Projetando o escritório híbrido

Resumo da ideia O problema O trabalho remoto está proporcionando alguns aumentos de produtividade e economia de custos a curto prazo, mas o impacto a longo prazo pode ser muito negativo para o desempenho da empresa. Por que isso acontece Os seres humanos precisam de conexão pessoal para criar confiança. Aprender por meio da observação requer proximidade física. E os encontros casuais entre indivíduos diferentes são uma fonte rica de inovação. A solução Os escritórios do futuro servirão principalmente como um local para renovar os laços sociais, criar uma cultura de aprendizado e oferecer oportunidades para o acaso. Eles serão projetados e gerenciados para promover conexões humanas com a ajuda da tecnologia. Em junho de 2019, o Comitê Olímpico Internacional (COI) inaugurou a Olympic House, sua nova sede, em Lausanne, na Suíça. Construído ao longo de seis anos, a um custo de US$ 150 milhões, o novo edifício ficou vazio em apenas nove meses. Os funcionários do COI, assim como os profissionais do conhecimento em todo o mundo, estavam trabalhando em casa. O experimento natural imposto ao mundo pelo coronavírus demonstra que os acadêmicos e visionários da tecnologia que falavam desde a década de 1980 sobre as possibilidades do trabalho remoto não estavam exagerando. Pesquisas realizadas antes da pandemia estabeleceram que alguns trabalhadores de países industrializados ricos podem trabalhar efetivamente em casa e que cerca de 80% deles gostariam de fazê-lo, pelo menos em parte do tempo. Depois de meses trabalhando remotamente, os empregadores também aprenderam que a maioria das tarefas é realizada e a maioria das reuniões ocorre bem sem o escritório. É claro que as empresas não abandonarão repentinamente seus escritórios, porque ir ao escritório nunca foi apenas trabalhar. E a tecnologia não tornará a socialização menos dependente do contato interpessoal direto tão cedo. Mas precisamos repensar o design de cubo que muitos escritórios exemplificam. Há muito tempo, estudos mostram que interações pessoais frequentes levam ao comprometimento, ao apoio e à cooperação entre as pessoas nas equipes. Antes da pandemia, a maioria das empresas via o escritório como um local onde as pessoas podiam trabalhar. Após a pandemia, o escritório será apenas um local secundário para realizar tarefas ou participar de reuniões de rotina, especialmente para os profissionais do conhecimento. Eles poderão fazer grande parte disso em casa, graças à crescente funcionalidade das tecnologias de informação e comunicação. Como resultado, os funcionários trabalharão cada vez mais no que chamamos de escritório híbrido - transitando entre um espaço de trabalho em casa e um prédio de escritórios tradicional. Este último se tornará principalmente um espaço cultural, proporcionando aos funcionários uma âncora social, facilitando conexões, possibilitando o aprendizado e promovendo a colaboração inovadora e sem roteiro. Nas páginas a seguir, exploramos as funções sociais do escritório e descrevemos como várias empresas com visão de futuro estão desenvolvendo um novo modelo - usando um design inteligente e habilitado para a tecnologia para transformar locais de trabalho ergonômicos em espaços culturais socialmente envolventes. O escritório como âncora social Durante nossa pesquisa sobre o impacto do trabalho remoto, um gerente sênior de marketing individualizado de Paris nos disse que, antes do lockdown de março de 2020, ele tinha um horário flexível e gostava de trabalhar em casa dois ou três dias por semana. Assim, ele não se importou muito quando sua empresa anunciou que o escritório ficaria fechado pelo menos até o final de dezembro. No entanto, no início de julho, apesar de estar em reuniões virtuais quase o dia todo, todos os dias, ele se sentia solitário e desejoso de ver seus colegas de trabalho pessoalmente. Já ouvimos esse tema várias vezes: No início, os relacionamentos existentes parecem prosperar quando as pessoas trabalham remotamente. Mas, com o tempo, surgem problemas. Até mesmo os introvertidos que se autodenominam introvertidos e que adoram a chance de trabalhar em casa descobrem que isso pode