Guía del usuario de la estrategia abierta

En 2014, topcoder.com, una plataforma de crowdsourcing de talento digital por proyectos, solicitó asesoramiento técnico sobre cómo extraer datos útiles de la fotografía de bisontes. Se pidió a los participantes que desarrollaran un algoritmo para utilizar datos estructurados y no estructurados, como la marca de tiempo o el GPS de las fotos publicadas en línea, para desarrollar procedimientos que ayudaran a precisar los patrones de migración de las manadas de bisontes. Aunque esto parecía un concurso organizado por conservacionistas, en realidad se trataba de una estratagema de la Comunidad de Inteligencia (CI) de EE.UU. para aprovechar la sabiduría de la multitud para ayudar con un tipo de problema muy diferente: el seguimiento del personal militar ruso que opera en el disputado territorio de Crimea, así como los movimientos cotidianos de vehículos militares hostiles a través de las fronteras. Si el CI hubiera planteado un desafío a los codificadores directamente, habrían atraído una atención no deseada. Los espías rusos podrían haber saboteado el concurso, por ejemplo, presentando un envío tras otro con algoritmos de aspecto inteligente pero inútiles. O podrían haber intentado presentar el algoritmo ganador, y luego utilizar sus conocimientos internos para ajustar sus movimientos sobre el terreno y evitar ser rastreados. Al enmarcar su desafío como un ejercicio de conservación de la naturaleza, el CI pudo obtener los conocimientos que necesitaba sin ser detectado. La experiencia del CI demuestra claramente que las organizaciones pueden utilizar métodos abiertos para aprovechar las diversas perspectivas de un gran número de participantes tanto de dentro como de fuera de sus organizaciones para cuestiones muy específicas de relevancia estratégica, manteniendo al mismo tiempo el secreto parcial o incluso total. Pero los métodos abiertos también pueden aplicarse a un nivel más general y estratégico, y hemos desarrollado un marco para hacerlo. Utilizando el marco, los responsables de la elaboración de estrategias pueden beneficiarse de perspectivas externas manteniendo al mismo tiempo niveles adecuados de secretismo. Identifique dónde se encuentra en su elaboración de estrategias En el núcleo de nuestro marco se encuentra una sencilla idea: la estrategia se desarrolla en tres fases distintas, cada una de las cuales requiere una solución diferente para conseguir el equilibrio adecuado entre apertura y secretismo. Dependiendo de si una empresa quiere abrirse para determinar la dirección que quiere tomar (fase de generación de ideas), elaborar los detalles exactos de su estrategia (fase de formulación) o movilizar al personal en torno a su estrategia (fase de ejecución), su elaboración de la estrategia implicará a diferentes números y tipos de personas, y requerirá diferentes cantidades y tipos de datos. Generación de ideas En general, las empresas se benefician más de la inclusión de una gran multitud de participantes externos muy diversos en las primeras fases de la elaboración de la estrategia. En parte porque esto ofrece una nueva forma de pensar, pero aún más importante porque legitima una nueva idea, ayudando así a los ejecutivos a unirse en torno a una dirección concreta. Afortunadamente, los participantes durante la generación de ideas no necesitan mucha información específica de la empresa para que las ideas fluyan, lo que hace que el secreto sea más fácil de mantener durante esta fase. La Marina estadounidense, por ejemplo, organizó un juego multijugador en línea para desarrollar ideas para una nueva estrategia de aviación. Seiscientos participantes -entre socios de la industria, académicos y otras personas ajenas a la Marina- publicaron y votaron más de 5.000 ideas. La Marina se basó en cuatro elementos cruciales para ejercer un control considerable. En primer lugar, experimentaron previamente con la apertura de forma limitada y con poco riesgo, por ejemplo, en un juego en el que se preguntaba cómo responder al problema de la piratería somalí. Esto les ayudó a comprender cómo funcionaba la estrategia abierta y a construir un sistema sólido y a prueba de filtraciones. En segundo lugar, pudieron confiar en una cultura de confidencialidad -que toda organización debe construir en la era de los medios sociales- para imponer el secreto. Tercero, buscaron asesoramiento jurídico para asegurarse de que no surgiría ningún problema en este frente. Y cuarto, eran conscientes de que para generar nuevas ideas no era necesario compartir lo que ya habían hecho y lo que piensan hacer en el futuro. Tras el ejercicio, distribuyeron un informe en el que se identificaban 127 ideas. Esto satisfizo la curiosidad de los participantes sin