Cómo vender sus ideas en la cadena de mando

Tiene una gran idea: un retoque en un producto que ahorrará dinero a su empresa, un cambio en un proceso para aumentar la productividad de su equipo o un plan para atajar una crisis que se avecina. Sólo hay un inconveniente: no está seguro de cómo planteárselo a su jefe o, lo que es peor, ha intentado llamar la atención de los superiores y no lo ha conseguido. A pesar de las abundantes investigaciones sobre el valor de la innovación ascendente y la resolución de problemas, muchos trabajadores siguen sintiéndose reprimidos a la hora de dar su opinión a sus jefes o hacer sugerencias. Una encuesta realizada entre empleados estadounidenses reveló que un 70% no se sentía cómodo planteando un problema a su jefe aunque fuera importante, y un estudio histórico de 2003 reveló que el 85% de los empleados retenían sus ideas porque tenían miedo de hablar. Otras investigaciones demuestran que incluso cuando los empleados se manifiestan, sus sugerencias no suelen conducir al cambio. Por ejemplo, un estudio de Accenture demostró que casi tres cuartas partes de las ideas enviadas a través de las herramientas corporativas de sugerencias en línea languidecían y nunca se ponían en práctica. Otro estudio de un hospital descubrió que de 200 ideas compartidas por los empleados, la mayoría fueron rechazadas inicialmente y menos de una cuarta parte llegaron a ponerse en práctica. Durante las dos últimas décadas, he estudiado cómo los empleados ofrecen recomendaciones solicitadas y no solicitadas y cómo responden los directivos. Obviamente, hay muchas razones por las que las ideas -incluidas las de los altos dirigentes- no llegan a ponerse en práctica. Pero con demasiada frecuencia las buenas ideas son ignoradas o rechazadas. He descubierto que hay dos factores clave para que una propuesta tenga éxito: tener la confianza necesaria para hacer su sugerencia y saber cómo enmarcarla para obtener la mejor acogida por parte de su jefe. Algunos jefes serán más inabordables e insensibles que otros, pero las investigaciones demuestran que la mayoría están más abiertos a las ideas y sugerencias de lo que se imagina, siempre que se les aborde con eficacia. En los estudios que mis colegas y yo hemos realizado en organizaciones de atención sanitaria, restauración, petróleo y gas, tecnología y servicios financieros, hemos descubierto varias estrategias que puede utilizar para hacerse oír por los directivos, mejorando así tanto el rendimiento de su empresa como su propia experiencia en el trabajo. Hemos descubierto que la clave para vender su idea en la cadena de mando es comprender la psicología de los superiores, meterse en sus cabezas. Hacerlo puede ayudarle a reconocer qué inclina la balanza a su favor y a identificar los (raros) casos en los que es mejor intentar rodearlos o pasar por encima de ellos. Comprenda las inseguridades de su jefe A la hora de decidir si hablar sobre una idea o un problema en el trabajo, la mayoría de los empleados piensan primero en su propia posición. ¿Quiero arriesgarme a la posible vergüenza de ser rechazado por el jefe? ¿Me verá mi jefe como un quejica, un preocupón o un agitador de ollas? Pocas personas, sin embargo, se centran en el ego de su jefe. ¿Cómo hará sentir esta sugerencia a mi jefe? Ser el jefe conlleva grandes expectativas. Se supone que los líderes están bien informados y saben qué hacer todo o casi todo el tiempo. Eso puede hacerles sentir inseguros y dejarles menos abiertos a las ideas de los subordinados. Considere la encuesta que hicimos a directivos con un alto nivel de formación -químicos, geólogos, geofísicos, ingenieros de petróleo y medio ambiente, perforadores y personal ejecutivo- en una empresa multinacional de petróleo y gas. Descubrimos que, a pesar de tener grandes logros, muchos carecían de confianza en su capacidad para dirigir. En otro estudio, descubrimos que con cada disminución de un punto en la confianza en una escala de cinco puntos, era un 35% menos probable que los directivos solicitaran consejo a sus empleados. Y un estudio de seguimiento de más de 130 directivos de distintos sectores demostró que los directivos inseguros daban a los trabajadores que hablaban evaluaciones un 21% más negativas -y ponían en práctica sus ideas con un 14% menos de frecuencia- de lo que lo hacían los directivos que se sentían más cómodos en sus funciones. Por supuesto, algunos líderes son capaces de absorber los comentarios y las ideas sin sentirse criticados o amenazados. Pero incluso en esos casos, hay muy pocos inconvenientes en proteger sus egos y neutralizar sus inseguridades. Y es posible hacerlo sin sentirse manipulador o adulador ni esforzarse mucho. En el mejor de los casos, cuando proponga una idea a los superiores, ya habrá sentado las bases generando