Persuadindo quem não pode ser persuadido

A lenda de Steve Jobs é que ele transformou nossas vidas com a força de suas convicções. O segredo de sua grandeza, diz a história, foi sua capacidade de fazer o mundo se adaptar à sua visão. A realidade é que grande parte do sucesso da Apple veio da pressão de sua equipe para que ele repensasse suas posições. Se Jobs não tivesse se cercado de pessoas que soubessem como fazê-lo mudar de ideia, talvez ele não tivesse mudado o mundo. Durante anos, Jobs insistiu que nunca faria um telefone. Depois que sua equipe finalmente o persuadiu a reconsiderar, ele proibiu aplicativos externos; foi necessário mais um ano para que ele revertesse essa posição. Em nove meses, a App Store teve um bilhão de downloads e, uma década depois, o iPhone gerou mais de US$ 1 trilhão em receita. Quase todos os líderes estudaram a genialidade de Jobs, mas, surpreendentemente, poucos estudaram a genialidade daqueles que conseguiram influenciá-lo. Como psicólogo organizacional, passei um tempo com várias pessoas que conseguiram motivá-lo a pensar novamente e analisei a ciência por trás de suas técnicas. A má notícia é que muitos líderes são tão seguros de si mesmos que rejeitam opiniões e ideias válidas de outras pessoas e se recusam a abandonar suas próprias ideias ruins. A boa notícia é que é possível fazer com que até mesmo as pessoas mais confiantes, teimosas, narcisistas e desagradáveis abram suas mentes. Um número crescente de evidências mostra que os traços de personalidade não são necessariamente consistentes de uma situação para outra. Pense no gerente dominante que ocasionalmente é submisso, no colega hipercompetitivo que esporadicamente se torna cooperativo ou no procrastinador crônico que termina alguns projetos mais cedo. Todo líder tem um perfil "se... então": um padrão de resposta a determinados cenários de determinadas maneiras. Se o gerente dominante estiver interagindo com um superior... então ele se torna submisso. Se o colega competitivo estiver lidando com um cliente importante... então ele passa para o modo cooperativo. Se o procrastinador tem um prazo crucial a cumprir... então ele se comporta. O código de computador é uma sequência de comandos if...then. Os seres humanos são muito mais bagunçados, mas nós também temos respostas previsíveis do tipo "se... então". Até mesmo as pessoas mais rígidas se flexionam às vezes, e até mesmo as mais abertas têm momentos em que se fecham. Portanto, se o senhor quiser argumentar com pessoas que parecem irracionais, preste atenção aos momentos em que elas - ou outras pessoas como elas - mudam de opinião. Aqui estão algumas abordagens que podem ajudá-lo a incentivar um sabe-tudo a reconhecer quando há algo a ser aprendido, um colega teimoso a dar meia-volta, um narcisista a mostrar humildade e um chefe desagradável a concordar com o senhor. Peça a um sabe-tudo para explicar como as coisas funcionam A primeira barreira para mudar a visão de alguém é a arrogância. Todos nós já nos deparamos com líderes que são excessivamente confiantes: Eles não sabem o que não sabem. Se o senhor chamar a atenção para a ignorância deles diretamente, eles podem ficar na defensiva. Uma abordagem melhor é permitir que eles reconheçam as lacunas em seu próprio entendimento. Em uma série de experimentos, os psicólogos pediram aos alunos de Yale que avaliassem seu conhecimento sobre o funcionamento de objetos do cotidiano, como televisores e banheiros. Os alunos estavam extremamente confiantes em seus conhecimentos - até que lhes foi pedido que escrevessem suas explicações passo a passo. Enquanto se esforçavam para articular como uma TV transmite uma imagem e um vaso sanitário dá descarga, seu excesso de confiança desapareceu. De repente, eles se deram conta do pouco que entendiam. Tentar explicar algo complexo pode ser uma experiência humilhante, mesmo para alguém como Steve Jobs. Há alguns anos, conheci Wendell Weeks, CEO da Corning, que fabrica o vidro do iPhone. Esse relacionamento começou quando Jobs entrou em contato com ele, frustrado com o fato de que a face de plástico do protótipo do iPhone continuava sendo arranhada. Jobs queria um vidro resistente para cobrir a tela, mas sua equipe na Apple havia experimentado alguns vidros da Corning e os considerou muito frágeis. Weeks explicou que poderia pensar em três maneiras de desenvolver algo melhor. "Não sei se eu faria o vidro para o senhor", disse ele a Jobs, "mas ficaria muito feliz em conversar com qualquer membro da sua equipe que seja técnico o suficiente