Investigación: Cómo influyen las prácticas de gestión en los resultados de las fusiones y adquisiciones

La sabiduría común sugiere que una buena gestión es un buen negocio, pero cuantificar realmente el impacto de las prácticas de gestión en los resultados empresariales clave, como las fusiones y adquisiciones y el rendimiento financiero, es a menudo más fácil de decir que de hacer. Para abordar este reto, aprovechamos los datos de la Encuesta sobre prácticas de gestión y organización de 2010 de la Oficina del Censo de EE.UU. (la edición más reciente disponible cuando comenzamos nuestro estudio). La encuesta cuantificó las prácticas de gestión en más de 35.000 plantas de fabricación de EE.UU., proporcionando un nivel de visibilidad del funcionamiento interno de estas empresas difícil de conseguir en otras industrias. Aunque la gestión es extremadamente subjetiva y difícil de medir, esta encuesta utilizó una serie de preguntas rigurosas para determinar cómo de estructuradas estaban las prácticas de gestión de la empresa, analizando áreas como el grado en que los directivos realizaban un seguimiento coherente del rendimiento de los empleados, si utilizaban esos datos para mejorar sus prácticas, cómo se fijaban los objetivos de producción y si los directivos empleaban sistemas de incentivos estandarizados. Por ejemplo, las preguntas de la encuesta incluían: ¿Cuántos Indicadores Clave de Desempeño (KPI) se controlaban en este establecimiento? ¿Cuál es el marco temporal de los objetivos de producción en este establecimiento? ¿En qué se basaban normalmente las primas por rendimiento de los no directivos? En general, definimos las prácticas de gestión más estructuradas como aquellas que eran más específicas, formales, frecuentes o explícitas. Convertimos las respuestas cualitativas de opción múltiple a cada una de las preguntas de la encuesta en valores numéricos entre 0 y 1 para reflejar hasta qué punto esa respuesta sugería que la empresa seguía prácticas más estructuradas. Por ejemplo, las respuestas a la pregunta "¿Qué describe mejor lo que ocurrió en este establecimiento cuando surgió un problema en el proceso de producción?" fueron: i) No se tomó ninguna medida, ii) Lo solucionamos pero no tomamos más medidas, iii) Lo solucionamos y tomamos medidas para asegurarnos de que no volviera a ocurrir, y iv) Lo solucionamos y tomamos medidas para asegurarnos de que no volviera a ocurrir, y disponíamos de un proceso de mejora continua para anticiparnos a problemas como éstos. En este ejemplo, las respuestas (i) a (iv) recibieron valores de 0, 1/3, 2/3 y 1, respectivamente. Esto nos permitió definir puntuaciones numéricas para el rendimiento de cada planta en cada una de las preguntas de la encuesta, que luego promediamos para calcular una puntuación global de la gestión. A continuación, utilizamos la Base de Datos Longitudinal de Empresas del Censo de EE.UU. para realizar un seguimiento de las fusiones, adquisiciones y transferencias parciales de propiedad (cuando una empresa sólo adquiere un subconjunto de las plantas de un objetivo) de las empresas incluidas en la encuesta sobre prácticas de gestión. Esta base de datos también incluía información sobre las ventas, el número de empleados y los activos de cada planta, lo que nos permitía medir el rendimiento y la productividad a nivel de planta con mayor granularidad que las métricas tradicionales como los precios de las acciones o los beneficios netos. También nos fijamos en una métrica que llamamos "valor añadido normalizado"; es decir, el valor de los envíos de salida de una planta menos sus costes de mano de obra y materiales - similar a las medidas tradicionales de rentabilidad. ¿Qué descubrimos? En primer lugar, incluso después de controlar la productividad, las empresas con una puntuación de gestión superior en una desviación típica tenían un 7,5% más de probabilidades de convertirse en adquirentes, mientras que las plantas con una puntuación de gestión inferior en una desviación típica tenían un 2,8% más de probabilidades de convertirse en objetivo de una adquisición. En otras palabras, las empresas con prácticas de gestión más estructuradas tenían más probabilidades de adquirir empresas con prácticas de gestión menos estructuradas. También observamos un "efecto indirecto", lo que significa que después de que las empresas con prácticas de gestión más estructuradas adquirieran plantas con prácticas de gestión menos estructuradas, las plantas objetivo empezaron a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, haciendo que sus prácticas se parecieran más a las de sus adquirentes. En concreto, descubrimos que las puntuaciones de gestión de las plantas aumentaron una media del 26% después de ser adquiridas. Además, descubrimos que este efecto se mantenía tanto para las puntuaciones generales de gestión como para las puntuaciones en tipos individuales de prácticas de gestión como el seguimiento de los KPI, el establecimiento de objetivos y las prácticas de incentivos. En segundo lugar, nuestro análisis reveló que cuando una planta objetivo era adquirida y comenzaba a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, a menudo mostraba un mejor rendimiento en una serie de métricas de productividad y valor añadido, lo que sugiere que las adquisiciones a menudo pueden conducir a resultados empresariales sólidos y positivos para la planta adquirida. Por ejemplo, para las plantas cuyas puntuaciones de gestión aumentaron en una desviación estándar tras su adquisición, la productividad aumentó en un 3,3% adicional, mientras que el valor añadido por empleado, el valor añadido por trabajador-hora y los márgenes de beneficio aumentaron en un 3,13%, 4,19% y 1,16% adicionales respectivamente. Sin duda, el proceso de integración de fusiones y adquisiciones rara vez está exento de dificultades. Las diferentes culturas y normas chocan entre sí, las estructuras de poder se realinean e incluso los valores fundamentales de las dos organizaciones pueden sentirse a veces en desacuerdo. Pero nuestras conclusiones ponen de relieve el enorme potencial de los efectos indirectos de la gestión para añadir valor y mejorar las prácticas en la empresa objetivo. Además, nuestra investigación sugiere que incluso sin una fusión que catalice las mejoras, el desarrollo de prácticas de gestión más estructuradas puede ayudar a cualquier empresa a añadir valor y mejorar los resultados empresariales en una amplia variedad de métricas de éxito.

Investigación: Cómo influyen las prácticas de gestión en los resultados de las fusiones y adquisiciones

Resumen.

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