Gerentes: Compaixão e responsabilidade não são mutuamente exclusivas

Desde o início da pandemia, tem havido um apelo para que os gerentes sejam compreensivos e tolerantes com os funcionários à medida que eles enfrentam os estresses provocados pela crise global. Agora que as restrições estão sendo suspensas em muitas partes do mundo, alguns gerentes estão se perguntando como continuar a equilibrar a compaixão pelas pessoas de sua equipe e a responsabilidade pela realização do trabalho. O senhor deve oferecer flexibilidade em relação a prazos e expectativas de desempenho, mesmo que isso signifique não atingir as metas da equipe? Como o senhor pode ser compreensivo em relação ao que as pessoas passaram - e continuam a passar - e, ao mesmo tempo, responsabilizá-las? E o senhor deve se preocupar com a possibilidade de ser aproveitado? Fiz essas perguntas a vários especialistas que estudam a motivação e a compaixão no trabalho para ver que conselhos eles têm a oferecer aos gerentes neste momento e, de modo geral, eles disseram que agora não é o momento de deixar de lado o cuidado e a consideração que o senhor demonstrou aos seus funcionários no último ano. O senhor também não deve pressionar as pessoas sem considerar o que elas precisam emocionalmente. Como Jane Dutton, professora da Ross School of Business da Universidade de Michigan e coautora do livro Awakening Compassion at Work (Despertando a compaixão no trabalho), diz: "Ser compassivo não significa que o senhor tenha que baixar seus padrões". Em vez de pensar nisso como uma troca entre compaixão e responsabilidade, pense em como o senhor pode combinar os dois. Aqui estão alguns conselhos sobre como lidar com a aparente tensão entre ser atencioso e cuidadoso e manter as pessoas em padrões elevados. Reformule a maneira como o senhor pensa sobre o último ano Sejamos honestos: foi um ano terrível para a maioria das pessoas, embora nem todos tenham vivenciado da mesma forma o trauma da pandemia, o reconhecimento contínuo das desigualdades raciais e a contenciosa eleição nos EUA. Pode ser fácil enquadrar o ano passado como um fracasso - um período em que nenhum de nós estava em sua melhor forma produtiva. Mas isso não seria totalmente justo. Em vez de pensar: "Baixamos nossas expectativas", concentre-se em tudo o que o senhor e sua equipe conseguiram fazer, sugere Linda Hill, professora da Harvard Business School e autora de Being the Boss. É bem provável que tenha sido muito, realizado em circunstâncias não muito fáceis. E, em vez de ver a maneira como o senhor interagiu com seus funcionários como "sendo indulgente", Hill diz para pensar nisso como "sendo flexível, que é a coisa certa a fazer". E reformule a maneira como o senhor pensa em motivar os funcionários Talvez o senhor também precise repensar suas suposições sobre o que motiva os funcionários. Se o senhor vê a compaixão e a responsabilidade como lados opostos de uma moeda, diz Dutton, está pensando errado. Muitos gerentes acreditam que precisam ser duros para fazer com que as pessoas produzam, mas as pesquisas não confirmam isso. Na verdade, adicionar estresse ao dia de trabalho de um funcionário pode resultar no que é chamado de "efeito de rigidez de ameaça", em que as pessoas que se sentem ameaçadas se concentram no que já sabem fazer e não conseguem ser criativas ou inovadoras. O senhor pode ser capaz de "extrair trabalho" das pessoas no curto prazo, diz Dutton, mas, no longo prazo, isso tem o efeito oposto. Em outras palavras, ser duro com as pessoas raramente funciona, especialmente se elas já estiverem sofrendo. "Em um nível estratégico puramente instrumental, o senhor não obterá os resultados que deseja se aumentar o estresse na vida das pessoas", diz Jacob Hirsh, professor associado da Universidade de Toronto. Ele diz que parte do trabalho de um gerente é criar um local de trabalho psicologicamente seguro - e se o senhor fizer isso para os membros da sua equipe, será muito mais fácil pedir que eles façam a sua parte. De acordo com a pesquisa de Dutton, "a resposta das pessoas à compaixão geralmente é investir mais na organização". Portanto, ser compassivo e atencioso não é apenas uma coisa boa a se fazer - é fundamental para o desempenho. Não ignore a realidade Agora que já se passaram 18 meses da crise e muitas pessoas estão tentando voltar a ter alguma aparência de normalidade em suas vidas, o senhor pode presumir que pode voltar ao nível de produtividade anterior à pandemia. Mas não ignore o fato de que a maioria das pessoas ainda está se sentindo esgotada. "Estamos todos esgotados", diz Dutton, e a reabertura de escritórios não vai fazer com que isso desapareça. "Não será um mundo sem estresse", diz Hirsh. "Sempre haverá algo acontecendo na vida das pessoas." Ele também adverte que o "estilo antigo" de lidar com a saúde mental no trabalho - essencialmente mantendo-a escondida e fingindo que ela não existe - simplesmente não funciona. Sabemos agora que as pessoas querem poder falar abertamente sobre questões de saúde mental em seus locais de trabalho. E se o senhor se sentir aproveitado? Se alguns dos membros da sua equipe solicitaram acomodações no último ano, como prorrogação de prazos, redução da carga de trabalho ou folga para cuidar da saúde mental, é possível que o senhor se sinta aproveitado, especialmente se estiver dando o máximo de si no trabalho e conseguindo realizar suas tarefas sem essas acomodações. Há uma tentação, diz Hirsh, de os gerentes pensarem: "Se eu posso suportar isso, por que o senhor não pode?" Mas essa linha de pensamento - e qualquer tentativa de comparar sofrimento e resiliência - não ajuda em nada. A situação