Directivos: La compasión y la responsabilidad no son mutuamente excluyentes

Desde que comenzó la pandemia, se ha hecho un llamamiento a los directivos para que sean comprensivos e indulgentes con los empleados a medida que se enfrentan a los factores de estrés que ha provocado la crisis mundial. Ahora que se están levantando las restricciones en muchas partes del mundo, algunos directivos se preguntan cómo seguir equilibrando la compasión por las personas de su equipo y la responsabilidad de hacer el trabajo. ¿Debe ofrecer flexibilidad en cuanto a los plazos y las expectativas de rendimiento aunque ello suponga incumplir los objetivos del equipo? ¿Cómo puede ser comprensivo con las personas por las que han pasado -y siguen pasando- y al mismo tiempo exigirles que rindan cuentas? ¿Y debería preocuparle que se aprovechen de usted? Planteé estas preguntas a varios expertos que estudian la motivación y la compasión en el trabajo para ver qué consejos tenían que ofrecer a los directivos en este momento, y en general, dijeron que ahora no es el momento de dejar de lado el cuidado y la consideración que ha mostrado a sus empleados durante el último año. Tampoco debe presionar a la gente sin tener en cuenta también lo que necesitan emocionalmente. Como dice Jane Dutton, profesora de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y coautora de Awakening Compassion at Work (Despertar la compasión en el trabajo): "Ser compasivo no significa que tenga que bajar el listón". En lugar de pensar en ello como una disyuntiva entre compasión y responsabilidad, piense en cómo puede combinar ambas. He aquí algunos consejos para sortear la aparente tensión entre ser compasivo y considerado y exigir a las personas un alto nivel de exigencia. Reformule su forma de pensar sobre el último año Seamos sinceros: ha sido un año terrible para la mayoría de la gente, aunque no todo el mundo experimentó de la misma manera el trauma de la pandemia, el actual ajuste de cuentas en torno a las desigualdades raciales y las polémicas elecciones estadounidenses. Puede ser fácil enmarcar el año pasado como un lavado de cara, una época en la que ninguno de nosotros estuvo en su momento más productivo. Pero eso no sería del todo justo. En lugar de pensar: "Hemos rebajado nuestras expectativas", céntrese en todo lo que usted y su equipo consiguieron hacer, sugiere Linda Hill, profesora de la Harvard Business School y autora de Being the Boss. Lo más probable es que fuera mucho, conseguido en circunstancias no especialmente fáciles. Y en lugar de ver la forma en que interactuó con sus empleados como "ser indulgente", Hill dice que piense en ello como "ser flexible, que es lo correcto". Y replantee su forma de pensar sobre la motivación de los empleados Puede que también tenga que replantearse sus suposiciones sobre lo que motiva a los empleados. Si ve la compasión y la responsabilidad como caras opuestas de una moneda, dice Dutton, está pensando mal. Muchos directivos creen que necesitan ser duros para conseguir que la gente produzca, pero la investigación no lo apoya. De hecho, añadir estrés a la jornada laboral de un empleado puede provocar lo que se denomina un "efecto de rigidez ante la amenaza", en el que las personas que se sienten amenazadas se centran en lo que ya saben hacer y no consiguen ser creativas o innovadoras. Puede que a corto plazo consiga "extraer mano de obra" de la gente, dice Dutton, pero a largo plazo, tiene el efecto contrario. En otras palabras, ser duro con la gente rara vez funciona, sobre todo si ya están sufriendo. "A un nivel estratégico puramente instrumental, no va a obtener los resultados que desea si añade estrés a la vida de las personas", afirma Jacob Hirsh, profesor asociado de la Universidad de Toronto. Afirma que parte del trabajo de un directivo consiste en crear un lugar de trabajo psicológicamente seguro, y si hace eso por los miembros de su equipo, será mucho más fácil pedirles después que pongan de su parte. Según la investigación de Dutton, "la respuesta de la gente a la compasión suele ser invertir más en la organización". Así que ser compasivo y atento no es sólo algo agradable de hacer: es fundamental para el rendimiento. No ignore la realidad Ahora que llevamos 18 meses de crisis y que muchas personas intentan volver a una cierta apariencia de normalidad en sus vidas, podría suponer que puede volver a un nivel de productividad anterior a la pandemia. Pero no ignore el hecho de que la mayoría de la gente sigue sintiéndose agotada. "Todos estamos agotados", dice Dutton, y reabrir las oficinas no va a hacer que eso desaparezca. "No va a ser un mundo sin estrés", dice Hirsh. "Siempre va a pasar algo en la vida de la gente". También advierte que el "viejo estilo" de tratar la salud mental en el trabajo -esencialmente mantenerla oculta y fingir que no existe- no funciona. Ahora sabemos que la gente quiere poder hablar abiertamente de los problemas de salud mental en su lugar de trabajo. ¿Y si se siente aprovechado? Si algunos miembros de su equipo han estado solicitando adaptaciones durante el último año, como prórrogas en los plazos, reducción de la carga de trabajo o tiempo libre para cuidar de su salud mental, es posible que usted se sienta aprovechado, sobre todo si ha estado dándolo todo en su trabajo y sacando adelante su labor sin esas adaptaciones. Existe la tentación, dice Hirsh, de que los directivos piensen: "Si yo puedo soportarlo, ¿por qué usted no?". Pero esa línea de pensamiento - y cualquier intento de comparar el