para discutir o assunto". Jobs respondeu: "Eu sou técnico o suficiente!" Quando Weeks voou para Cupertino, Jobs tentou lhe dizer como fazer o vidro. Em vez de discutir, Weeks deixou que ele explicasse como seu método preferido funcionaria. Quando Jobs começou a falar, ficou claro para ambos que ele não entendia completamente como projetar um vidro que não se estilhaçasse. Essa foi a abertura que Weeks precisava. Ele foi até um quadro branco e disse: "Deixe-me ensinar um pouco de ciência ao senhor e depois poderemos ter uma ótima conversa". Jobs concordou, e Weeks acabou esboçando a composição do vidro, com moléculas e trocas de íons de sódio e potássio. Eles acabaram fazendo do jeito de Weeks. No dia do lançamento do iPhone, Weeks recebeu uma mensagem de Jobs que agora está emoldurada em seu escritório: "Não poderíamos ter feito isso sem o senhor". Deixar uma pessoa teimosa tomar as rédeas Um segundo obstáculo para mudar a opinião das pessoas é a teimosia. As pessoas intratáveis veem a consistência e a certeza como virtudes. Uma vez decididas, suas mentes parecem estar gravadas em pedra. Mas seus pontos de vista se tornam mais flexíveis se o senhor lhes der um cinzel. Em um experimento clássico, psicólogos pesquisaram estudantes sobre suas crenças a respeito de controle: Eles viam seus sucessos e fracassos como determinados principalmente por forças internas, como esforço e escolha, ou por forças externas, como sorte e destino? As pessoas teimosas tendem a acreditar no controle interno: Elas acham que os resultados podem estar sujeitos à sua vontade. Em seguida, os alunos avaliaram uma proposta de mudança no sistema de notas de sua universidade. Um terço leu um argumento levemente persuasivo de que o novo sistema havia sido amplamente aceito em outras escolas e parecia ser um dos melhores já utilizados. Outro terço leu um argumento mais contundente: Esse procedimento era tão bom que o senhor teria de dar uma nota alta a ele. O terço final não recebeu nenhum argumento persuasivo. Em seguida, todos os alunos classificaram a nova proposta em uma escala de 1 (muito ruim) a 10 (muito bom). Suas reações dependeram de suas crenças sobre controle. Nas pessoas que favoreciam o controle externo, tanto os argumentos leves quanto os contundentes geraram entusiasmo em relação ao novo sistema. Elas se sentiam à vontade para mudar de ideia diante da influência externa. As pessoas que favoreciam o controle interno não se comoviam com o argumento da luz e eram movidas na direção oposta pelo argumento da força. Em outras palavras, quando alguém se esforçava para alterar seu pensamento, elas voltavam atrás como um elástico. Eleni Kalorkoti Uma solução para esse problema vem de um estudo com roteiristas de Hollywood. Aqueles que apresentaram conceitos totalmente formados aos executivos logo no início tiveram dificuldades para que suas ideias fossem aceitas. Os roteiristas bem-sucedidos, por outro lado, entenderam que os executivos de Hollywood gostam de moldar histórias. Esses roteiristas tratavam o lançamento mais como um jogo de pega-pega, jogando uma ideia para os executivos, que a construíam e a jogavam de volta. Não faz muito tempo, fui apresentado a um ex-engenheiro da Apple chamado Mike Bell, que sabia como jogar bola com Steve Jobs. No final da década de 1990, Bell estava ouvindo música em seu computador Mac e ficava irritado com a ideia de carregar o dispositivo com ele de um cômodo para outro. Quando ele sugeriu a criação de uma caixa separada para transmitir áudio, Jobs riu dele. Quando Bell recomendou o streaming de vídeo também, Jobs respondeu: "Quem diabos iria querer fazer streaming de vídeo?" Bell me disse que, quando avaliava as ideias de outras pessoas, Jobs muitas vezes recuava para afirmar seu controle. Mas quando era o próprio Jobs que gerava ideias, ele ficava mais aberto a considerar alternativas. Bell aprendeu a plantar as sementes de um novo conceito, esperando que Jobs se interessasse por ele e lhe desse um pouco de luz solar. Pesquisas mostram que fazer perguntas em vez de dar respostas pode superar a defensividade das pessoas. O senhor não está dizendo ao seu chefe o que ele deve pensar ou fazer; está dando a ele algum controle sobre a conversa e convidando-o a compartilhar seus pensamentos. Perguntas como "E se?" e "Poderíamos?" estimulam a criatividade, deixando as pessoas curiosas sobre o que é possível. Um dia, Bell mencionou casualmente que, como ninguém teria um Mac em cada sala, o streaming em outros dispositivos seria um grande