que os mensageiros de más notícias geralmente pagam. Quando possível, aborde seu gerente em particular e não em público. Um estudo realizado por Sofya Isaakyan da Rotterdam School of Management e colegas mostrou que os gerentes se sentiam 30% menos ameaçados quando os funcionários falavam com eles individualmente do que quando as sugestões eram feitas na frente de outros funcionários. Por fim, tente estruturar suas sugestões de forma a vinculá-las às metas declaradas da empresa. Você pode fazer referência a comunicações anteriores do seu chefe: por exemplo, "O senhor já falou antes sobre seu foco em design intuitivo. Aqui está minha ideia para melhorar a facilidade de uso do produto X" ou "Eu estava pensando naquele e-mail que o senhor enviou sobre a importância da diversidade, equidade e inclusão e me perguntando se poderíamos fazer mais progresso mudando nossos esforços de recrutamento de Y para Z". Evite mensagens contraditórias Ao vender uma ideia, as pessoas geralmente a enquadram combinando duas mensagens: os benefícios de fazer algo novo e o risco da inação. Isso é um erro. Em cinco estudos realizados com executivos de dezenas de setores, meus colegas e eu aprendemos que os gerentes têm maior probabilidade de endossar mensagens que se concentram em uma oportunidade ou em uma ameaça; a combinação das duas coisas é a que recebe menos apoio. Em um dos estudos, analisamos mais de 850 ideias enviadas por 350 funcionários de um sistema hospitalar no Centro-Oeste. Elas incluíam sugestões sobre como melhorar a satisfação da equipe, a qualidade do atendimento, a satisfação do paciente e a segurança do paciente. Descobrimos que, quando as propostas faziam referência tanto a uma oportunidade quanto a uma ameaça, os gerentes precisavam se esforçar mais para entender a natureza e a gravidade do problema, a solução e por que a proposta era melhor do que o status quo. O aumento do trabalho cognitivo trouxe um escrutínio adicional e coloriu a forma como os gerentes avaliaram essas ideias, muitas vezes levando à sua rejeição. Por outro lado, as propostas que usavam um quadro tinham maior probabilidade de serem aprovadas. Qual estrutura o senhor deve usar? Nossa pesquisa revelou que os funcionários devem tentar discernir se os gerentes para os quais estão fazendo o pitch têm um "foco em promoção" (ou seja, eles se concentram em aspirações, ideais, no futuro e em jogar para ganhar) ou um "foco em prevenção" (eles estão preocupados em permanecer vigilantes, gerenciar as desvantagens e jogar para não perder) e, em seguida, enquadrar as propostas de acordo com isso. Um gerente focado em promoção vai querer saber se uma ideia apresenta uma oportunidade nova e empolgante, com grandes vantagens. Um gerente com foco na prevenção precisará saber como a sugestão ajudará a equipe a evitar um problema ou uma perda. Nossa pesquisa em vários estudos envolvendo mais de 800 gerentes da linha de frente mostra que adaptar a mensagem à personalidade de um gerente pode aumentar a probabilidade de uma ideia ser aprovada em 15% a 18%. Não existe uma maneira infalível de diagnosticar o foco de seu gerente, mas a maioria das pessoas tem um relato. Seu chefe está preocupado em obedecer às regras, seguir os procedimentos operacionais padrão e defender a política da empresa? O senhor é muito cuidadoso ao delinear e executar planos? Meticuloso com os detalhes do trabalho e não bagunça nada? Se sim, ele provavelmente tem um foco na prevenção. Ou seu gerente gosta de iniciar projetos, mas não necessariamente termina todos eles? Ela fala com frequência sobre o que o futuro lhe reserva? Prefere que os outros se preocupem com os detalhes dos projetos? Deixa passar pequenos erros? Nesse caso, é provável que ela tenha um foco de promoção. Facilite a implementação Mesmo quando os gerentes percebem o mérito de uma ideia, não há garantia de que eles a apoiarão em meio a uma infinidade de desafios e prioridades concorrentes. Portanto, é útil prever os possíveis obstáculos e explicar como eles podem ser superados. Em estudos realizados em um grande hospital de emergência, em uma empresa imobiliária comercial e em uma empresa contratante do setor de defesa, descobrimos que os gerentes geralmente avaliam uma ideia gerada por um funcionário considerando três questões: Quais recursos financeiros e humanos serão necessários para implementá-la? Qual será a dificuldade de contar com a ajuda de outras