Convierta a los empleados que se marchan en antiguos empleados leales

La idea en breve El problema Las organizaciones dedican mucha atención al onboarding, pero muy poca al offboarding. Esto es una miopía, dada la creciente rotación de la mano de obra en la actualidad. La oportunidad Un proceso de offboarding bien gestionado puede convertir a los empleados en ex-alumnos leales que se convierten en clientes, proveedores, empleados bumerán, mentores de los trabajadores actuales y embajadores de la empresa. Las recomendaciones Las empresas deben prepararse para la salida de los empleados con mucha antelación, reconocer las contribuciones de las personas cuando se marchan, realizar entrevistas de salida meditadas, proporcionar apoyo para la transición (adaptándolo a las necesidades de los individuos) y crear programas formales para mantener a los antiguos empleados conectados con la organización. Las organizaciones dedican mucho tiempo y recursos a traer a bordo a los nuevos empleados y a retenerlos, pero dedican muy poco esfuerzo y pocos recursos a la salida. Es posible que los empleados que se marchan reciban una entrevista de salida superficial, instrucciones para el traspaso de tareas y una descripción pro forma de las prestaciones y los recursos posteriores a la contratación, pero eso es todo. A veces se encuentran con jefes impacientes o groseros; en el extremo, pueden incluso ser tratados como traidores por sus antiguos jefes y colegas. La falta de atención al proceso de salida es un error. Incluso antes de que la pandemia provocara la pérdida de millones de puestos de trabajo, el mercado laboral se encontraba en un estado de creciente fluctuación. La permanencia media en el empleo en Estados Unidos se ha reducido a unos 4,1 años, según la Oficina de Estadísticas Laborales, y la rotación de los empleados va en aumento. Ha llegado el momento de que las organizaciones piensen más detenidamente en el offboarding. Deben enfocarlo no sólo como una parte cada vez más necesaria de la gestión del talento, sino como una oportunidad para crear valor a largo plazo. Las empresas de consultoría de gestión llevan mucho tiempo a la cabeza en este sentido, tratando a los empleados que se van de la misma manera que una universidad trata a sus estudiantes que se gradúan: ayudándoles en la transición, preparándoles para el éxito futuro y manteniéndoles en contacto a través de un programa de antiguos alumnos. Los incentivos para las empresas de consultoría son demasiado obvios para ignorarlos: Los antiguos consultores se convierten en futuros clientes. Creemos que también existen incentivos similares para las empresas de otros sectores, donde los antiguos alumnos pueden convertirse en clientes, proveedores, empleados boomerang, mentores de los trabajadores actuales y embajadores de la marca. Un informe de 2019 elaborado por PeoplePath (antes Conenza) y la Universidad de Cornell indica que alrededor de un tercio de los antiguos alumnos de empresas mantienen conexiones con empleadores anteriores como clientes, socios o proveedores, y que el 15% de las nuevas contrataciones proceden de recontrataciones y referencias de antiguos alumnos. Hemos emprendido un amplio estudio de las mejores prácticas para los programas de offboarding que facilitan transiciones exitosas. Junto con nuestra propia investigación sobre la rotación y el flujo de empleados, revisamos más de 125 artículos académicos y profesionales publicados entre 1980 y 2020 que se centraban en las transiciones fuera de una organización. Comparamos estos trabajos académicos con páginas web de empresas, artículos de periódicos y revistas y entrevistas con profesionales de RRHH. Las recomendaciones resultantes, que resumimos aquí, se aplican a los empleados que dejan una empresa en buenas condiciones, es decir, los que se marchan voluntariamente o los que son despedidos por despidos. Nuestras principales conclusiones indican que las empresas inteligentes se preparan para el offboarding mucho antes de la salida de un empleado, y lo enfocan de forma estratégica, basada en datos y flexible. Más que el mero cumplimiento La medida en que una empresa invierte en programas de offboarding depende de su estrategia, cultura, presupuesto y tasa