Quando o senhor está preso ao trabalho com um preguiçoso

Trabalhar com alguém que não se esforça é mais do que apenas uma frustração rotineira; também pode afetar negativamente seu trabalho e até mesmo sua carreira. O que o senhor pode fazer em relação a um colega como esse? Quanto apoio o senhor deve dar a essa pessoa? O senhor deve recorrer ao seu chefe? E como o senhor pode proteger sua reputação dentro da organização? O que dizem os especialistas Ter um colega que comete erros, não cumpre prazos ou é simplesmente preguiçoso não é algo incomum, diz Judith White, professora de administração de empresas da Universidade de Illinois em Urbana-Champaign. "Essa é provavelmente a queixa mais comum: 'Tenho um colega que não faz o trabalho dele e eu tenho que ficar com a folga'." No entanto, o fato de ser um problema comum não significa que seja fácil lidar com ele. "O senhor precisa voltar às aulas básicas de comportamento organizacional da faculdade de administração e usar todas as ferramentas do seu kit", diz ela. Mesmo assim, "não há uma solução rápida", diz Brian Uzzi, Richard L. Thomas Professor de Liderança e Mudança Organizacional da Kellogg School of Management da Northwestern. Mas quando seu desempenho no trabalho é prejudicado pelo comportamento de um colega, o senhor precisa agir. Não vale a pena "cerrar os dentes e esperar", diz ele. Aqui estão algumas ideias sobre como lidar com a situação. Diagnosticar o problema. Para começar, diz Uzzi, o senhor precisa avaliar a situação para identificar o problema e sua causa principal. Veja o quadro geral, diz White. Pergunte a si mesmo: Por que seu colega está deixando a desejar? Ele não tem a largura de banda, a capacidade ou os recursos necessários para fazer o trabalho? As outras pessoas veem o baixo desempenho de seu colega como um problema? Que impacto isso está causando? E essa é uma situação nova? "Se ela estiver ocorrendo há muito tempo, será mais difícil lidar com ela. Os padrões são fixos", diz ela. Mas se não for o caso - talvez essa pessoa seja júnior ou nova na organização e esteja se familiarizando - será mais fácil. Responder a essas perguntas o ajudará a descobrir como lidar com o problema. Lembre-se, porém, de que "o senhor não conseguirá mudar seu colega". Em vez disso, o senhor precisa identificar o que pode fazer para mudar a situação. Seja introspectivo. Nesse espírito, também é aconselhável refletir sobre seu próprio comportamento, diz Uzzi. Certifique-se de que o senhor não está sendo vítima do erro fundamental de atribuição. "Quando nos saímos bem, tendemos a dar crédito a todas as nossas qualidades positivas e exclusivas. Quando erramos, é por causa de forças além do nosso controle", diz ele. "Mas com os outros, acreditamos no oposto." Pense também em como o senhor aborda seu colega de trabalho e como ele pode percebê-lo. "Quando o senhor tem problemas com um colega, muitas vezes é porque está enviando um sinal que o ameaça", diz Uzzi. Mesmo que não seja sua intenção, suas ações dão a entender "que o senhor é mais inteligente, mais rápido, mais enérgico ou que suas habilidades estão mais alinhadas com o rumo que a organização está tomando". Se esse for o caso, o senhor deve "descobrir maneiras de eliminar essa ameaça", "dedicando tempo e energia para melhorar o relacionamento", diz ele. "Deixe claro que seu sucesso é o sucesso deles. Diga: 'Eu tenho experiência nesta área; o senhor tem experiência naquela área. Nossas habilidades se complementam. Temos muito a aprender um com o outro juntos'". Sua mensagem para essa pessoa é simples e direta: "Juntos, faremos o trabalho com mais eficiência". Converse com seu colega. Se o senhor se sentir confortável e for relativamente amigável com o colega em questão, Uzzi recomenda entrar em contato diretamente com ele sobre a execução insatisfatória. "Pergunte: 'Está acontecendo alguma coisa?'" O senhor pode ficar sabendo que o filho dele está com problemas na escola, que a mãe está doente ou que ele está passando por um divórcio doloroso. Nesse caso, o senhor tem todos os motivos para acreditar que "o desempenho deles no futuro será diferente" e que "é preciso passar por isso", diz ele. Seja compassivo. White sugere que o senhor ofereça sua ajuda, desde que seja "explícita e limitada no tempo", diz ela. Seu apoio "é uma medida