ser uma coisa boa demais. Estudos em psicologia cognitiva e neurociência mostram que a cognição humana depende não apenas de como o cérebro processa os sinais, mas também do ambiente em que esses sinais são recebidos. É por isso que a linguagem corporal limitada disponível nas videoconferências pode provocar interpretações errôneas e dificultar a formação de vínculos. Estar fisicamente localizado ajuda as pessoas a interpretar o humor e a personalidade dos outros, facilitando a construção e a consolidação de relacionamentos. Um breve encontro na mesa de um colega pode resultar no que o psiquiatra Edward Hallowell chama de momento humano: um encontro cara a cara que permite empatia, conexão emocional e dicas não verbais para complementar o que é realmente dito. Quando a comunicação é feita remotamente, a conexão é bastante enfraquecida e os sinais não verbais são mais difíceis de serem percebidos, mesmo quando as pessoas podem se ver em uma tela. Em momentos humanos, as pessoas costumam se sentir energizadas e mais propensas a ter empatia umas com as outras, o que apoia a cultura organizacional e a colaboração. Pesquisas neurocientíficas sugerem que a química do cérebro das pessoas em momentos humanos é diferente daquela em encontros puramente transacionais. Muitos encontros remotos são puramente focados em tarefas e, em grande parte, livres de conexão emocional. Recentemente, a Microsoft fez uma pesquisa com seus funcionários sobre como eles estavam lidando com o ambiente de trabalho remoto relacionado à Covid. Um dos efeitos mais citados foi o aumento do número de reuniões (mais curtas) necessárias para resolver um problema, porque, como disse um participante da pesquisa, as pessoas não podiam mais "simplesmente ir ao escritório de outra pessoa para fazer uma pergunta". Outro disse: "Não posso ir até a mesa de alguém ou conversar durante um café na cozinha. Como resultado, acho que passo muito mais tempo em reuniões". Felrath Hines, No. 26, 1988, óleo sobre linho, 36" x 30" As reuniões são importantes, é claro, mas não mais do que os momentos humanos, porque são os relacionamentos, e não apenas os atos de colaboração, que criam confiança entre os colegas de trabalho. Há muito tempo, estudos mostram que interações pessoais frequentes levam ao comprometimento, ao apoio e à cooperação entre as pessoas nas equipes. É por isso que muitas empresas de tecnologia que se gabam de ser 100% on-line ainda têm um escritório. Mesmo aquelas que não têm espaço físico enfatizam que as equipes devem se reunir pessoalmente com regularidade: "Reunimos toda a empresa uma vez por ano durante sete dias para que os Automatticians possam criar laços que os influenciem durante todo o ano", diz o site da Automattic, a empresa proprietária do WordPress e do Tumblr. Pesquisas sobre comunidades distribuídas de desenvolvimento de software de código aberto mostram que os membros consideram que reuniões regulares na vida real são úteis para nutrir relacionamentos. A WELL (Whole Earth 'Lectronic Link), que começou em 1985, é uma das comunidades virtuais mais antigas que existem. A WELL atribui sua sobrevivência à promoção de relacionamentos profundos por meio do contato pessoal: Seus membros praticamente cresceram juntos - eles compareceram aos casamentos e funerais uns dos outros e se apoiaram mutuamente durante a criação dos filhos e em doenças. O escritório como escola Quando as organizações adotam o trabalho remoto, elas precisam considerar o impacto sobre a forma como o conhecimento é compartilhado. Grande parte desse conhecimento pode ser codificado, dimensionado de forma eficiente e distribuído por sistemas de gestão do conhecimento a todos os funcionários, estejam eles trabalhando no local ou remotamente. Mas o conhecimento realmente crítico na maioria das organizações não pode ser explicitado. Pergunte aos novos funcionários de quase todas as empresas e eles dirão que aprenderam tanto observando seus colegas e gerentes e interagindo com várias partes interessadas quanto passando pela orientação de novos funcionários e por treinamentos especializados - se não mais. Classicamente, esse aprendizado no local de trabalho