de rotación, así como del sector al que pertenece. Pero una preocupación fundamental para toda empresa es asegurarse de que se cumplen todas las obligaciones legales cuando un empleado se marcha. Un programa de "offboarding" cuidadosamente diseñado puede ayudar a proteger a la empresa de posibles litigios estableciendo directrices y procesos sistemáticos para gestionar las salidas de los empleados. Sin embargo, el cumplimiento legal es sólo el principio. Los programas holísticos de offboarding deben integrarse y alinearse con las políticas de RRHH y de gestión del talento de la empresa. Esto implica establecer objetivos para el programa de offboarding que apoyen las necesidades de talento de la empresa. El tamaño y el alcance de la organización importan, al igual que los requisitos de cualificación de sus trabajadores y la demanda en el mercado de personas con esas cualificaciones. Como dice George Sample, director de socios empresariales de recursos humanos del Banco de la Reserva Federal de Cleveland: "Cuanto más reñida sea la competencia y más dura la batalla por el talento en su sector, más imperativo es contar con esfuerzos de offboarding dedicados y meditados." Los mejores planes de integración también se basan en la misión, la visión y la cultura de la empresa. La forma en que la dirección trata a los empleados salientes envía un mensaje claro sobre si la organización está a la altura de sus compromisos y valores. "Las empresas se esfuerzan por crear una experiencia excepcional cuando alguien entra en la organización", afirma Mike Quinn, vicepresidente senior de integración de la empresa química Synthomer. "Del mismo modo, cuando alguien sale de la organización, incluso en circunstancias difíciles, uno quiere estar seguro de que el proceso y la experiencia reflejan la cultura general de la organización". La creación de un programa de "offboarding" humano y bien gestionado puede tener un impacto considerable en la impresión que la gente tiene del compromiso de una empresa con sus trabajadores. El científico del comportamiento y premio Nobel Daniel Kahneman ha documentado la "regla del pico-fin", que sostiene que las personas juzgan una experiencia en gran medida por cómo se sintieron en su pico -su punto más intenso- y en su final, en lugar de pensar en la suma total de la experiencia. Esto significa que los empleados pueden prestar más atención a la forma en que las empresas gestionan las salidas que a la forma en que dan la bienvenida a las nuevas contrataciones, y la buena voluntad entre un empleado que se marcha y un empleador puede deshacerse instantáneamente por una mala gestión de la salida. "Cuando la gente se va, va a hablar de la empresa y del modo en que se les trató al marcharse", afirma Quinn. "Usted quiere que ellos y sus empleados actuales se den cuenta de que se trata bien a la gente incluso cuando se van". Planificar con antelación las salidas Entonces, ¿qué aspecto tiene un programa holístico de "offboarding"? Un tanto paradójicamente, las empresas ejemplares prestan una atención continua al offboarding en lugar de enfocarlo como un acontecimiento singular. Sus programas van mucho más allá de una entrevista de salida bien ejecutada y del traspaso limpio del trabajo y las responsabilidades. "Es importante sentar las bases de la salida desde el principio", nos explicó un socio de un importante bufete de abogados. De hecho, las empresas deberían comenzar sus programas de offboarding en el momento de la contratación. Los directivos pueden decir a los recién llegados que esperan que todo el personal se quede hasta la jubilación pero, como eso no siempre es realista, existen recursos para ayudar a los empleados a construir sus carreras tanto dentro como fuera de la organización. Las discusiones sobre la carrera profesional pueden continuar a lo largo de la permanencia de los empleados, con los directivos reconociendo que los individuos a veces pueden necesitar ir a otro lugar para cumplir sus objetivos. Esta franqueza supondrá un gran cambio para muchas empresas. Con demasiada frecuencia, las conversaciones sobre el desarrollo profesional se ven inhibidas por el estigma de la rotación. Pero los empleados no están ciegos ante el hecho de que, con pocas