provisória, não uma solução de longo prazo". Por exemplo, "Percebi que o senhor não ligou de volta para o cliente. Posso fazer isso pelo senhor desta vez?" Afinal de contas, "não há nada de errado em ajudar esse funcionário se ele puder ajudar o senhor mais tarde". Os funcionários devem trocar favores, acrescenta ela, "mas tem que haver reciprocidade". Converse com seu chefe (mas seja criterioso). O senhor realmente não deve reclamar com seu supervisor sobre um colega, diz Uzzi. Por um lado, "isso faz com que o senhor fique mal visto. O senhor parece um chorão - alguém que não consegue administrar bem os relacionamentos", diz ele. Por outro lado, o senhor faz com que o chefe fique mal visto, acrescenta. Sua reclamação "reflete mal na capacidade do chefe de selecionar as pessoas certas para o trabalho". Dito isso, há maneiras de abordar a questão com seu gerente, tanto direta quanto indiretamente. Discuta os desafios. "A última coisa que seu chefe quer fazer é mediar um relacionamento entre o senhor e seu colega de trabalho", diz White. No entanto, seu chefe tem direito adquirido à sua capacidade de fazer seu trabalho, especialmente se algo ou alguém estiver atrapalhando. Enquadre a conversa com isso em mente, diz White. Ela recomenda dizer algo como: "Não estou conseguindo fazer meu melhor trabalho porque durante o dia me pego verificando coisas fora [da minha alçada] que me distraem das minhas tarefas." White adverte que o senhor não deve mencionar o nome do seu colega. "Fale sobre o senhor e seu trabalho." Solicite feedback conjunto. Se o senhor e essa pessoa problemática estiverem envolvidos em projetos fortemente integrados e sendo avaliados pelo resultado conjunto, "pergunte ao seu chefe se vocês dois podem receber feedback de desempenho ao mesmo tempo", diz Uzzi. Durante a sessão de feedback, "seu chefe fará perguntas de sondagem sobre o projeto e ficará óbvio quem deixou a desejar", diz ele. Então, supondo que seu colega se preocupe com o trabalho, o senhor terá alguma vantagem para sugerir mudanças. "O senhor pode dizer: 'O chefe tem razão; podemos fazer melhor. Tenho ideias de como podemos melhorar da próxima vez'", diz Uzzi. Ele prevê que seu colega ficará grato. "A outra pessoa estará procurando soluções que aliviem a pressão." Busque maneiras diferentes de brilhar. O senhor também precisa procurar maneiras de "reduzir sua interdependência" em relação a esse colega questionável, diz White. Ela sugere que o senhor peça ao seu chefe mais atribuições individuais. Por exemplo, "o senhor pode dizer: 'Adoro fazer parte da equipe, mas estou em busca de novos desafios e quero fazer mais. Há alguma tarefa individual que eu poderia assumir?". Seu objetivo é demonstrar sua competência e "dar ao seu chefe outra maneira de avaliar você e seu desempenho". Defina as expectativas. Uma maneira de proteger sua reputação é garantir que "as expectativas e as funções sejam claramente definidas", diz White. Digamos que o senhor e esse colega sejam coletivamente responsáveis pela produção de determinados elementos de projetos. White recomenda propor que cada projeto "tenha um líder claro e designado". A liderança do projeto seria rotativa para "aumentar a responsabilidade". Dessa forma, "pelo menos o senhor sabe que vai receber o crédito" pelo sucesso quando for o líder, diz ela. Trazer seu chefe para essas conversas é fundamental, diz Uzzi. Quando o seu gerente tiver ponderado sobre como "Janet fará isso e Deepak fará aquilo", o chefe saberá quem é responsável por cada entrega. "Isso deve motivar o elo mais fraco a produzir mais trabalho de alta qualidade", diz ele. Convide outras pessoas para participar. Outra maneira de mudar a dinâmica de seu relacionamento com esse colega é incorporar outra pessoa ao trabalho, diz Uzzi. "Os relacionamentos em pares geralmente ficam desequilibrados", diz ele. "Pode haver algo entre vocês dois que diminua a criatividade [do seu colega] ou prejudique a motivação dele." Convidar uma terceira pessoa para o seu projeto "muda a química" e gera confiança. Portanto, pense em quem poderia ser uma boa adição ao seu relacionamento e em como essa pessoa poderia contribuir. "Talvez essa pessoa ofereça novas habilidades que nenhum dos senhores tenha; talvez ela injete alguma criatividade; ou talvez seja uma caixa de