6 estrategias para liderar a través de la incertidumbre

Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la capacidad de un líder para sortear el cambio, la incertidumbre y la disrupción, la aparición de la pandemia mundial en 2020 dejó muy clara esta necesidad. Y aunque todos esperamos evitar futuras pandemias, una cosa es cierta: no podemos evitar una complejidad cada vez mayor. Los líderes con los que trabajamos a menudo afirman sentirse atascados, mal equipados o abrumados al enfrentarse a los crecientes retos de sus funciones. Es comprensible que nos sintamos así cuando la complejidad de nuestro mundo ha superado nuestra "complejidad mental", como describen Robert Kegan y Lisa Lahey en su libro Inmunidad al cambio. Para ponerlo en términos concretos, la potencia informática se ha multiplicado por más de un billón desde mediados de la década de 1950, pero nuestros cerebros permanecen inalterados. Para dirigir eficazmente a los demás en un entorno cada vez más complejo, los líderes deben aprender primero a dirigirse a sí mismos. Aunque cada líder se enfrenta a sus propias circunstancias únicas, hemos observado seis estrategias que aceleran su capacidad para aprender continuamente, evolucionar y sortear retos cada vez más complejos. Acepte la incomodidad de no saber A lo largo de nuestras carreras, estamos condicionados a dar con la respuesta, es decir, con una respuesta única, definitiva y correcta. Dado que nuestros cerebros están programados para ver la incertidumbre como un riesgo o una amenaza, es fisiológicamente normal sentir estrés cuando nos enfrentamos a situaciones desconocidas. Esto es especialmente cierto para las personas de alto rendimiento que han construido su carrera sobre la base de conocer o encontrar la respuesta "correcta". Aunque evitar estos sentimientos desagradables es una tendencia humana natural, puede convertirse en un obstáculo importante para el aprendizaje, el crecimiento futuro y, en última instancia, el rendimiento. En lugar de evitar estos sentimientos, debemos aprender a reconocer y aceptar la incomodidad como una parte esperada y normal del proceso de aprendizaje. Como describió Satya Nadella, CEO de Microsoft, los líderes deben pasar de una mentalidad de "saberlo todo" a una de "aprenderlo todo". Este cambio de mentalidad puede, en sí mismo, ayudar a aliviar la incomodidad al quitarle la presión de tener todas las respuestas. Distinga entre complicado y complejo La mayoría de nosotros utilizamos los términos complejo y complicado indistintamente cuando, en realidad, representan circunstancias críticamente diferentes. Por ejemplo, la legislación fiscal es complicada, lo que significa que es de naturaleza muy técnica y difícil de entender, pero usted puede desglosar el problema en partes discretas, consultar con un experto (o varios) y, en general, encontrar una solución. Por el contrario, los retos complejos contienen muchos elementos interdependientes, algunos de los cuales pueden ser desconocidos y pueden cambiar con el tiempo de forma impredecible. Además, una acción o un cambio en una dimensión puede dar lugar a resultados desproporcionados e imprevistos. A modo de ejemplo, la política exterior y el cambio climático son retos complejos. Aunque no falten opiniones sobre estos temas, no existen soluciones claras. En consecuencia, las soluciones a los retos complejos suelen surgir mediante el método de ensayo y error y requieren la voluntad, la humildad y la capacidad de actuar, aprender y adaptarse. Dejar de lado el perfeccionismo En un entorno complejo, el contexto cambia continuamente, por lo que aspirar a la perfección es inútil. En su lugar, aspire al progreso, espere que se produzcan errores y reconozca que tiene la capacidad de corregir continuamente el rumbo según sea necesario. Para las personas de alto rendimiento, propensas al perfeccionismo, los egos y las identidades deseadas (por ejemplo, la de tener éxito o ser "el experto") pueden interponerse en el camino. Para dejar ir el perfeccionismo, identifique y reconozca sus miedos centrales específicos que se desencadenan, como "fracasaré", "quedaré mal" o "tomaré la decisión equivocada". Subyacente a estos miedos hay una suposición a menudo implícita y no examinada de que "si alguno de estos miedos llegara a materializarse, no sería capaz de recuperarme de ello". Hemos trabajado con varios clientes a lo largo de los años para ayudarles a desacreditar activamente estas suposiciones haciéndoles hablar con otras personas a las que respetan sobre el papel de los errores o el fracaso en sus carreras. Oyen hablar mucho del aprendizaje, las nuevas oportunidades y el crecimiento profesional que surgieron como