pessoas? Vale a pena dedicar tempo, energia e capital político à TI? O senhor deve abordar todas as três áreas de preocupação em sua proposta. Considere a história cautelosa de um médico que sugeriu que o fluxo de pacientes do pronto-socorro poderia ser gerenciado de forma mais eficaz usando mais enfermeiros para fazer a triagem dos pacientes. Embora os benefícios fossem substanciais (por exemplo, os pacientes receberiam cuidados críticos mais rapidamente), os custos provavelmente seriam altos: a proposta poderia exigir um número adicional de funcionários, apresentar desafios de agendamento e causar escassez de pessoal qualificado em outras áreas do hospital, como a UTI e as salas de cirurgia. O médico não havia pensado o suficiente sobre esses obstáculos antes de falar com seu gerente e, por isso, a ideia foi rapidamente descartada. Uma enfermeira com quem conversamos contou uma história semelhante. Ela propôs um sistema melhor para lidar com pacientes psiquiátricos e intoxicados que estavam sobrecarregando o pronto-socorro, mas como o plano exigia a coordenação com vários grupos externos - polícia, serviços sociais, formuladores de políticas e outros, cada um deles com diferentes contatos dentro do hospital - seu chefe não conseguia ver uma maneira de torná-lo realidade. Se ela tivesse pensado em como esses relacionamentos poderiam ser gerenciados, sua proposta provavelmente teria ganhado mais força. Em contrapartida, outro médico que manteve as preocupações da gerência em mente ao apresentar uma possível solução para um problema foi mais bem-sucedido. Como seu hospital era o único centro de trauma de nível 1 da região, atraía muita atenção da mídia, desde repórteres cobrindo lesões sensacionais até fotógrafos capturando celebridades locais recebendo tratamento. Os gerentes, enfermeiros e médicos tinham que gastar um tempo valioso fora de suas tarefas de assistência médica para lidar com os veículos de comunicação. Em vez de sugerir que o hospital contratasse uma equipe adicional de relações públicas ou criasse um processo caro e complicado para lidar com a mídia, o médico fez uma sugestão simples: erguer uma barreira de privacidade na entrada da ambulância, impedindo que a mídia visse os pacientes que chegavam. Isso custou alguns milhares de dólares, não exigiu nenhum tempo da equipe e poupou o hospital de muitas dores de cabeça. Portanto, antes de abordar os superiores, pense um pouco nos possíveis desafios à execução. O senhor pode acabar descartando sua ideia, mas, em geral, pensar nos obstáculos fortalecerá seu argumento. Ao apresentar sua proposta, descreva como os orçamentos e as pessoas poderiam ser redistribuídos para a sua ideia sem causar estresse indevido em outros projetos ou partes da empresa. Discuta quais aliados o senhor precisará recrutar e ofereça-se para ajudar a trazê-los para a empresa. E não se esqueça de destacar como sua ideia se alinha com os valores e a estratégia da organização e por que o apoio a ela vale a pena para seu gerente. Por exemplo, um funcionário que tenta persuadir o chefe a permitir que a equipe continue a trabalhar remotamente após a pandemia pode se concentrar nas vantagens econômicas (como a economia de custos imobiliários) se souber que a empresa está particularmente focada em administrar um P&L apertado. Ou, se a organização e seus líderes divulgarem seu compromisso com o bem-estar da equipe e com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e recompensarem os chefes que estimulam o engajamento promovendo esses esforços, ela poderá enfatizar os benefícios de eliminar os longos deslocamentos dos funcionários. Ao explorar os principais valores da empresa - que geralmente se refletem nas medidas específicas pelas quais seu gerente é avaliado - o senhor pode enquadrar melhor suas ideias para que elas pareçam mais dignas de ação. De fato, um estudo conduzido por David Mayer mostrou que, em organizações orientadas por valores, os funcionários que falaram sobre os valores da empresa ao defender uma ideia foram 24% mais bem-sucedidos do que aqueles que não o fizeram. Aproveite os colegas Muitas vezes, os funcionários não buscam orientação ou apoio dos colegas de trabalho antes de oferecer feedback e sugestões. Em um estudo que realizei, cerca de 60% das pessoas falaram diretamente com seus gerentes antes de apresentar suas ideias aos colegas para ver se elas tinham mérito. Isso é surpreendente, uma vez que a