ocorre por meio de aprendizado. Os novos funcionários aprendem a maneira correta e adequada de se comportar - "como as coisas são feitas por aqui" - observando diretamente as pessoas ao seu redor, especialmente seus mentores. A tecnologia certamente pode ser usada para facilitar esse tipo de aprendizado, mas, sem dúvida, um escritório torna o processo muito mais fácil. Em setembro de 2020, Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, disse em uma sessão com analistas de pesquisa de ações que, depois de seis meses trabalhando em casa, os funcionários mais jovens estavam perdendo os benefícios informais e intangíveis de se sentar juntos no escritório e não se beneficiavam mais do aprendizado espontâneo e da criatividade que advêm do contato humano com humano. Embora o JPMorgan Chase, assim como outros bancos e escritórios de advocacia, dependa de treinamento virtual para ensinar habilidades essenciais, esses treinamentos não oferecem uma visão real, do lado da mesa, de como, por exemplo, um gerente de portfólio pode escolher entre duas ações tecnicamente semelhantes. As pessoas precisam estar a apenas 50 metros de distância para que a comunicação regular (seja face a face ou em qualquer mídia) diminua. A necessidade de estar às vezes em um escritório foi expressa com veemência por um jovem profissional de TI que conhecemos em Londres durante nossa pesquisa. Ele descreveu sua experiência de integração virtual em meados de 2020 em uma empresa global de serviços financeiros como "surreal". Como os escritórios da TI estavam fechados, ele não pôde visitá-los ou conhecer pessoalmente um único membro de sua nova equipe. A integração foi feita pelo Zoom, e a equipe fez check-ins e reuniões virtuais regulares. Ele ficou impressionado com o esforço que sua nova empresa fez para criar a melhor experiência possível, mas nos disse: "A verdade é que eu ainda não conheço o sistema, o ambiente, e não há nada que minha empresa possa fazer. Coisas que eu poderia simplesmente virar na minha cadeira e perguntar ao meu colega da mesa ao lado em 10 segundos, agora preciso de vários e-mails para entender". E as perguntas enviadas por e-mail têm mais peso do que as perguntas feitas a alguém pessoalmente, por isso ele hesitava em enviar mensagens a colegas que nunca havia conhecido. "Estou sempre pensando se devo ou não fazer a pergunta 'boba'", disse ele. Ele temia que levasse mais tempo para aprender o básico necessário para fazer seu trabalho com eficiência a longo prazo. Ele também se perguntava quais eram as normas para interações e formas de trabalho. O senhor tentou aprender por meio de e-mails, ligações e reuniões no Zoom, mas achou mais difícil entender a cultura da empresa do que em seu emprego anterior. O escritório como um centro de colaboração não estruturada Quando pessoas de diferentes funções e departamentos colaboram, elas podem resolver problemas complexos e gerar novas ideias inovadoras. Essa colaboração geralmente é desencadeada por encontros casuais - conversas em torno de uma máquina de café ou de uma copiadora - em que as pessoas identificam outras com quem podem obter ajuda ou trabalhar. ("O senhor já conversou com a Sofia? Ela trabalhou com um cliente semelhante no ano passado. Talvez ela possa compartilhar o que ele fez ou indicar uma referência para o senhor"). As pesquisas confirmam isso: O grupo de Dinâmica Humana do MIT Media Lab coletou dados dos crachás eletrônicos dos funcionários e descobriu que as interações face a face frequentes fora das reuniões formais eram o melhor indicador de produtividade. Embora não seja possível planejar conversas improvisadas, o senhor pode aumentar a probabilidade de que elas aconteçam. Um gerente que entrevistamos descreveu a criação de um grande quadro para publicar todos os insights que sua equipe coletou para um projeto. Ela posicionou o quadro em uma área central por onde as pessoas passavam com frequência e realizou reuniões de equipe em torno dele; os transeuntes ouviam e, às vezes, participavam. Sua mesa ficava próxima, portanto, quando as pessoas paravam no quadro, ela ia até lá e conversava com elas sobre o assunto, explicando o projeto e obtendo