decir lo que la Marina haría realmente a continuación. Formulación Durante la segunda fase (formulación de la estrategia), la apertura le obliga a liberar una cantidad sustancial de información para obtener resultados significativos y valiosos. Por ello, la mayoría de las empresas querrán implicar principalmente a su propio personal o seleccionar a un grupo más reducido de personas ajenas a la organización que firmen acuerdos de confidencialidad (NDA). Son elegidos a dedo. Según nuestra propia experiencia, lo más beneficioso es que haya el mismo número de empleados y de personas ajenas a la empresa. La empresa europea de sistemas de ejes y tecnologías de frenado BWP ilustra cómo puede hacerse. Esta empresa de 1.500 millones de euros sabía que la digitalización suponía un reto considerable. Los intentos anteriores de crear empresas digitales habían dado resultados mediocres. Se trataba menos de un problema tecnológico que de una incapacidad para desprenderse de los viejos modelos mentales. Cuando la empresa ideó una nueva tecnología que permitiría a los conductores de camiones controlar continuamente las fuerzas en una cinta de sujeción de mercancías (un gran mercado si se tienen en cuenta las reclamaciones anuales al seguro de 1.200 millones de euros por mercancías dañadas en Alemania), optó por un enfoque de estrategia abierta. Como era necesario compartir los detalles de la tecnología, utilizaron un modelo de taller que incluía un conjunto diverso pero seleccionado de participantes internos y externos. A lo largo de tres días se generaron varios modelos de negocio que competían entre sí y se perfeccionaron mediante rondas de evaluación, para terminar con una presentación final para los altos dirigentes. Las respuestas iniciales de los clientes a las primeras pruebas del nuevo producto -denominado i.Gurt- han sido muy positivas. Armada con un modelo de negocio significativamente diferente del que impulsa la actividad principal de BWP, la empresa espera recuperar sus inversiones en menos de tres años. Ejecución Durante la tercera fase de la elaboración de la estrategia, las empresas tienen que compartir los conocimientos específicos de la empresa para extraer los principales beneficios, la comprensión de la estrategia y la aceptación por parte de quienes la aplican. Esta puesta en común dificulta el secreto. Afortunadamente, los beneficios de la apertura en este punto superan con creces los peligros. Aunque los competidores puedan conocer sus planes, en esta fase están comprometidos con los suyos propios. El secretismo también es un problema menor, ya que aquí los principales participantes deben ser los empleados y los socios comerciales, y no personas ajenas a la empresa. Telefónica lleva varios años utilizando una herramienta de red social interna para movilizar a su plantilla en torno a iniciativas estratégicas. Ampliar el uso de esta herramienta gradualmente, les permitió encontrar una forma adecuada de compartir la cantidad correcta de información. En realidad, el secretismo nunca ha sido demasiado preocupante, ya que el objetivo principal siempre ha sido hacer que la estrategia sea accionable. El equipo de alta dirección utilizó por primera vez los medios sociales para hablar de estrategia con 1.300 altos dirigentes antes de las jornadas bianuales sobre estrategia de 2013. Esto ayudó a desmitificar el evento y a dar voz a un grupo más amplio. Un par de años más tarde se invitó a los 125.000 empleados a unirse y hoy en día los debates sobre estrategia son continuos con una media de 42.000 interacciones diarias. La movilización y la capacidad de ajuste se han convertido en parte del tejido de la empresa. La verdadera ventaja competitiva no procede de unas pocas ideas muy guardadas, sino de la calibración permanente en la primera línea operativa. Vea más gráficos de HBR en Data & Visuals Elija las herramientas adecuadas para comprometerse con los participantes externos Como se muestra en el gráfico anterior "El árbol de decisiones de la estrategia abierta", hemos desarrollado un marco para ayudar a los directivos a determinar para cada una de las tres fases de la estrategia (1) si los participantes deben proceder exclusivamente del interior de la empresa o deben incluir también a personas externas y (2) si deben reclutar a grandes grupos de personas seleccionadas al azar o autoseleccionadas o dirigirse a un pequeño número de individuos elegidos a dedo. En cada caso, identificamos los mecanismos de estrategia abierta apropiados para comprometer a los participantes externos, entre los que se incluyen: Concursos Los concursos en línea suelen resultar más productivos para las empresas cuando los retos estratégicos son complejos o novedosos, cuando no existen