primeira pergunta que os gerentes fazem a si mesmos é se a questão é importante e afeta muitas partes interessadas - ou se o funcionário está sendo excessivamente entusiasmado ou se é uma "roda que chia". Muitas vozes são obviamente mais persuasivas do que apenas uma, e os aliados lhe dão credibilidade. Antes de abordar seu chefe, compartilhe seus pensamentos com seus colegas de trabalho, peça conselhos sobre como melhorar seu discurso e pergunte se pode mencionar o apoio deles ou se eles estariam dispostos a se juntar a você na apresentação da ideia. Em vários estudos, os funcionários que amplificaram as vozes de outras pessoas em suas apresentações foram de 15% a 20% mais influentes do que aqueles que falaram apenas em seu próprio nome. O senhor pode até considerar pedir a um colega de trabalho bem posicionado que apresente sua ideia para o senhor. Um colega que tenha mais experiência na área ou um relacionamento melhor com seu chefe pode ser mais persuasivo do que o senhor. Melhor ainda se o senhor puder escolher alguém que não se beneficiará diretamente com a mudança; os argumentos dessa pessoa provavelmente serão vistos como mais legítimos. Afinal de contas, seu colega está se esforçando pelo senhor. Em um estudo futuro, meus coautores e eu descobrimos que as pessoas que falaram em nome de outras eram 57% mais influentes do que aquelas que falaram por si mesmas. Unir forças com os colegas tem ainda outro benefício: ajuda a dissipar qualquer frustração instintiva que o gerente possa descontar na pessoa que está fazendo a sugestão. Uma pesquisa realizada por Leslie John descobriu que as pessoas são propensas a menosprezar aqueles que lhes dizem coisas que elas não querem ouvir, ou seja, elas atiram no mensageiro. A segurança está nos números, portanto, aliste alguns aliados. Fale com a pessoa certa Colocar-se no lugar do seu gerente também fará com que o senhor tenha mais chances de identificar os casos em que ele não pode ajudar. É inútil levantar continuamente questões com um chefe que não tem poder ou autoridade para resolvê-las. Por exemplo, um funcionário de um restaurante falou com seu gerente de turno sobre os salários mais baixos recebidos por pessoas que estavam na empresa há anos, em comparação com os recebidos por trabalhadores muito menos experientes. Ele logo percebeu que seu chefe não tinha controle sobre a política de remuneração, mas sim o RH corporativo e, ao levar o assunto à pessoa errada, era mais provável que ele causasse frustração do que inspirasse mudanças positivas. Nesses casos, considere o que é da alçada de seus gerentes e se outros gerentes seriam alvos melhores para suas sugestões. Quem tem o direito de decidir? É a área de recursos humanos? As instalações? O gerente do seu gerente? Se não estiver claro quem é a pessoa certa, o senhor pode tentar usar sistemas formais de reclamação ou caixas de sugestões digitais para ajudá-lo a divulgar suas ideias. Para deixar claro, não estou recomendando que o senhor simplesmente contorne seu chefe quando achar que ele não pode ou não quer agir. Isso é desaconselhável na maioria dos casos, especialmente em organizações altamente políticas e de cima para baixo ou se o seu gerente for particularmente sensível. Uma abordagem muito melhor é convocar seu chefe como um aliado para vender sua ideia ao departamento certo ou à cadeia de comando. Aborde seu gerente como um colaborador e co-conspirador e peça ajuda para elaborar sua sugestão de forma a repercutir entre os executivos mais graduados. Ao espalhar a notícia, tente encontrar oportunidades para conversas informais com superiores. À medida que as atividades no escritório forem retomadas, procure-os no refeitório, no elevador, na festa de fim de ano. Os chefes que poderiam se recusar a marcar uma reunião com um funcionário para discutir um problema provavelmente acharão as conversas improvisadas menos intimidadoras ou até mesmo dignas de nota. . . . Apesar dos benefícios evidentes, a inovação raramente surge de baixo para cima na maioria das organizações. Entretanto, a culpa por essas oportunidades perdidas nem sempre é da gerência. Para vender suas ideias para a cadeia de comando, pense na psicologia por trás da resistência dos gerentes e reformule suas propostas de forma a torná-lo um defensor mais persuasivo da mudança.

Como vender suas ideias para a cadeia de comando

Resumo.

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