seu feedback. As percepções que ela obtinha desses encontros casuais eram adicionadas ao quadro. Esse tipo de colaboração não estruturada exige contato pessoal próximo, o que não é possível quando todos estão trabalhando em casa. Isso pode ser difícil de conseguir mesmo quando as pessoas estão no mesmo prédio, porque a comunicação de todos os tipos é prejudicada se os colegas estiverem distantes uns dos outros no mesmo escritório. Tom Allen, psicólogo organizacional do MIT, demonstrou na década de 1970 que as pessoas precisam estar a apenas 50 metros de distância para que a comunicação regular (seja face a face ou em qualquer mídia) diminua. As organizações que reduziram a densidade do local de trabalho no interesse do distanciamento social aprenderam a verdade sobre isso. Um grupo europeu de eletrodomésticos dividiu os funcionários da sede em dois grupos. Um deles chegava às segundas e terças-feiras e o outro às quintas e sextas-feiras, sem rodízio. Depois de quatro meses, vários projetos haviam saído do cronograma porque muitas das pessoas que colaboravam com eles chegavam em dias diferentes e nunca se encontravam pessoalmente. Felrath Hines (1913-1993) foi um artista visual conhecido por sua sensibilidade abstrata. Membro fundador da Spiral, um coletivo de artistas afro-americanos que surgiu no início da década de 1960 em resposta ao movimento pelos direitos civis, ele atuou como conservador-chefe da National Portrait Gallery e do Hirshhorn Museum and Sculpture Garden, em Washington, DC. Felrath Hines, Opening II, 1987, óleo sobre linho, 36" x 28" Justamente por reconhecerem a importância de fornecer pontos de contato regulares, alguns dos primeiros a adotar o trabalho remoto, como a IBM e o Yahoo, decidiram, há alguns anos, reverter parcialmente suas políticas de teletrabalho muito liberais. E quando a Microsoft mudou sua política em 2020 para permitir que mais funcionários trabalhassem em casa, ela também forneceu espaços de contato no escritório para eles - uma prática às vezes chamada de hotelaria. Criando o escritório do futuro A tecnologia amplamente disponível não está apenas facilitando o trabalho remoto, mas também automatizando progressivamente grande parte do trabalho de rotina que tradicionalmente definia o trabalho das pessoas. Juntos, esses dois desenvolvimentos estão redefinindo fundamentalmente o significado do trabalho e o papel de um funcionário na organização. Cada vez mais, o que as empresas precisam das pessoas é de sua criatividade - e, como vimos, as pessoas são mais criativas quando estão juntas e podem compartilhar momentos humanos. É por isso que precisamos do escritório. Mas os escritórios de amanhã terão de ser muito diferentes dos que estamos acostumados, e três características os definirão. Eles serão: Projetados para momentos humanos. Os projetos de plano aberto de baixo custo e os assentos apertados - que os pesquisadores sempre descobriram ser prejudiciais ao moral, à colaboração e à produtividade - são onipresentes, mas algumas empresas foram além desse modelo. Sua nova abordagem busca um equilíbrio entre abertura e privacidade, incorporando elementos de design que permitem interações sociais de vários tipos - desde uma conversa rápida no canto de uma escada aberta até fofocas em voz baixa no balcão da cozinha ou na máquina de café. Entre esses elementos, pode haver uma alcova onde algumas pessoas possam aperfeiçoar uma apresentação ou uma mesa alta onde duas pessoas possam ficar em pé para uma reunião improvisada e receber a companhia de um funcionário júnior que esteja passando, os ouça e pare para fazer uma pergunta. De volta ao escritório, as pessoas podem se sentir obrigadas a estar em reuniões ou no computador o tempo todo. Se isso acontecer, as lições positivas da pandemia terão sido perdidas. A Casa Olímpica do COI, construída com o objetivo de humanizar o trabalho, tem muitas dessas características. No século seguinte à sua fundação, o COI cresceu e passou a ocupar quatro locais em Lausanne. Em 2012, seus líderes notaram que essa fragmentação estava prejudicando as relações entre seus mais de 400 funcionários. Embora a natureza do trabalho significasse