excepciones, la era del "hombre (o mujer) de empresa" ha terminado. Saben que probablemente tendrán que cambiar de trabajo varias veces a lo largo de su carrera. De hecho, muchos ejecutivos con talento a mitad de carrera se sienten atraídos por lo que el cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, denomina un nombramiento de "gira de servicio", en el que el límite de duración y las expectativas de crecimiento personal y organizativo están predefinidos. Debido a su cultura de "arriba o fuera", en la que pocos asociados llegan a ser socios, las empresas de consultoría de gestión y los bufetes de abogados son especialmente hábiles a la hora de hacer que los empleados se sientan valorados, al tiempo que reconocen la probabilidad de que la mayoría de las personas se marchen en busca de otra oportunidad en algún momento. Muchas de estas empresas comparten los detalles de su programa de incorporación con los futuros contratados y los nuevos asociados, al igual que comparten información sobre los programas de formación, desarrollo y recompensas. De hecho, los empleados de McKinsey & Company se inscriben en la red de antiguos alumnos en cuanto se incorporan a la empresa, y no cuando la abandonan. Reconocer que "nada dura para siempre" permite a los empresarios mantener conversaciones más sinceras con los empleados sobre sus carreras. Por ejemplo, en sus diversas funciones ejecutivas a lo largo de los años, Quinn ha intentado crear un clima en el que los empleados se sientan seguros compartiendo sentimientos como "ya no estoy seguro de que éste sea el lugar adecuado para mí". Anima a los directivos a responder con este mensaje "Se te valora y odiaríamos perderte, pero si quieres algo que no podemos darte, apoyaremos tu salida y te ayudaremos a prepararte para los siguientes pasos en tu carrera". Quinn reconoce que este enfoque no siempre es popular entre otros miembros de su equipo de alta dirección. Su objetivo, sin embargo, no es retener a todos y cada uno de los empleados, sino tratar a la gente con respeto, hacer lo mejor para ellos y, en el proceso, mantener alta la moral y la productividad. Cuando los directivos hablan a sus subordinados de crecimiento profesional, pueden respaldar sus palabras con hechos. Podrían asignar a los empleados tareas desafiantes que refuercen sus currículos, presentarles a colegas externos para que establezcan contactos o establecer mentores y entrenadores internos que puedan servir como punto de contacto si un empleado decide abandonar la organización. Algunas empresas también ofrecen programas de "outskilling" para ayudar a las personas a avanzar en su carrera profesional mediante la adquisición de habilidades que les harán más atractivos para los responsables de contratación, tanto dentro como fuera de la empresa. Por ejemplo, el programa Career Choice de Amazon paga tasas y matrículas y ofrece cursos en determinados campos de estudio para los asociados de Amazon. Del mismo modo, el programa Archways to Opportunity ayuda a los empleados de McDonald's -y a veces a sus familias- a obtener títulos, mejorar sus conocimientos de inglés y planificar sus carreras con un asesor. Un plan de sucesión actualizado periódicamente para el personal de nivel medio y superior también puede ser una parte útil de un enfoque holístico de la desvinculación porque puede ayudar a iniciar conversaciones sobre si los subordinados tienen un camino viable para progresar en la empresa. (Por supuesto, los planes de sucesión también son, en general, una buena idea para garantizar la continuidad durante las transiciones). Las conversaciones sobre el ascenso pueden producirse formalmente como parte del proceso de gestión del talento o ser iniciadas informalmente por los directivos dentro de las directrices establecidas de los programas de incorporación. Por ejemplo, cuando Tom Williams, entonces vicepresidente senior de operaciones de tienda y recursos humanos de Jo-Ann Stores, le dijo a una adjunta que pensaba jubilarse dentro de cinco años, se inició una conversación que acabó provocando su marcha, porque ella no estaba dispuesta a esperar tanto tiempo para tener una oportunidad de ascender. "La ayudé a conseguir un trabajo dirigiendo RRHH en otro sitio porque