confianza y buena voluntad. Dar a su jefe comentarios positivos y expresar gratitud puede ayudar en este sentido, siempre que los sentimientos sean auténticos y se transmitan mucho antes de su propuesta. Puede ser algo tan sencillo como: "Me ha gustado mucho la presentación" o "Gracias por su apoyo en la reunión de hoy". Como han demostrado las investigaciones de Adam Grant, Sharon Parker y Catherine Collins, los directivos prestan atención a si sus empleados tienden a ayudarse a sí mismos o a ayudar a los demás. Al apoyar rutinariamente a sus compañeros, envía señales de que sus sugerencias están diseñadas para mejorar la organización en su conjunto, y la posición de su jefe. De hecho, transmitir explícitamente la benevolencia de sus motivos puede ser útil a la hora de hacer una sugerencia a su jefe, según una investigación dirigida por Leslie John, de la Harvard Business School. Especialmente cuando dé una opinión negativa, anteponer a sus comentarios una simple frase como "Realmente quiero lo mejor para usted" puede ayudarle a evitar la penalización de simpatía que suelen pagar los mensajeros de malas noticias. Cuando sea posible, diríjase a su jefe en privado y no en público. Un estudio realizado por Sofya Isaakyan, de la Escuela de Gestión de Rotterdam, y sus colegas demostró que los directivos se sentían un 30% menos amenazados cuando los empleados hablaban con ellos a solas que cuando las sugerencias se hacían delante de otros empleados. Por último, intente enmarcar sus sugerencias de forma que las vincule con los objetivos declarados de la empresa. Puede hacer referencia a comunicaciones anteriores de su jefe: por ejemplo, "Usted ha hablado antes de su interés por el diseño intuitivo. Esta es mi idea para mejorar la facilidad de uso de X producto" o "Estaba pensando en ese correo electrónico que envió sobre la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión y me preguntaba si podríamos progresar más cambiando nuestros esfuerzos de contratación de Y a Z". Evite los mensajes contradictorios Al vender una idea, la gente suele enmarcarla combinando dos mensajes: los beneficios de hacer algo nuevo y el riesgo de la inacción. Esto es un error. A lo largo de cinco estudios con ejecutivos de docenas de industrias, mis colegas y yo aprendimos que los directivos son más propensos a respaldar los mensajes que se centran en una oportunidad o en una amenaza; una combinación de ambos obtiene el menor apoyo. En uno de los estudios, analizamos más de 850 ideas presentadas por 350 empleados de un sistema hospitalario del Medio Oeste. Incluían sugerencias sobre cómo mejorar la satisfacción del personal, la calidad de la atención, la satisfacción del paciente y la seguridad del paciente. Descubrimos que cuando las propuestas hacían referencia tanto a una oportunidad como a una amenaza, los directivos tenían que esforzarse más para comprender la naturaleza y la gravedad del problema, la solución y por qué la propuesta era mejor que el statu quo. El mayor trabajo cognitivo supuso un escrutinio adicional y coloreó la forma en que los directivos evaluaron esas ideas, lo que a menudo condujo a su rechazo. En el lado opuesto, las propuestas que utilizaban un marco tenían más probabilidades de ser aprobadas. ¿Qué marco debe utilizar? Nuestra investigación reveló que los empleados deben tratar de discernir si los directivos a los que se dirigen tienen un "enfoque de promoción" (es decir, se centran en las aspiraciones, los ideales, el futuro y juegan a ganar) o un "enfoque de prevención" (están preocupados por mantenerse alerta, gestionar los inconvenientes y jugar a no perder) y luego enmarcar las propuestas en consecuencia. Un directivo centrado en la promoción querrá saber que una idea presenta una oportunidad nueva y emocionante con enormes ventajas. Un directivo centrado en la prevención necesitará saber cómo la sugerencia ayudará al equipo a evitar un problema o una pérdida. Nuestra investigación a través de varios estudios en los que participaron más de 800 directivos de primera línea demuestra que adaptar el mensaje a la personalidad de un directivo puede aumentar la probabilidad de que una idea sea respaldada entre un 15% y un 18%. No hay una forma segura de diagnosticar el enfoque de su jefe, pero la mayoría de la gente lo tiene claro. ¿Le preocupa a su jefe obedecer las normas, seguir los procedimientos operativos estándar y mantener la política de la empresa? ¿Muy cuidadoso a la hora de trazar y ejecutar los planes? ¿Meticuloso con los detalles del trabajo y con no estropear nada? Si es así, probablemente tenga un enfoque preventivo. ¿O a su jefe le gusta empezar proyectos pero no necesariamente terminarlos todos? ¿Habla a menudo de lo que le depara el futuro? ¿Prefiere que otros se preocupen de los detalles de los