que as pessoas viajavam muito e, muitas vezes, trabalhavam remotamente, a liderança do COI acreditava que uma única sede era essencial para criar um senso de comunidade que promovesse o bem-estar dos funcionários e das partes interessadas e, acima de tudo, proporcionasse momentos humanos para criar confiança e estimular a criatividade. Em apenas alguns meses, a Olympic House se tornou, como disse um gerente do TI, um "lugar feliz para vir todos os dias, onde nos alimentamos da energia uns dos outros". Seu design promove encontros formais e informais, mudando profundamente a forma como as equipes interagem. Por exemplo, sua grande escadaria central - com o formato dos cinco anéis do símbolo olímpico - força as pessoas de diferentes departamentos a se encontrarem no caminho de ida e volta de suas mesas e as incentiva a parar e conversar. "Esses espaços ao redor da escadaria", explicou um gerente do COI, "estão cheios de sofás e cantos de café onde o senhor gostaria de passar cinco ou dez minutos conversando com seus colegas sobre pontos em aberto que precisa resolver, em vez de enviar muitos e-mails. E esse elemento humano está no centro do que fazemos". Os projetistas também deram atenção especial à acústica. Nas áreas com mesas - alocadas de acordo com um esquema de hotelaria - os sons são silenciados por carpetes e material absorvente de som no teto e nos móveis. Perto da escada central e em outras áreas destinadas à socialização, os arquitetos usaram deliberadamente menos material absorvente de som para criar um "burburinho de cafeteria" e atrair as pessoas para conversar e socializar. Detalhes como esses são importantes. Uma empresa global de tecnologia que conhecemos decidiu cortar custos eliminando a máquina de café em um de seus centros de TI. Inicialmente, a produtividade aumentou: Os gerentes mediram um aumento no número de linhas de código produzidas e uma diminuição no número de bugs. As pessoas estavam gastando menos tempo conversando durante o café e mais tempo codificando. Porém, mais tarde, o número total de lançamentos de produtos diminuiu, devido a um aumento nos bugs de integração. Essa conversa no café acabou gerando uma colaboração valiosa. Personalizado pela tecnologia. A tecnologia nos ajudou a levar para casa o trabalho que podemos fazer com mais eficiência por conta própria. A TI também pode nos ajudar a entender melhor como operamos socialmente, e esse entendimento pode levar a um design e uso mais eficazes dos espaços sociais. A Silverstein Properties, uma empresa de desenvolvimento e administração de imóveis na cidade de Nova York, é um exemplo disso. A empresa criou uma plataforma baseada em IA chamada Dojo, que rastreia o movimento das pessoas para alimentar um sistema de pontuação orientado por dados que gera layouts de escritórios e tabelas de assentos para maximizar a probabilidade de interações informais fortuitas. O Dojo permite que os usuários criem perfis de colaboração para indivíduos, equipes e a organização como um todo. (Alguns setores e funções exigem uma proporção maior de trabalho independente do que outros). Isso permite que as empresas agrupem os funcionários por estilo de trabalho, usando métricas como a porcentagem de tempo gasto em reuniões, a quantidade média de tempo livre entre as reuniões e a distribuição das reuniões durante o dia. O resultado é um tipo de organograma não hierárquico que pode ajudar os gerentes a encontrar maneiras de usar os espaços físicos e a tecnologia da empresa para criar mais oportunidades para os funcionários se conectarem. Um dos locatários da Silverstein, uma empresa de tecnologia com mais de 400 funcionários, usou as percepções da Dojo para redesenhar seu escritório. A plataforma mostrou que, se o locatário redistribuísse seu pessoal de acordo com "bairros" interdepartamentais, poderia melhorar a colaboração e reduzir sua pegada imobiliária. A empresa de tecnologia também descobriu que ninguém estava usando as pequenas salas, destinadas a proporcionar privacidade, que estavam situadas longe de onde a maioria das pessoas se sentava. Em vez disso, os funcionários faziam suas chamadas particulares no saguão do