Por que as pessoas mentem no trabalho - e o que fazer a respeito disso

Quando o senhor é líder, confia que os membros da sua equipe lhe digam a verdade para que possa tomar decisões ponderadas e se sentir confiante de que sabe o que está acontecendo. A maioria deles retribui sua confiança com veracidade (marcada, ocasionalmente, com um pouco de autosserviço). Mas, às vezes, o senhor se depara com um funcionário que distorce demais a verdade ou que mente abertamente para o senhor. Essa é uma das situações gerenciais mais difíceis de enfrentar, porque é difícil ter certeza do que realmente está acontecendo, ou porque o senhor diz a si mesmo que deve estar enganado. Mesmo quando o senhor tem provas concretas da mentira, é difícil agir. Quando crianças, somos ensinados que mentir é errado e desonesto. Podemos nos sentir magoados porque a outra pessoa não confiou em nós ou com raiva porque ela conseguiu nos manipular e tirar vantagem de nós. Mas depois de passar pelas reações normais de mágoa e raiva, em vez de perder a fé em todos os membros da sua equipe e na sua própria capacidade de gerenciá-los, o que o senhor pode fazer para tentar corrigir a situação? Para descobrir a resposta mais eficaz possível, comece assumindo uma intenção positiva e concentre-se em tentar entender por que o funcionário optou por mentir. Depois de ver o que o funcionário está tentando conseguir com a mentira, o senhor pode passar à ação. Aqui estão as três motivações mais comuns para a mentira de um funcionário que já vi em décadas de consultoria - e o que fazer a respeito delas. Medo de incomodar alguém ou provocar um conflito. Alguns funcionários têm medo de que o senhor ou outras pessoas tenham uma reação negativa à verdade. Eles se sentem pessoalmente envolvidos e têm medo de criar um resultado ruim para eles mesmos ou para o senhor. Eles querem ter certeza de que o senhor não ficará desapontado com eles ou que não precisará discipliná-los. Por exemplo, trabalhei com um vice-presidente que estava montando uma nova divisão de negócios e falsificava seus números porque a construção não estava atingindo as metas estabelecidas por sua equipe de liderança. Ele não queria decepcioná-los ou "criar problemas", como disse. Para os funcionários que têm medo de se meter em problemas, é seu trabalho ajudar a proporcionar a segurança psicológica que os incentivará a dizer a verdade. Isso não significa que não haja consequências. Mas o senhor precisa enfatizar que eles o ajudam a fazer o seu trabalho quando são honestos com o senhor e tornam o seu trabalho muito mais difícil e arriscado quando não são, portanto, o senhor prefere ouvir a verdade real como eles a entendem - mesmo quando não é a resposta que o senhor disse que queria. Pode usar uma linguagem como: "Preciso poder contar com o senhor e com os seus dados" ou "Ajuda-me a fazer o meu trabalho saber o que é verdade, mesmo que sejam más notícias". Ao trabalhar com o vice-presidente na criação da nova divisão, eu "liderava a testemunha" dizendo coisas como: "Quando o senhor me desvia do que realmente está acontecendo, não consigo pensar da melhor maneira possível para melhorar as coisas. Preciso ter confiança no que o senhor está me dizendo, portanto, pense um pouco e certifique-se de que está confiante em suas respostas - então entenderei quais são realmente as nossas opções e poderemos trabalhar juntos para encontrar uma solução." Não querer expor suas inadequações. Às vezes, os funcionários se excedem e não sabem como se livrar. Eles tentam parecer mais eficientes do que são, ou podem estar tentando mascarar sua própria incompetência e falta de sucesso, geralmente porque não conseguem entender por que não são bem-sucedidos e não sabem como resolver a situação. Não basta apenas chamar a atenção para a mentira, porque a incompetência subjacente ainda estará presente e os resultados negativos a exporão de qualquer forma. Veja se há mudanças estruturais que possam ajudar a reduzir o risco de erros, para que eles não sejam responsabilizados por situações que não podem controlar. Isso pode eliminar ou reduzir a necessidade de mentir. Por exemplo, o senhor pode alterar o período de entrega de informações ou resultados para que o indivíduo tenha uma chance maior de acertar, ou fornecer treinamento e orientação para que ele possa cumprir suas metas com eficácia sem precisar distorcer a verdade. Um diretor sênior de certa forma desorganizado de uma organização sem fins lucrativos foi a fonte de uma série de erros e equívocos que afetaram a programação e a publicidade de vários programas e eventos, e ele mentiu para seus colegas sobre os erros para não ser responsabilizado. Como ele era muito habilidoso em outros aspectos de seu trabalho, a equipe de liderança reestruturou suas responsabilidades de modo que ele não fosse mais o responsável pelas notificações de eventos, e suas mentiras diminuíram significativamente. Tentativa de atingir seus próprios objetivos. Por fim, alguns funcionários têm objetivos pessoais, como progredir na carreira, que acreditam não poder alcançar honestamente por meio de um bom trabalho. Pode ser ainda mais difícil lidar com esses funcionários, pois suas mentiras geralmente assumem a forma de prejudicar sutilmente ou não tão sutilmente outros membros da equipe. Apontar a mentira muitas vezes pode levá-los a "mentir melhor" para alcançar o resultado desejado, e o líder passa a ter a responsabilidade de proteger os outros membros da equipe contra danos à reputação. Em uma organização cliente, um administrador sênior usou voz passiva, linguagem oblíqua e gaslighting para transmitir informações negativas e falsas sobre alguns de seus colegas de equipe. Várias iniciativas perderam força, pois seus colegas acabaram percebendo e evitaram colaborar com ela. Ela continuou a criar uma névoa de falsidade, acusando os outros de se recusarem a colaborar com ela. Em uma situação como essa, não há mudanças estruturais úteis que reduzam a percepção da necessidade de mentir do mentiroso. Orientei seu chefe a traçar uma linha clara sobre o comportamento inadequado e suas consequências: "Não é aceitável que a senhora prejudique a reputação de seus colegas. Quero saber de suas preocupações, mas a senhora precisa entender que, se continuar a incriminar as pessoas, não poderei confiar em você, mesmo que haja outros aspectos de seu trabalho que sejam tão bons." Certifique-se de documentar o comportamento do funcionário mentiroso e seu feedback para que o senhor tenha pelo menos um registro privado. Se o senhor estiver lidando com alguém que mente repetidamente, isso pode ser um hábito arraigado que é difícil para o mentiroso abandonar. Mesmo que ele suspenda o hábito temporariamente, quando se encontrar sob pressão novamente, é provável que volte a mentir como um comportamento de enfrentamento. Se esse for o caso, o senhor precisará dispensá-lo se as informações imprecisas dele gerarem uma má tomada de decisão ou gerarem disrupção nos relacionamentos. Além disso, não pode permitir que os outros membros da equipe pensem que o senhor está disposto a tolerar uma cultura de mentiras - isso o levará a mais conflitos, operações defeituosas e maior movimentação. No entanto, se o senhor conseguir detectar pequenas mentiras rapidamente, corrigi-las e estabelecer as normas comportamentais corretas ou reestruturar as recompensas ou os processos, talvez consiga orientar e treinar um mentiroso precoce para que ele tenha um comportamento melhor, salvando assim o relacionamento com o funcionário e mostrando à sua equipe que é possível manter todos seguros e produtivos.

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Resumo.

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