proyectos? ¿Deja pasar los pequeños errores? Si es así, lo más probable es que tenga un enfoque de promoción. Facilite la aplicación Incluso cuando los directivos ven el mérito de una idea, no hay garantía de que la respalden en medio de una miríada de retos y prioridades contrapuestas. Por eso es útil anticiparse a los posibles obstáculos y explicar cómo podrían superarse. En estudios realizados en un gran hospital de urgencias, una empresa inmobiliaria comercial y una empresa contratista de defensa, descubrimos que los directivos suelen evaluar una idea generada por los empleados teniendo en cuenta tres preguntas: ¿Qué recursos financieros y humanos serán necesarios para ponerla en práctica? ¿Hasta qué punto será difícil conseguir la ayuda de otros? ¿Merece la pena dedicarle tiempo, energía y capital político? Deberá abordar las tres áreas de preocupación en su propuesta. Consideremos el cuento con moraleja de un médico que sugirió que el flujo de pacientes en urgencias podría gestionarse de forma más eficaz utilizando más enfermeras para el triaje de pacientes. Aunque los beneficios serían considerables (por ejemplo, los pacientes recibirían cuidados críticos con mayor rapidez), lo más probable es que los costes fueran elevados: la propuesta podría requerir más personal, plantear problemas de programación y provocar escasez de personal cualificado en otras áreas del hospital, como la UCI y los quirófanos. El médico no había pensado lo suficiente en esos obstáculos antes de hablar con su jefe, por lo que la idea fue rápidamente rechazada. Una enfermera con la que hablamos compartió una historia similar. Propuso un sistema mejor para tratar a los pacientes psiquiátricos e intoxicados que sobrecargaban su servicio de urgencias, pero como el plan requería la coordinación con varios grupos externos -policía, servicios sociales, responsables políticos y otros, cada uno de los cuales tenía diferentes contactos dentro del hospital- su jefe no veía la forma de hacerlo realidad. Si hubiera pensado en cómo gestionar esas relaciones, probablemente su propuesta habría tenido más tracción. En cambio, otro médico que tuvo en cuenta las preocupaciones de la dirección a la hora de presentar una posible solución a un problema tuvo más éxito. Como su hospital era el único centro de traumatología de nivel 1 de la región, atraía mucho la atención de los medios de comunicación, desde reporteros que cubrían lesiones sensacionales hasta fotógrafos que captaban a famosos locales recibiendo tratamiento. Los directivos, las enfermeras y los médicos tenían que dedicar un tiempo valioso, alejado de sus obligaciones sanitarias, a tratar con los medios de comunicación. En lugar de sugerir que el hospital contratara personal adicional de relaciones públicas o creara un proceso costoso y complicado para tratar con los medios, el médico hizo una sencilla sugerencia: erigir una barrera de privacidad a la entrada de las ambulancias, que impidiera a los medios ver a los pacientes que llegaban. Esto costó unos pocos miles de dólares, no requirió tiempo del personal y ahorró al hospital muchos quebraderos de cabeza. Así que, antes de dirigirse a los superiores, piense un poco en los posibles retos para la ejecución. Puede que acabe desechando su idea, pero en general, pensar en los obstáculos reforzará sus argumentos. Al hacer su planteamiento, describa cómo podrían reasignarse los presupuestos y el personal a su idea sin someter a una tensión indebida a otros proyectos o partes de la empresa. Comente qué aliados necesitaría reclutar y ofrézcase voluntario para ayudar a traerlos a bordo. Y no olvide destacar cómo su idea se alinea con los valores y la estrategia de la organización, y por qué merece la pena que su jefe la apoye. Por ejemplo, una empleada que intente persuadir al jefe para que permita al equipo seguir trabajando a distancia postpandémicamente podría centrarse en las ventajas económicas (como el ahorro de costes inmobiliarios) si sabe que su empresa está especialmente centrada en llevar una cuenta de resultados ajustada. O si la organización y sus dirigentes pregonan su compromiso con el bienestar del personal y el equilibrio entre el trabajo y la vida privada y recompensan a los jefes que impulsan el compromiso promoviendo tales esfuerzos, ella podría hacer hincapié en las ventajas de eliminar los largos desplazamientos de los trabajadores. Al aprovechar los valores clave de la empresa -que a menudo se reflejan en las medidas específicas por las que se evalúa a su jefe- puede enmarcar mejor sus ideas para que parezcan más dignas de acción. De hecho, un estudio dirigido por David Mayer demostró que en las organizaciones impulsadas por valores, los empleados que hablaban de los valores de la empresa cuando defendían una idea tenían un 24% más de éxito