ressonância e possa oferecer feedback." Se esse terceiro colega não tiver capacidade para se juntar oficialmente ao seu projeto, "até mesmo sair para almoçar com ele" pode melhorar suas interações com o colega de baixo desempenho. "A terceira pessoa ajuda a criar incentivos sociais e profissionais" para que o senhor se saia melhor. Cultive outros relacionamentos. Promover relacionamentos com pessoas de fora do seu departamento é sempre uma atitude inteligente na carreira, diz White. E quando o senhor estiver trabalhando com um funcionário de baixo desempenho, essas conexões podem ser a sua salvação. "Cultivar relacionamentos com colegas de outras partes da organização não apenas torna seu trabalho mais agradável, mas também ajuda o senhor a ter uma reputação fora de sua equipe direta", diz ela. Isso é especialmente importante "se a sua equipe não estiver em [boa] situação". Portanto, esforce-se para buscar uma nova rede de contatos no trabalho. Reserve um tempo para almoçar ou tomar um café com pessoas de divisões diferentes. Inicie conversas com outros colegas. Pergunte: "No que o senhor está trabalhando no momento? O senhor pode me falar sobre seu último projeto?" Essa estratégia é uma opção muito melhor do que reclamar ou abandonar o barco, observa White. "O senhor está tentando resolver o seu problema." Pare de encobri-los. Uma palavra final: Não permita que um funcionário tenha um desempenho ruim. É claro que é bom ajudar outras pessoas, mas encobrir os erros ou a falta de habilidade de outra pessoa "não é sustentável", diz White. Pesquisas mostram que as mulheres, em particular, são vítimas disso. "Espera-se que as mulheres ajudem", diz ela. Fique atento. "A TI se tornará tóxica para o senhor, e depois se tornará tóxica para o resto da sua equipe." No longo prazo, "o senhor vai ficar com raiva de si mesmo". Se essa pessoa sempre o deixa para baixo, o senhor não pode permitir que isso continue, diz Uzzi. Quando tudo mais falhar, talvez seja hora de encontrar um novo emprego ou procurar uma transferência. Princípios a serem lembrados Faça: Pense no que o senhor pode fazer para mudar a situação. Afinal de contas, o senhor não conseguirá mudar seu colega. Considere a possibilidade de mudar a dinâmica de seu relacionamento com esse colega, incorporando outra pessoa ao trabalho. Promova relacionamentos com pessoas de fora do seu departamento. Isso torna seu trabalho mais agradável e ajuda a proteger sua reputação profissional. Não faça isso: Deixe de considerar seu papel na situação. Pergunte a si mesmo: meu comportamento está causando impacto? Como esse colega me vê? Reclamar com seu chefe sobre esse colega. Em vez disso, seja ponderado e criterioso sobre como abordar seu gerente. Cobrir constantemente um colega com desempenho insatisfatório é tóxico para sua carreira. Se a situação não melhorar depois de o senhor ter tentado várias estratégias, siga em frente. Conselhos na prática Estudo de caso nº 1: Solicite feedback conjunto e certifique-se de que seu chefe esteja ciente de suas contribuições. Lauren Crain, profissional de marketing individualizado, sabe muito bem o que é trabalhar com colegas que não estão à altura. "No passado, eu costumava fazer o trabalho para eles, assumir o controle ao falar sobre projetos, já que eles sabiam muito pouco sobre eles, e fazer coisas para salvar a imagem da empresa", diz ela. "Mas eu não estava ajudando a empresa; na verdade, eu estava ajudando esses funcionários de baixo desempenho e, por sua vez, prejudicando a empresa ao proteger os maus funcionários." Há alguns anos, ela trabalhou em um projeto com um colega que chamaremos de Brian. Brian era incompetente e não tinha motivação. Como mulher de cor, Lauren sentiu uma urgência especial em resolver a situação. "Trabalhar em estreita colaboração com um homem branco de baixa produção foi revelador para mim", diz ela. "Ele era visto como mais experiente e confiável simplesmente por causa de sua cor de pele e sexo." Rapidamente, ela percebeu que cobrir Brian só perpetuaria a ideia de que ele era tão bom quanto ela, quando "ele não chegava nem perto", diz ela. Lauren sabia que não poderia mudar Brian; ela só poderia mudar a forma como lidava com a situação. Ela decidiu não falar com seu chefe. "Senti que se eu reclamasse de Brian, isso me faria parecer