problema. Então, em vez de insistir em seu argumento, ele perguntou: "E se construíssemos uma caixa que permitisse que o senhor reproduzisse conteúdo?" Jobs ainda estava cético, mas, à medida que imaginava as possibilidades, começou a se apropriar da ideia e, por fim, deu a Bell o sinal verde. "Eu sabia que tinha sido bem-sucedido quando ele argumentou meu ponto de vista e propôs o projeto que eu havia apresentado a ele", lembra Bell. "No final, ele estava dizendo às pessoas para saírem do meu caminho." Esse projeto ajudou a pavimentar o caminho para a Apple TV. Encontre a maneira certa de elogiar um narcisista Um terceiro obstáculo no caminho da mudança de mentalidade é o narcisismo. Os líderes narcisistas acreditam que são superiores e especiais e não gostam que lhes digam que estão errados. Mas com um enquadramento cuidadoso, o senhor pode persuadi-los a reconhecer que são falhos e falíveis. Costuma-se dizer que os valentões e narcisistas têm baixa autoestima. Mas as pesquisas mostram um quadro diferente: Na verdade, os narcisistas têm uma autoestima elevada, mas instável. Eles anseiam por status e aprovação e se tornam hostis quando seus egos frágeis são ameaçados - quando são insultados, rejeitados ou envergonhados. Ao apelar para o desejo deles de serem admirados, o senhor pode neutralizar a tendência instintiva deles de rejeitar uma diferença de opinião como crítica. De fato, estudos realizados nos Estados Unidos e na China mostraram que os líderes narcisistas são capazes de demonstrar humildade: Eles podem acreditar que são talentosos e, ao mesmo tempo, reconhecer suas imperfeições. Para incentivá-los nessa direção, afirme seu respeito por eles. Em 1997, pouco tempo depois de retornar à Apple como CEO, Jobs estava discutindo um novo conjunto de tecnologias na conferência global de desenvolvedores da empresa. Durante as perguntas e respostas do público, um senhor criticou duramente o software e o próprio Jobs. "É triste e claro que, em vários aspectos que discutiu, o senhor não sabe do que está falando", disse ele. (Ai.) O senhor poderia pensar que Jobs partiu para o ataque, ficou na defensiva ou talvez até expulsou o homem da sala. Em vez disso, ele demonstrou humildade: "Uma das coisas mais difíceis quando se está tentando fazer mudanças é que pessoas como este senhor estão certas em algumas áreas", exclamou ele, acrescentando: "Admito prontamente que há muitas coisas na vida sobre as quais não tenho a menor ideia do que estou falando. Portanto, peço desculpas por isso ..... Encontraremos os erros e os corrigiremos". O público aplaudiu. Como o crítico conseguiu uma reação tão calma? Ele iniciou seus comentários com um elogio: "Sr. Jobs, o senhor é um homem inteligente e influente." Enquanto o público ria, Jobs respondeu: "Aí vai". Como mostra essa história, uma pitada de aclamação pode ser um poderoso antídoto para a insegurança de um narcisista. Entretanto, nem todas as demonstrações de respeito são igualmente eficazes. Não ajuda nada enterrar uma crítica entre dois elogios: O sanduíche de feedback não é tão bom quanto parece. É mais provável que os começos e os fins fiquem em nossa memória do que os meios, e os narcisistas têm uma probabilidade especial de ignorar completamente a crítica. O segredo é elogiar as pessoas em uma área diferente daquela em que o senhor espera que elas mudem de opinião. Se o senhor estiver tentando fazer com que um líder narcisista repense uma má escolha, é um erro dizer que admira suas habilidades de tomada de decisão; é melhor elogiar sua criatividade. Todos nós temos várias identidades e, quando nos sentimos seguros em relação a um de nossos pontos fortes, ficamos mais abertos a aceitar nossas deficiências em outras áreas. Os psicólogos descobriram que os narcisistas ficam menos agressivos - e menos egoístas - depois de serem lembrados de que são atléticos ou engraçados. O membro da plateia na conferência de desenvolvedores da Apple parecia ter uma apreciação intuitiva do perfil narcisista de Jobs, se... então. Ao elogiar sua inteligência e importância, ele fez com que Jobs se sentisse à vontade para reconhecer que não sabia tudo sobre software. Discordar de quem não gosta de discordar Um último impedimento à persuasão é a discordância, uma característica geralmente expressa por meio da argumentatividade. As pessoas desagradáveis estão determinadas a esmagar a concorrência e, quando o senhor as incita a reavaliar a estratégia delas, é nisso que o senhor se torna. No entanto, se estiver disposto a enfrentá-las em vez de