de cada um é única, é claro. Portanto, não entre na toca do coelho imaginando se determinados funcionários estão usando a situação a seu favor. Como diz Hill, "é melhor o senhor ajudá-los com o esgotamento em vez de se concentrar em saber se essa pessoa está fazendo uso inadequado de sua clemência". Em vez disso, lide diretamente com o baixo desempenho. Se alguém não estiver conseguindo fazer seu trabalho de acordo com as expectativas, entenda o motivo e conversem, juntos, sobre como os senhores podem abordar as causas principais. Hirsh sugere que o senhor considere: "É a motivação do senhor? É o estresse? É o fluxo de trabalho? É a falta de treinamento? Onde é que as coisas estão realmente prejudicando aqui? E então se concentre nisso." Hill sugere que o senhor considere a equipe como um todo. Se toda a equipe estiver com dificuldades para ser produtiva, o senhor terá de abordar esses problemas no nível do grupo, e não apenas no individual. Foco na resiliência A resiliência desempenha um papel importante. "O fator limitante para muitos funcionários será como eles lidam com o estresse e com tudo o que acontece em suas vidas. Algumas pessoas lidam bem com isso - faz parte de sua disposição ser capaz de administrar o estresse. Outras precisarão de mais apoio", diz Hirsh. Isso é especialmente verdadeiro para qualquer pessoa que tenha sofrido o impacto do trauma e da dor no ano passado. Hirsh acrescenta que, em vez de se perguntar quando poderá parar de perguntar às pessoas como elas estão, o senhor deve pensar: "Como podemos ajudá-lo a administrar sua vida e ter um desempenho melhor?" Embora não caiba apenas ao senhor, como gerente, ajudar um funcionário com dificuldades a desenvolver sua resiliência, o senhor pode desempenhar um papel. Como diz Dutton, "TI requer imaginação e diligência extras para fortalecer as pessoas". Mas, quando o senhor o faz, o resultado é positivo em termos de desempenho e comprometimento. Uma maneira de motivar sua equipe, especialmente quando ela está sob estresse contínuo, é mostrar o progresso que ela fez. "Ajude as pessoas a verem como elas cresceram no último ano para manter o impulso positivo", diz Dutton. O senhor pode pedir às pessoas que digam se aperfeiçoaram ou descobriram novas habilidades ou aptidões durante a pandemia (deixando claro que não há problema se não o fizeram). O senhor também deve conectá-las ao propósito por trás de seu trabalho. "O senhor também deve conectá-las ao propósito por trás de seu trabalho. É como uma injeção de ânimo - fisiológica e psicologicamente", diz ela. Tenha conversas individuais - e planos Tudo isso exige que o senhor converse individualmente com os membros da sua equipe para entender as circunstâncias específicas de cada um. Não presuma que o senhor sabe quais são elas, mesmo que tenha mantido contato próximo. As coisas mudam. Hill diz: "Dê segurança para que eles lhe digam o que está acontecendo em suas vidas e como isso está afetando o trabalho deles para que o senhor possa descobrir a melhor maneira de seguir em frente." Ao mesmo tempo, ela sugere que o senhor deixe claro o que o trabalho exige. O senhor pode dizer: "Este é o trabalho que precisa ser feito. Isso é possível?". E depois ouça o que eles acham que é viável. Levando em conta as circunstâncias, os senhores podem decidir juntos o que faz sentido fazer daqui para frente. No entanto, não pense que o senhor precisa tolerar o baixo desempenho contínuo. "Se eles não estão sendo produtivos e o senhor deixou claro o que é necessário para o trabalho, e eles não conseguem fazer isso, então o senhor tem uma decisão a tomar", explica Hill. Afinal de contas, o senhor precisa de alguém para fazer esse trabalho. Leve isso para o grupo Uma das melhores maneiras de incentivar a responsabilidade é fazê-lo em nível de grupo. Em vez de pressionar os indivíduos, encontre maneiras de fazer com que os membros da equipe mantenham a responsabilidade uns dos outros. Como diz Hirsh, "A responsabilidade é uma meta coletiva e funciona melhor se a equipe puder encontrar uma maneira que todos alcancem". Portanto, sente-se em um grupo e resolva o problema em conjunto. Hill sugere que o senhor diga algo como: "OK, vamos supor que essas são as condições em que teremos de trabalhar por mais seis meses. Qual é a melhor maneira de fazermos nosso trabalho? E como podemos melhorar nosso trabalho em conjunto?" Cuide de si mesmo Ao cuidar de seus funcionários, não perca de vista o senhor. É provável que o senhor esteja sentindo o mesmo estresse que os membros da sua equipe e a pressão para produzir resultados. "Os gerentes são pegos no meio, como sempre são", diz Hirsh. É uma tarefa difícil "cumprir as metas estabelecidas pela alta gerência e cuidar do bem-estar dos funcionários ao mesmo tempo", diz ele. "Há a pressão adicional de tentar navegar em meio à incerteza e ao aumento de conflitos." Portanto, não deixe de reservar um tempo para cuidar de si mesmo. Isso inclui ter uma boa noite de sono, alimentar-se bem, fazer exercícios e garantir que o senhor tenha o apoio de que precisa. Dado o quanto é cansativo preocupar-se constantemente com a equipe e, ao mesmo tempo, tentar atingir as metas, é tentador tentar diminuir a compaixão. Mas é importante que o senhor continue com ela. É claro que o senhor precisa ser realista sobre o que pode e o que não pode fazer pelas pessoas, mas Dutton recomenda que os gerentes pensem na compaixão como "um investimento em seu pessoal". Ela acrescenta que "é um investimento que compensa muito".

Gerentes: Compaixão e responsabilidade não são mutuamente exclusivas

Resumo.

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