era muy buena", dijo. "Puede que desees que la gente se quede, pero si pueden conseguir un trabajo mayor y mejor en otro sitio, ¿por qué no ibas a ayudarles en ese camino?". Tom Hegen Un enfoque de la retención del talento que incluya la receptividad a las salidas puede parecer sorprendentemente progresista, o incluso utópico, pero los beneficios no son unilaterales a favor de los trabajadores. Prepararse para las bajas durante la contratación puede ayudar a evitar que los directivos se vean sorprendidos por la rotación de personal. Las empresas pueden recopilar datos para hacer un seguimiento de la satisfacción de los empleados y de sus intenciones de marcharse, lo que ayuda en la previsión de los recursos humanos. Esto, a su vez, permite a los directivos ser transparentes sobre sus expectativas en cuanto a las necesidades de personal y la probable rotación, lo que ayuda a sentar las bases para unas separaciones amistosas. Por otra parte, una apertura demasiado escasa puede perjudicar a una organización, como hemos comprobado en nuestra investigación. Tomemos el caso de un reclutador al que entrevistamos que había trabajado anteriormente en una empresa de productos de consumo en la que la dirección consideraba desleales a los empleados que se marchaban. Si aceptabas un trabajo en otro lugar, decía, nunca te querrían de vuelta, lo que hacía que hablar de la posibilidad de marcharse fuera tabú. Si la empresa hubiera sido más abierta y comprensiva con las salidas, nos dijo este reclutador, se habría convertido en un defensor de la empresa después de marcharse. En lugar de eso, cuando la gente se acerca a preguntarle sobre su trabajo allí, él responde: "Tengo que ser sincero: no puedo recomendarla". Gestionar la salida Incluso en el fluido mercado laboral actual, dejar un trabajo puede ser una experiencia aterradora. Las separaciones amistosas dependen de prácticas de incorporación que reconozcan a los empleados que se marchan sus contribuciones a la empresa, les apoyen proporcionándoles formación y otros recursos para ayudarles en su transición, y ayuden al empresario a captar e integrar sus comentarios. Para reconocer la contribución de un empleado, los directivos deben disponer de recursos para organizar una fiesta o un agradecimiento público. Dependiendo de la cultura corporativa, algunas organizaciones hacen aún más para enmarcar las salidas bajo una luz positiva. Algunas describen cariñosamente a los empleados jubilados como si tuvieran el estatus de eméritos, una referencia al honor que las universidades conceden a los profesores distinguidos que se jubilan. Cuando los asociados dimiten de las tiendas Apple, los empleados se reúnen para aplaudirles y vitorearles a su salida. En las oficinas de HubSpot a las afueras de Boston, los empleados que se marchan son agasajados con una "fiesta de graduación" (obviamente, recomendamos este tipo de lenguaje sólo para las salidas voluntarias). Si la empresa cuenta con un programa formal de antiguos alumnos, la ocasión de la marcha de alguien puede ser también un buen momento para darle oficialmente la bienvenida al grupo de antiguos alumnos. "Puede que desee que la gente se quede, pero si pueden conseguir un trabajo mayor y mejor en otro lugar, ¿por qué no les ayudaría en ese camino?". En caso de despido, la indemnización por despido puede contribuir en gran medida a apoyar económicamente a los despedidos, pero las empresas también deben atender la principal preocupación de los empleados, que casi siempre es encontrar un nuevo empleo. Los programas de offboarding pueden ayudar a ello. Por ejemplo, cuando la gente deja Airbnb -ya sea voluntariamente o por despido- sus perfiles pueden añadirse al directorio de talentos de antiguos empleados, lo que les ayuda a encontrar nuevas oportunidades de trabajo. Muchas empresas también ofrecen servicios de recolocación a los empleados despedidos: Estos pueden incluir coaching para la búsqueda de empleo, evaluación de la carrera profesional, asistencia para el desarrollo de la marca individual (como ayuda con los perfiles de LinkedIn y los currículos) y planificación financiera. Los programas de offboarding más progresistas también ofrecen asesoramiento y otros tipos de apoyo psicológico para