elevador. Assim, a TI eliminou as salas pequenas e instalou cabines telefônicas no saguão. Depois de fazer essas mudanças, a TI passou a ter 20% a mais de espaço do que o necessário, que pôde sublocar. A tecnologia também pode apoiar as relações entre as pessoas que trabalham remotamente e as que estão no escritório. Em meados da década de 1980, os pesquisadores da Xerox PARC criaram um espaço de mídia que combinava vídeo, áudio e tecnologias de computação para apoiar as interações sociais entre seus laboratórios em Palo Alto e Portland, Oregon. Isso permitiu que as pessoas nas áreas de lounge dos laboratórios e em alguns escritórios individuais se conectassem virtualmente. Experiências semelhantes no EuroPARC da Xerox no Reino Unido, na Bellcore e na Universidade de Toronto mostram que até mesmo uma percepção periférica do outro pode ajudar as pessoas que trabalham remotamente a se sentirem mais próximas das que estão no local e vice-versa. É claro que a tecnologia deve ir apenas até certo ponto. Desde que os funcionários possam ver quem está presente fisicamente e quem está disponível virtualmente - o que uma tecnologia como o Dojo pode facilitar -, eles devem estar livres para criar seus próprios encontros e momentos de pensamento colaborativo. Gerenciado para incentivar conexões. Por sua vez, os gerentes precisam garantir que, quando as pessoas forem ao escritório, sintam que têm permissão para socializar e se conectar com seus colegas. Além de declarar isso explicitamente, os líderes devem reforçar essa ideia passando tempo nas áreas comuns e participando de eventos sociais. A consultoria global de design Frog é um bom exemplo do que isso envolve. A Frog tem escritórios, ou "estúdios", em todo o mundo, que a empresa usa para consolidar os laços sociais e ensinar aos recém-chegados a cultura da empresa. Há muitos rituais que promovem o aprendizado informal, desde as reuniões matinais de segunda-feira (em que temas recorrentes em projetos e setores são discutidos ou novos conteúdos são compartilhados em uma apresentação) até as quartas-feiras de bem-estar (durante as quais, por exemplo, uma aula de ioga pode ser ministrada), passando pelo café da tarde e happy hours para os membros da equipe e, ocasionalmente, para os clientes. Todos esses rituais oferecem oportunidades para que os funcionários mais jovens e mais experientes se misturem, compartilhem histórias sobre projetos e sobre a vida e peçam conselhos informalmente. O trabalho acontece tanto no lounge e na cozinha quanto nas salas onde as equipes de projeto fazem brainstorming com quadros brancos e notas Post-it. Ver ou ouvir essas sessões de trabalho, formais e informais, é fundamental para aprender as sutilezas de um bom design e gerenciar os relacionamentos com os clientes. Quando o mundo entrou em confinamento, a frog descobriu alguns aspectos positivos de trabalhar em casa. A colaboração em toda a rede global do estúdio melhorou, por exemplo. Sem as restrições do trabalho presencial, a frog pôde aumentar a polinização cruzada entre seus estúdios em todo o mundo e utilizar melhor os talentos das pessoas. A TI também conseguiu manter vivos alguns dos rituais, com alguns ajustes. Em um horário de café diário virtual, por exemplo, alguém poderia postar uma pergunta como "Qual foi a maneira mais louca pela qual o senhor se machucou?" para tirar as pessoas do modo de trabalho. Devido a esses benefícios e à economia de custos decorrente do fechamento de um estúdio em um mercado caro como Nova York, os líderes da frog se perguntaram se a empresa poderia continuar trabalhando em casa, já que a transição havia sido tranquila. Mas eles perceberam que o estúdio desempenha um papel central na cultura da empresa para o aprendizado informal e a socialização e, embora os aluguéis em Nova York sejam altos, o custo do espaço é uma parte relativamente pequena das despesas gerais da frog. Mesmo que o trabalho no estúdio precise ser reinventado, ele continuará sendo uma parte essencial de ser um funcionário. Quando todos nós voltarmos ao escritório, será essencial evitar a confusão entre o tempo presencial e a produção real ao avaliar o desempenho - para que as