sufrimiento y la resistencia - no es útil. La situación de cada uno es única, por supuesto. Así que no se meta en la madriguera del conejo preguntándose si determinados empleados están utilizando la situación en su propio beneficio. Como dice Hill: "Es mejor que les ayude con su agotamiento en lugar de centrarse en si esa persona está haciendo un uso inapropiado de su indulgencia". En su lugar, trate directamente el bajo rendimiento. Si alguien no es capaz de hacer su trabajo de acuerdo con las expectativas, entienda por qué y hablen, juntos, de cómo pueden abordar las causas profundas. Hirsh sugiere que se plantee: "¿Es su motivación? ¿Es el estrés? ¿Es el flujo de trabajo? ¿Es la falta de formación? ¿Dónde están las cosas realmente mal aquí? Y luego concéntrese en eso". Hill sugiere que considere al equipo en su conjunto. Si todo el equipo está luchando por ser productivo, entonces tiene que abordar estas cuestiones a nivel de grupo, no sólo a nivel individual. Centrarse en la resiliencia La resiliencia desempeña un papel importante. "El factor limitante para muchos empleados va a ser cómo manejan el estrés y todo lo que sucede en sus vidas. Algunas personas lo manejan bien: forma parte de su disposición ser capaces de gestionar el estrés. Otros necesitarán más apoyo", dice Hirsh. Esto es especialmente cierto para cualquiera que haya llevado la peor parte del trauma y el dolor durante el último año. Hirsh añade que, en lugar de preguntarse cuándo puede dejar de preguntar a la gente cómo está, debería pensar: "¿Cómo podemos ayudarle a gestionar su vida y a rendir mejor?". Aunque no recae únicamente en usted, como su jefe, ayudar a un empleado con problemas a desarrollar su capacidad de recuperación, puede desempeñar un papel. Como dice Dutton: "Requieren imaginación y diligencia extra fortalecer a las personas". Pero da sus frutos en términos de rendimiento y compromiso cuando lo hace. Una forma de motivar a su equipo, sobre todo cuando están sometidos a un estrés continuo, es mostrarles los progresos que han hecho. "Ayude a la gente a ver cómo han crecido durante el último año para mantener el impulso positivo", dice Dutton. Puede pedir a la gente que comparta si han perfeccionado o descubierto nuevas destrezas o habilidades durante la pandemia (dejando claro que no pasa nada si no lo han hecho). También querrá conectarles con el propósito que hay detrás de su trabajo. "Bañe a la gente con el impacto positivo de su trabajo. Es como una inyección de refuerzo: fisiológica y psicológicamente", afirma. Tenga conversaciones - y planes - individuales Todo esto requiere que hable con los miembros de su equipo uno a uno para comprender sus circunstancias particulares. No dé por sentado que sabe cuáles son, aunque haya estado en estrecho contacto. Las cosas cambian. Hill dice: "Déles seguridad para que le cuenten lo que está ocurriendo en sus vidas y cómo está repercutiendo en su trabajo para que usted pueda averiguar la mejor manera de seguir adelante". Al mismo tiempo, sugiere que deje claro lo que requiere el trabajo. Podría decir: "Este es el trabajo que tiene que hacer. ¿Es posible?" Y luego escuche lo que piensan que es factible. Teniendo en cuenta las circunstancias, entonces podrán decidir juntos lo que tiene sentido de cara al futuro. Sin embargo, no crea que tiene que tolerar un bajo rendimiento sostenido. "Si no están siendo productivos y usted les ha dejado claro lo que se requiere para el trabajo, y no pueden hacerlo, entonces tiene que tomar una decisión", explica Hill. Al fin y al cabo, necesita a alguien que haga ese trabajo. Llévelo al grupo Una de las mejores formas de fomentar la responsabilidad es hacerlo a nivel de grupo. En lugar de presionar a los individuos, encuentre formas de que los miembros del equipo se responsabilicen unos a otros. Como dice Hirsh: "La rendición de cuentas es un objetivo colectivo, y funciona mejor si el equipo puede encontrar la forma de que todos lo logremos". Así que siéntese en grupo y resuelvan juntos el problema. Hill sugiere que digan algo como: "Bien, supongamos que éstas son las condiciones en las que tenemos que trabajar durante otros seis meses. ¿Cómo podemos hacer mejor nuestro trabajo? ¿Y cómo podemos mejorar nuestro trabajo juntos?". Cuide de sí mismo Mientras cuida de sus empleados, no se pierda de vista a sí mismo. Es probable que sienta el mismo estrés que los miembros de su equipo y la presión de producir resultados. "Los directivos se ven atrapados en medio, como ocurre a menudo", dice Hirsh. Es una tarea difícil "cumplir los objetivos fijados por la alta dirección y preocuparse al mismo tiempo por el bienestar de los empleados", afirma. "Existe la presión adicional de intentar navegar en medio de la incertidumbre y los conflictos exacerbados". Así que asegúrese de dedicar tiempo a cuidar de sí mismo. Eso incluye dormir bien, comer bien, hacer ejercicio y asegurarse de que cuenta con el apoyo que necesita. Teniendo en cuenta lo agotador que resulta estar constantemente preocupándose por su equipo al tiempo que se intenta cumplir los objetivos, es tentador intentar retraerse de la compasión. Pero es importante mantenerla. Por supuesto, tiene que ser realista sobre lo que puede y no puede hacer por la gente, pero Dutton insta a los directivos a pensar en la compasión como "una inversión en su gente". Y añade: "es una inversión que tiene un enorme payoff".

Directivos: La compasión y la responsabilidad no son mutuamente excluyentes

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