que los que no lo hacían. Aprovechar a los compañeros A menudo, los empleados no buscan la orientación o el apoyo de sus compañeros de trabajo antes de ofrecer sus opiniones y sugerencias. En un estudio que llevé a cabo, casi el 60% de las personas hablaban directamente con sus jefes antes de pasar sus ideas por los colegas para ver si tenían mérito. Esto es sorprendente, dado que la primera pregunta que se hacen los directivos suele ser si el asunto es importante y afecta a muchos stakeholders, o si el empleado está siendo demasiado entusiasta o es una "rueda chirriante". Evidentemente, muchas voces son más persuasivas que una sola, y los aliados le dan credibilidad. Antes de dirigirse a su jefe, comparta sus ideas con sus compañeros de trabajo, asesórese sobre cómo mejorar su discurso y pregúnteles si puede mencionar su apoyo o si estarían dispuestos a unirse a usted en la presentación de la idea. En varios estudios, los empleados que amplificaron las voces de otros en sus lanzamientos fueron entre un 15% y un 20% más influyentes que los que hablaron sólo en su propio nombre. Incluso puede plantearse pedir a un compañero de trabajo bien posicionado que presente su idea por usted. Un colega que tenga más experiencia en el campo o una mejor relación con su jefe podría ser más persuasivo de lo que lo sería usted. Mejor aún si puede elegir a alguien que no se beneficie directamente del cambio; es probable que los argumentos de esa persona se consideren más legítimos. Al fin y al cabo, su colega se está jugando el cuello por usted. En un estudio de próxima publicación, mis coautores y yo descubrimos que las personas que hablaban en nombre de otras eran un 57% más influyentes que las que hablaban por sí mismas. Aunar fuerzas con los colegas tiene otra ventaja: ayuda a disipar cualquier frustración visceral que el directivo pudiera descargar sobre la persona que hace la sugerencia. Las investigaciones de Leslie John han descubierto que las personas son propensas a menospreciar a quienes les dicen cosas que no quieren oír, es decir, disparan contra el mensajero. La unión hace la fuerza, así que consiga algunos aliados. Diríjase a la persona adecuada Ponerse en el lugar de su jefe también le hará más propenso a identificar los casos en los que no puede ayudarle. No tiene sentido plantear continuamente problemas a un jefe que carece de poder o autoridad para abordarlos. Por ejemplo, un empleado de un restaurante habló con su jefe de turno sobre los salarios más bajos que ganaban las personas que llevaban años en la empresa en comparación con los que ganaban trabajadores con mucha menos experiencia. Rápidamente se dio cuenta de que su jefe no tenía ningún control sobre la política de remuneración; el departamento de RRHH de la empresa sí, y al plantear el asunto a la persona equivocada, era más probable que causara frustración que inspirara un cambio positivo. En estos casos, considere qué es competencia de sus jefes y si otros jefes serían mejores destinatarios de sus sugerencias. ¿Quién tiene los derechos de decisión? ¿Son los recursos humanos? ¿Las instalaciones? ¿El jefe de su jefe? Si no está claro quién es la persona adecuada, puede probar a utilizar sistemas formales de quejas o buzones de sugerencias digitales que le ayuden a dar a conocer sus ideas. Para que quede claro, no le estoy recomendando que se limite a rodear a su jefe cuando crea que no puede o no quiere tomar medidas. Esto es desaconsejable en la mayoría de los casos, especialmente en organizaciones muy políticas y verticalistas o si su jefe es especialmente sensible. Un enfoque mucho mejor es reclutar a su jefe como aliado para que venda su idea al departamento adecuado o suba por la cadena de mando. Acérquese a su jefe como colaborador y coconspirador, y pídale ayuda para elaborar su sugerencia de forma que resuene entre los ejecutivos de mayor rango. Al hacer correr la voz, intente encontrar oportunidades para mantener conversaciones informales con los superiores. Cuando se reanude la actividad en la oficina, búsquelas en la cafetería, en el ascensor, en la fiesta de fin de año. Es probable que los jefes que podrían poner reparos a que un empleado programe una reunión para tratar un tema encuentren las charlas improvisadas menos intimidatorias o incluso dignas de mención. . . . A pesar de los claros beneficios, la innovación rara vez surge desde abajo en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, la culpa de esas oportunidades perdidas no siempre es de la dirección. Para vender sus ideas en la cadena de mando, piense en la psicología que subyace a la resistencia de los directivos y reformule sus propuestas de manera que le conviertan en un defensor del cambio más persuasivo.

Cómo vender sus ideas en la cadena de mando

Resumen.

Partner Center