ayudar a gestionar las emociones asociadas al hecho de ser desplazado. Por supuesto, el offboarding también ofrece una oportunidad para que los empleadores aprendan. Las empresas deben recopilar datos aplicando las mejores prácticas para las entrevistas de salida, como programarlas adecuadamente, estandarizar las preguntas y garantizar que la información recopilada será confidencial y se utilizará para cambiar las prácticas y las políticas cuando sea necesario. Estas conversaciones son también el momento adecuado para abordar las expectativas de permanecer conectado, si no se han discutido ya. Por último, al preguntar a los empleados que se marchan acerca de sus impresiones sobre el programa de incorporación de la empresa, las entrevistas de salida pueden ayudar a la empresa a gestionar mejor las salidas en el futuro, creando un círculo virtuoso. Se pueden programar entrevistas de seguimiento de tres a seis meses después para evaluar si los empleados se sintieron apoyados no sólo durante su salida sino en la transición a su siguiente capítulo. (Si desea una guía completa sobre las entrevistas de salida, consulte el artículo de HBR de abril de 2016 "Making Exit Interviews Count", de Everett Spain y Boris Groysberg). Una nota más: cuando los empleados se marchan, algunas empresas les piden que firmen acuerdos de confidencialidad como condición para acceder a la indemnización por despido y otros beneficios. Bloomberg es un ejemplo muy conocido; sigue esta práctica para evitar que los antiguos empleados hablen negativamente de la organización. Algunos empleados que se marchan también pueden estar vinculados por acuerdos de no competencia que firmaron cuando fueron contratados y que restringen sus opciones de empleo tras su marcha. Recomendamos no utilizar este tipo de contratos para otra cosa que no sea proteger el capital intelectual y la información patentada, para evitar dar una señal de falta de confianza. De empleados a antiguos alumnos Muchas empresas tratan ahora a los empleados como si fueran estudiantes universitarios: Equipan las oficinas con mesas de ping-pong, sillones con pufs y otros adornos de la vida universitaria; proporcionan comida gratis y regalan ropa deportiva con el logotipo de la empresa. Pero de todos estos beneficios inspirados en la vida universitaria, un programa de antiguos alumnos sólido es el que más contribuye a demostrar un compromiso permanente con la carrera profesional y el bienestar de los empleados. Los programas corporativos de antiguos alumnos tienen diversas formas y tamaños. Algunos están supervisados por personal de la empresa y cuentan con directrices y cuotas específicas para los miembros; en otros casos, las empresas simplemente crean grupos en línea y permiten que los antiguos empleados tomen la iniciativa en el mantenimiento de la red y las conexiones. Las empresas más ambiciosas ofrecen toda una infraestructura de antiguos alumnos. Boston Consulting Group, Microsoft y Deloitte utilizan las redes sociales, sitios web dedicados a los antiguos alumnos y boletines informativos de la empresa para mantener a los antiguos empleados en contacto con la organización. Estas plataformas pueden utilizarse para destacar los logros tanto de los antiguos alumnos como de los empleados actuales, que muchos de nuestros entrevistados señalaron como especialmente inspiradores. Por ejemplo, la muestra del Banco de la Reserva Federal de Cleveland nos dijo que incluso más de una década después de dejar un empleo anterior, "sigo sintiéndome conectada con la gente con la que trabajé allí al ver las noticias sobre sus hitos dentro de la empresa o sus éxitos en los lugares a los que se han trasladado." A Tom Hegen le preocupa el impacto de la intervención humana en la Tierra. Su fotografía de aeropuertos ofrece una nueva perspectiva de la experiencia a menudo caótica de viajar, revelando un sentido del orden que se hace evidente a distancia. Tom Hegen Otra forma de implicar a los antiguos alumnos es incluirlos en talleres de desarrollo profesional y series de ponentes. Éstos pueden presentarse a través de seminarios web y podcasts para que puedan participar antiguos alumnos de todo el mundo. El contenido suele estar vinculado a acontecimientos del mundo