resultado, pero nunca de las catástrofes que acaban con sus carreras y que ellos imaginan. Aflojar el agarre de estas suposiciones con el tiempo puede permitirle desprenderse del perfeccionismo y aceptar que los errores y el fracaso son de esperar a lo largo del camino. Resista las simplificaciones excesivas y las conclusiones rápidas Resulta tentador simplificar en exceso los retos complejos para que parezcan menos desalentadores. Por ejemplo, dividir un reto en sus respectivos componentes puede ayudarle a sentir que domina mejor el reto que tiene entre manos, pero también puede estrechar su visión y ocultar interdependencias críticas, lo que conduce a una falsa sensación de seguridad. Del mismo modo, establecer analogías a partir de retos a los que se ha enfrentado en el pasado puede ser útil, pero también puede llevarle a pasar por alto los matices únicos del reto actual. Muchos triunfadores tienen predilección por la acción y se frustran rápidamente cuando se enfrentan a retos que no presentan una solución evidente y un curso de acción claro. En lugar de ceder al deseo de una resolución rápida, los líderes deben aprender a equilibrar su necesidad de acción con un enfoque disciplinado para comprender tanto el problema central como sus propios prejuicios. Por ejemplo, la contratación de un líder de DEI en una organización, por sí sola, es insuficiente si no se abordan cuestiones más sistémicas como las prácticas obsoletas de contratación, promoción, desarrollo y compensación. No lo haga solo Muchos de los líderes con los que trabajamos afirman sentirse aislados ante los continuos cambios y la incertidumbre de los retos a los que se enfrentan. Parte de su sensación de aislamiento proviene de la creencia implícita de que tienen que resolver todos los problemas por sí mismos. A medida que aumenta la complejidad y el volumen de nuestra carga de trabajo, nuestra tendencia natural es redoblar nuestra concentración y nuestros esfuerzos individuales. Cuando nos enfrentamos a retos relativamente a corto plazo con soluciones conocidas, ésta puede ser una estrategia eficaz. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a retos en los que no está claro el alcance total de los problemas y las interdependencias, por no hablar de las soluciones, puede ser un desastre. En cambio, es entonces cuando es más importante cultivar la práctica de llegar intencionadamente a su red y más allá para obtener una visión y una perspectiva. Existe un límite inherente para cada uno de nosotros respecto a lo que podemos saber y a nuestra capacidad de tener una perspectiva objetiva sobre cualquier situación. Sin embargo, podemos ampliar exponencialmente nuestros conocimientos y nuestra perspectiva cultivando y conectando con una red de pares y colegas, cada uno con su propio conjunto de experiencias y perspectivas. Como afirma un cliente CEO: "Cuando intento dar sentido a una cuestión compleja, lo primero que hago es ponerme en contacto con personas cuya opinión valoro y cuya experiencia es, en cierto modo, diferente de la mía. Quiero saber "¿Cómo ven ellos la situación? ¿Cuál es su punto de vista? ¿Con quién más debería hablar?". Y continúa explicando: "No es tanto que espere que tengan una respuesta, sino que quiero conectarme con su forma de pensar y sus fuentes". Zoom Out Los líderes a menudo se quedan atascados en los retos a los que se enfrentan porque están demasiado inmersos en ellos. "Alejar el zoom", o pasar de "la pista de baile al balcón", tal y como lo describen Ron Heifetz, Marty Linksy y Alexander Grashow en The Practice of Adaptive Leadership (La práctica del liderazgo adaptativo ) le proporciona una perspectiva más amplia y una visión sistémica de los problemas y puede hacer brillar una luz sobre supuestos no examinados que de otro modo no serían visibles. Desde este "balcón" o punto de vista elevado, las interdependencias y los patrones más amplios se hacen observables, revelando potencialmente obstáculos imprevistos y nuevas soluciones. Esta perspectiva más holística permite una mayor adaptabilidad y corrección del rumbo, cuando es necesario. Si practica con regularidad este cambio entre la pista de baile y el balcón, podrá aumentar su capacidad para ver el panorama general y ser más ágil. Parece que cualquier semana nos recuerda ampliamente que, como líderes, no podemos controlar el grado de cambio, incertidumbre y complejidad al que nos enfrentamos. Sin embargo, la adopción de las estrategias anteriores puede mejorar nuestra capacidad para aprender continuamente, crecer y navegar con mayor eficacia por la creciente complejidad de nuestro mundo.

6 estrategias para liderar a través de la incertidumbre

Resumen.

Partner Center