mesquinha ou rancorosa." Mas ela fez uma série de outras coisas. No início do projeto, ela separou suas responsabilidades das de Brian e certificou-se de que o chefe sabia quem era responsável por determinados resultados. "Eu indiquei claramente quem havia sido designado para trabalhar em quê e fiz atualizações contínuas por escrito do meu progresso", diz ela. "Documentei minhas contribuições e garanti que minhas partes fossem concluídas." Sua meta era se distanciar do desempenho de Brian e garantir que seu gerente soubesse que ela estava obtendo resultados, mesmo que ele não estivesse. O projeto chegou atrasado. "O TI estava apresentável, mas não estava tão bom quanto poderia ter sido", diz Lauren. Quando terminou, Lauren pediu que seu gerente desse feedback a ela e a Brian ao mesmo tempo. Seu chefe sabia que algo estava errado. "Na reunião, eu estava confiante em relação ao meu desempenho, então deixei que Brian tentasse se explicar", diz ela. Seu chefe sabia o que ela havia realizado; o desempenho ruim de Brian também era evidente. Lauren continuou a trabalhar na organização e se acostumou a lidar com Brian. "Ele ficou conhecido como o que tinha baixo desempenho em nosso departamento, e ninguém queria trabalhar com ele", diz ela. "Por fim, ele deixou a empresa." Seu conselho para outras pessoas nessa situação: "Não deixe que um funcionário de baixo desempenho o arraste para baixo, porque ele o fará se o senhor permitir. Mantenha-se firme e deixe seu trabalho falar por si mesmo." Estudo de caso nº 2: Definir funções e responsabilidades para aumentar a responsabilidade. Rafael Salazar, terapeuta ocupacional e consultor, tem experiência em primeira mão ao trabalhar com um colega de baixo desempenho. No início de sua carreira, Rafael estava envolvido em um projeto para implantar uma nova iniciativa em um hospital de veteranos. "Minha equipe foi encarregada de fazer algumas RP e desenvolver materiais de treinamento e estratégias de mensagens para aumentar a adoção pelos funcionários", diz ele. "Havia alguns membros da equipe que estavam minimamente envolvidos durante todo o projeto." Uma pessoa - vamos chamá-la de Sam - foi particularmente desafiadora. Sam não respondia aos e-mails, deixava passar os prazos e frequentemente não comparecia às reuniões. Rafael ficou frustrado. "Houve momentos em que eu e outros membros da equipe acabamos substituindo Sam", diz ele. "Nós apenas ajudávamos e fazíamos o trabalho." Rafael não queria que Sam atrapalhasse o projeto. Ele também sabia que precisava proteger sua reputação profissional. Ele empregou várias estratégias. Por exemplo, ele deixou um "rastro substancial de papel" em toda a sua comunicação com Sam. "Eu enviei um cc para o resto da equipe e outras partes interessadas pertinentes quando apropriado", diz ele. A trilha de papel deixou claro que Rafael estava trabalhando duro e obtendo resultados; também mostrou quando Sam estava deixando a bola cair. Além disso, Rafael fez questão de definir claramente as funções e expectativas individuais para cada parte do projeto. "Certifiquei-me de que houvesse documentação mostrando as responsabilidades de cada membro da equipe, com prazos e pontos de contato", diz ele. "Dessa forma, se houvesse alguma dúvida sobre quem era o responsável, as pessoas poderiam simplesmente verificar o último e-mail de atualização." A situação melhorou e o projeto foi bem-sucedido. "O aumento da comunicação levou à clareza em relação às funções e responsabilidades", diz ele. "E também aumentou a prestação de contas e a pressão social, o que incentivou todos os envolvidos a se esforçarem." Hoje, Rafael é presidente da Rehab U Practice Solutions, uma empresa de consultoria e educação na área de saúde com sede em Augusta, Geórgia. Ele diz que aprendeu muito com a experiência. "O senhor precisa encarar situações como essas como oportunidades para desenvolver habilidades de liderança interpessoal", diz ele. "Às vezes, os membros da equipe com baixo desempenho precisam de mais orientação, clareza ou motivação para atingir as metas do projeto. O senhor não precisa ser o líder da equipe ou o gerente do projeto para ajudar ou fornecer essa liderança e orientação."

Quando o senhor está preso ao trabalho com um preguiçoso

Resumo.

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