enfoques establecidos de mejores prácticas y cuando las empresas no saben qué combinaciones precisas de habilidades o áreas de especialización se requieren para tener éxito. Como la cantidad de información que hay que divulgar en la fase de ideación es limitada, lo mejor es optar por una gran multitud. Esto aumenta las posibilidades de detectar anomalías y confiere legitimidad a las nuevas ideas, facilitando la toma de decisiones colectiva. Para mantener el compromiso, tiene sentido gamificar el concurso, como hizo la Marina cuando los participantes recibieron votos y comentarios como forma de microincentivos. Las capacidades analíticas de muchas de estas plataformas le ayudarán a identificar tanto las tendencias como las anomalías. Radar de tendencias Aprovechando la sabiduría de la multitud, el proceso de radar de tendencias le permite obtener una comprensión compartida de los acontecimientos emergentes. Resulta especialmente útil si busca nuevas ideas que requieran compartir algunos conocimientos internos delicados, ya que la herramienta se ha diseñado con la intención de lograr la máxima diversidad con un número relativamente bajo de participantes seleccionados. Por ejemplo, trabajamos con una gran empresa industrial, que reunió a 94 de sus empleados con 95 participantes de 12 organizaciones. Desarrollaron 159 hipótesis sobre el futuro, y pidieron a un público más amplio que votara sobre ellas antes de agruparlas en tendencias más amplias. Éstas no eran necesariamente nuevas, pero como explicó un alto ejecutivo, ése nunca fue el objetivo de todos modos. El valor real era crear una comprensión compartida de los retos que plantean estas tendencias y un acuerdo sobre qué hacer a continuación. Concurso de lógica empresarial A la hora de tomar decisiones estratégicas, los líderes suelen centrarse en dónde competir (en qué sectores y mercados), aplazando la consideración de las competencias, los recursos y las cadenas de valor que necesitarán hasta la fase de implementación. El Concurso de Lógica Empresarial ayuda a los líderes a pensar conjuntamente en el "qué" y el "cómo" de la estrategia: a integrar explícitamente la interfaz del cliente relacionada con la creación de valor con la captura de valor y su proceso asociado. Esto garantiza que la empresa se comprometa colectivamente a desarrollar una propuesta única que funcione de forma coherente para ellos. Como se describe en el ejemplo anterior de BPW, un modelo de tipo taller reúne a un conjunto relativamente pequeño pero diverso de personas, lo que evita la filtración de información privilegiada. Red social de empleados Para movilizar a la mano de obra, es necesario implicar a grandes multitudes. Las redes sociales internas pueden utilizarse eficazmente en este caso, como demostró el ejemplo de Telefónica. Una serie de acciones sencillas ayudan a crear impulso: Hacer hincapié en el elemento social, establecer normas claras para reducir los comportamientos inadecuados, comunicar qué ocurrirá exactamente con las contribuciones y, lo que es más importante, contar con moderadores fuertes. Los líderes también tienen que interesarse personalmente. Cuando hacen referencia a los comentarios, la participación, la aceptación y la satisfacción de los empleados aumentan sustancialmente. Atascos ¿Recuerda el famoso eslogan de Peter Drucker: "La cultura se come a la estrategia para desayunar"? La estrategia sólo tiene una oportunidad, sugiere Drucker, si la gente la acepta y la defiende activamente. Un evento en línea llamado "strategy jam" ayuda a garantizar que lo hagan, ofreciendo una oportunidad para que grandes grupos de personas participen en debates moderados sobre estrategia. La rama minorista de Barclays en el Reino Unido, por ejemplo, utilizó este enfoque en 2012, sabiendo que la banca se volvería más digital. Implicar a los 30.000 empleados de la unidad en una jam significaba que todos podían entender lo que el cambio podría significar para ellos. Pero aunque el jam se utiliza principalmente para movilizar, puede tener efectos en la dirección detallada: poco después del jam, Barclays lanzó su primera aplicación móvil que hoy es uno de los productos fintech de más éxito del Reino Unido. *** Cuando se enfrentan a los riesgos de la estrategia abierta, es fácil que los ejecutivos se contengan. A medida que la sabiduría de la multitud cambia el compromiso con los clientes, la innovación y muchos otros ámbitos corporativos, va quedando claro cuánto pueden ganar las empresas. Con el proceso que hemos esbozado, los ejecutivos ya no tienen que tener miedo de abrir la C-suite. Nota del editor: El titular de este artículo se ha actualizado para reflejar mejor su tema.

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