real. En abril de 2020, por ejemplo, en plena pandemia de Covid-19, Boston Consulting Group invitó a antiguos alumnos a un ayuntamiento virtual para aprender a gestionar una crisis mundial. También se puede convocar a antiguos alumnos notables para hablar de temas relacionados con su carrera. Por ejemplo, la red de antiguos alumnos de P&G organizó recientemente un podcast para su red de antiguos alumnos titulado Learnings from Leaders, en el que participaron como ponentes antiguos empleados. Algunas empresas también ofrecen material dirigido específicamente a los jubilados, ya que muchos buscan puestos de voluntariado o empleo remunerado después de abandonar una organización. Quizás lo más importante es que los programas de antiguos alumnos crean oportunidades para mantener la conexión social a través de eventos divertidos como happy hours y reuniones. Consideremos eBay, que organiza cenas para "la clase de xxxx" (rellene el año) para reunir a empleados actuales y antiguos que se incorporaron a la empresa durante el mismo periodo. Los actos de reunión también brindan a los altos directivos la oportunidad de poner al día a los antiguos empleados sobre la dirección y la estrategia de la empresa, y de pedirles su opinión. En las empresas de consultoría, estas reuniones de antiguos empleados pueden ser bastante francas; después de todo, los consultores rara vez son tímidos a la hora de ofrecer sus opiniones sobre cómo debería gestionarse una empresa. Otra estrategia para las empresas con visión de futuro es ofrecer a los antiguos alumnos un acceso ampliado a las ventajas de los empleados, como programas de descuento y programas de asistencia a los empleados. LinkedIn regala a cada antiguo alumno una suscripción premium a su plataforma. Nestlé cuenta con un Programa de Descuentos para Antiguos Alumnos que ofrece precios reducidos en una serie de bienes y servicios, como electrónica, viajes, automóviles y entretenimiento. La Liga Nacional de Fútbol comparte beneficios y programas de bienestar con los antiguos alumnos y sus familias. EnterpriseAlumni, que impulsa programas de antiguos alumnos para empresas de todos los tamaños, recomienda implicar a los antiguos trabajadores ofreciéndoles oportunidades de voluntariado o de participar de otro modo en actividades comunitarias. Este tipo de iniciativas tienen mucho sentido desde el punto de vista empresarial. Nuestras entrevistas, al igual que estudios anteriores, revelaron que es más probable que los empleados que participan en programas de antiguos alumnos actúen como fuentes de recomendación o vuelvan a trabajar para la empresa en algún puesto. Algunas empresas, como Deloitte, incluso incentivan ese comportamiento ofreciendo recompensas en metálico a los antiguos alumnos por las referencias acertadas. Las empresas también recurren a los antiguos alumnos para trabajos basados en proyectos, tutorías remuneradas e incluso oportunidades profesionales a tiempo completo. Por ejemplo, Booz Allen Hamilton utiliza su base de datos de información sobre antiguos empleados para cubrir necesidades de personal a corto plazo, temporal y basado en proyectos. Chevron ofrece lo que denomina el programa Bridges, en el que los antiguos empleados pueden apuntarse a trabajos por contrato y oportunidades de consultoría. TravelCenters of America también recontrata gustosamente a antiguos alumnos; según Christian Pérez, supervisor de contratación de la empresa, "tenemos un programa para llegar a grandes trabajadores que se marcharon voluntariamente para buscar otras oportunidades". Esta 'iniciativa bumerán' recuerda a estos antiguos miembros del equipo que valoramos sus contribuciones cuando estuvieron con nosotros y que las puertas de TA siempre están abiertas para ellos. Su conocimiento de nuestras prácticas empresariales es muy valioso cuando buscamos reclutar talentos." La desvinculación no puede ser un talle único. No todos los empleados que se marchan tendrán las mismas necesidades, ni el mismo apetito por comprometerse en su salida. Las investigaciones sugieren que más empleadores podrían beneficiarse de ofrecer programas estructurados para antiguos empleados. Según el informe de PeoplePath y Cornell, las empresas con programas formales de