recuar, às vezes o senhor pode ganhar a vantagem. Como as pessoas desagradáveis são estimuladas pelo conflito, elas nem sempre querem que o senhor se submeta imediatamente à vontade delas; elas estão ansiosas para discutir. Quando os pesquisadores estudaram como os CEOs decidiam quais executivos nomear para os cargos de diretoria em outras empresas, descobriram que os candidatos que tinham o hábito de discutir antes de concordar com seus chefes tinham maior probabilidade de serem indicados. A TI mostrou que eles não eram "sim-homens" ou "sim-mulheres", mas estavam dispostos a lutar por suas ideias e a mudar de opinião. Nos anos 80, na Apple, os líderes da equipe do Mac davam um prêmio a uma pessoa por ano que tivesse a ousadia de desafiar Steve Jobs. Eventualmente, Jobs promovia cada vencedor para dirigir uma divisão importante da empresa. Em um estudo recente sobre ideias apresentadas por pessoas juniores em uma equipe de saúde, a grande maioria foi inicialmente rejeitada pelos líderes seniores. Os 24% que conseguiram chegar à implementação o fizeram porque seus proponentes continuaram lutando por elas, refinando e repetindo as ideias, reconhecendo e abordando os pontos fracos, oferecendo provas de conceito e angariando apoiadores. Quando os engenheiros da Apple tiveram a ideia de fazer um telefone, Jobs compilou uma lista de motivos pelos quais não funcionaria. Uma delas era que os smartphones eram para o "público que protege o bolso". Seus engenheiros concordaram, mas depois o desafiaram: Se a Apple fizesse um telefone, quão bonito e elegante ele poderia ser? Eles também aproveitaram a energia competitiva que ele sentia em relação à Microsoft. Será que não haveria um telefone com Windows no futuro? Jobs ficou intrigado, mas ainda não estava convencido. Tony Fadell, inventor do iPod e cocriador do iPhone, me disse que as pessoas "tiveram que trabalhar em grupo, não apenas em uma reunião, mas possivelmente durante semanas, para fazê-lo mudar de ideia ou ver as coisas por outro ângulo". No caso do iPhone, essa discussão continuou por muitos meses. Fadell e seus engenheiros diminuíram a resistência construindo os primeiros protótipos em segredo, mostrando demonstrações a Jobs e refinando seus projetos. Por fim, uma grande objeção permaneceu: As operadoras de telefonia celular controlavam as redes e forçariam a Apple a fabricar um produto inferior. Mais uma vez, a equipe apelou para as tendências desagradáveis de Jobs: Será que ele conseguiria fazer com que as operadoras fizessem as coisas do seu jeito? "Se tivéssemos um dispositivo poderoso o suficiente", disse Fadell, "ele poderia fazer com que elas assinassem todos esses termos que removeriam todos esses obstáculos". Jobs viu o potencial e seguiu com a ideia, vencendo a batalha. "Steve redefiniu totalmente o relacionamento com as operadoras", disse-me a ex-CEO da Palm e cofundadora da Handspring, Donna Dubinsky. "Sempre achei que essa foi sua maior conquista." . . . Em 1985, depois de presidir o lançamento de produtos que eram maravilhas técnicas, mas fracassos de vendas, Steve Jobs foi forçado a sair de sua própria empresa. Em 2005, ele disse: "Era um remédio de gosto horrível, mas acho que o paciente precisava dele". Ele aprendeu que, por mais poderosa que fosse sua visão, ainda havia momentos em que ele precisava repensar suas convicções. Quando retornou como CEO, não foi apenas com uma abertura recém-descoberta, mas também com maior determinação para contratar pessoas prontas para desafiá-lo e ajudá-lo a superar seus piores instintos. Isso preparou o terreno para o ressurgimento da Apple. As organizações precisam de executivos fortes e visionários como Jobs. Mas elas também precisam de funcionários como Tony Fadell e Mike Bell, fornecedores como Wendell Weeks e partes interessadas como o membro da plateia que se levantou para reclamar na conferência de desenvolvedores da Apple - pessoas que saibam como neutralizar efetivamente os chefes e colegas que tendem ao excesso de confiança, teimosia, narcisismo ou discordância. Em um mundo turbulento, o sucesso depende não apenas da potência cognitiva, mas também da flexibilidade cognitiva. Quando os líderes não têm a sabedoria para questionar suas convicções, os seguidores precisam de coragem para persuadi-los a mudar de ideia. Nota do editor: Este artigo foi adaptado em parte do livro Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know (Viking, 2021).

Persuadindo quem não pode ser persuadido

Resumo.

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