antiguos alumnos son percibidas más favorablemente por los empleados que el resto de las empresas; sus valoraciones en Glassdoor son un 16% más altas de media. Sin embargo, la mayoría de las empresas parecen estar desaprovechando esta oportunidad de reforzar su marca. Un estudio realizado en 2009 para la Universidad de Twente reveló que, mientras que sólo el 15% de las empresas encuestadas contaba con redes formales de antiguos alumnos, el 67% tenía empleados que organizaban grupos informales de antiguos alumnos por su cuenta. LinkedIn alberga más de 118.000 grupos de antiguos alumnos corporativos, pero la mayoría no tiene ninguna relación formal con sus empresas "alma mater". El resultado es que muchos antiguos compañeros se conectan en grupos que están fuera del control de la organización para la que una vez trabajaron. Una mentalidad de servicio al cliente La desvinculación no puede ser un talle único. No todos los empleados que se marchan tendrán las mismas necesidades, ni el mismo apetito por comprometerse en su salida. Aunque una infraestructura de offboarding es esencial, también lo es la discreción del personal de RR.HH. y de los directores de unidad que se ocupan de las salidas de los empleados. El proceso puede tener un aspecto diferente según el tipo de empleado que se marcha, su próximo destino y las circunstancias que rodean la salida. Por ejemplo, los empleados a tiempo completo y a tiempo parcial pueden recibir un trato diferente: Muchas empresas ofrecen un programa de offboarding limitado a estos últimos. Un alto dirigente que se jubila podría agradecer no sólo orientación sobre las prestaciones sanitarias y los programas de jubilación patrocinados por la empresa, sino también la seguridad de que sus responsabilidades se traspasarán sin problemas y su legado estará a salvo. Un empleado valioso que se marcha a un competidor no puede tener acceso al mismo intercambio de información y a la misma colaboración que alguien que abandona la industria, pero puede que le digan que sus contribuciones fueron apreciadas y que la puerta sigue abierta para un regreso. Un padre que se marcha para quedarse en casa y criar a sus hijos podría seguir interesado en futuras oportunidades laborales y en el contenido de los antiguos alumnos. Y alguien despedido inesperadamente podría preocuparse más por cómo la empresa puede ayudarle a mantener el acceso a los beneficios y encontrar un nuevo trabajo, ya sea a través de los servicios tradicionales de recolocación o mediante conexiones con líderes o reclutadores en otras industrias. Lo ideal es que los programas de offboarding sean también lo suficientemente versátiles como para hacer frente a los factores externos que influyen en la rotación de los empleados. El bufete de abogados Sidley Austin ofrece un buen ejemplo: A principios de 2020, en respuesta a la crisis de Covid-19, empezó a ofrecer a los empleados salientes y a los antiguos alumnos más recursos relacionados con la conciliación de la vida laboral y familiar y la salud mental. . . . Las salidas son a menudo acontecimientos emocionales, pero un programa holístico y bien diseñado de incorporación puede garantizar que las emociones exacerbadas no impidan una transición ordenada. Poner en marcha un programa de este tipo minimizará el coste de la rotación y creará valor a largo plazo tanto para la empresa como para los que se van. Como nos dijo un socio de un importante bufete de abogados corporativos: "La relación con un empleado es compleja; no termina sólo porque la relación laboral esté llegando a su fin". Por lo tanto, la salida de los empleados no debe ser una ocurrencia tardía; debe ser un componente bien integrado del plan de gestión del talento, que utilice los datos y la información de los empleados para impulsar las decisiones. En el entorno laboral actual -en el que las personas se trasladan con frecuencia de una empresa a otra-, la desvinculación bien pensada se ha convertido en una necesidad estratégica. Este artículo se ha actualizado para corregir el nombre del podcast "Learnings from Leaders" y para reflejar que está organizado por la Red de Antiguos Alumnos de P&G.

Convierta a los empleados que se marchan en antiguos empleados leales

Resumen.

Partner Center