pessoas não sintam que precisam aparecer para convencer o chefe de que estão trabalhando duro. E quando estiverem no escritório, elas não devem se sentir obrigadas a estar em reuniões ou em seus computadores o tempo todo. Se a volta ao escritório significar apenas trabalho individual e reuniões focadas em tarefas, as lições positivas da pandemia terão sido perdidas, e o desempenho e a cultura da organização poderão ser prejudicados. Para evitar isso, Adam D'Angelo, Diretor Executivo do site de perguntas e respostas Quora, anunciou que a empresa não adotaria uma abordagem remota seletiva, em que os líderes ou determinados grupos vão para o escritório enquanto os funcionários comuns trabalham em casa. Em vez disso, todos - do CEO para baixo - trabalhariam em casa, mas todos seriam obrigados a passar algum tempo no escritório também. A intenção, como ele explicou no blog da empresa, era "evitar que o escritório se tornasse a 'verdadeira' sede". A TI enviou um sinal claro aos funcionários da Quora de que ir ao escritório não era uma forma de impressionar seu chefe; aos olhos da gerência, trabalhar em casa era e continuaria sendo igualmente legítimo. Quando estão no escritório, os líderes precisam modelar o tipo de comportamento social que as pessoas devem adotar. Eles não devem passar o tempo todo em reuniões; em vez disso, devem seguir o exemplo de Paul Bennett, diretor de criação da IDEO, que diz que se senta "permanente e resolutamente com nossa equipe de TI em seu help desk, que é o ponto mais visível e central de nosso escritório em São Francisco". Ele acrescenta: "Penso no help desk como uma sobreposição entre um café e um posto de salva-vidas tecnológico hackeado. As pessoas que trabalham lá são cheias de energia e divertidas. Sentar-se em um banco alto com elas incentivou as pessoas a se aproximarem de mim espontaneamente. Isso permite que as conversas e interações aconteçam naturalmente ao longo do dia de trabalho." Oportunidades para rituais não relacionados ao trabalho (como meditação, ioga e o desafio da prancha) também são uma ótima maneira de cultivar relacionamentos e sinalizar que o escritório tem a ver com conexão. É claro que as reuniões presenciais não devem ser proibidas, mas precisam ser limitadas para que um dia no escritório não se transforme em um dia de reuniões - e devem envolver atividades que podem ser difíceis de serem realizadas remotamente (como brainstorming em pé ou em uma mesa). Da mesma forma, as empresas devem garantir que seus funcionários não estejam "sempre ligados" se quiserem gerar engajamento e criatividade. Fazer pausas nem sempre é fácil, principalmente se os funcionários estiverem sendo monitorados com software de vigilância ou gerenciados por chefes que se concentram no tempo de tela em vez de na produção. Deixe claro que não há problema em fazer uma pausa para o almoço ou reagendar uma reunião às 8 horas da manhã para acomodar a corrida matinal regular, a natação ou a prática de ioga de alguém. Aqui, mais uma vez, o exemplo é importante. Pode ser tão simples quanto definir seu status no Slack ou em outra ferramenta para dizer "Estou fora para o almoço" ou "Estou on-line a semana toda, exceto às quintas-feiras". Reconheça que, às vezes, as pessoas precisam de um fim de semana prolongado ou de um feriado. O provedor de serviços de software Basecamp concede a cada funcionário um período sabático de 30 dias a cada três anos. . . . Como muitas organizações permitem que as pessoas trabalhem remotamente pelo menos uma parte do tempo, vale a pena lembrar que a colaboração distribuída tem uma longa história. O que essa história e nossa experiência contemporânea mostram é que a infraestrutura de apoio, as tecnologias e os processos organizacionais são necessários, mas não suficientes para uma colaboração produtiva. As pessoas ainda precisam de pontos de contato pessoais que ofereçam oportunidades para esclarecer e alinhar expectativas, atualizar regras e práticas de trabalho e criar ou reavivar a confiança. Em um mundo que permite e potencializa o trabalho em casa em escala, é ainda mais importante reunir as pessoas novamente nos escritórios para atender a essas necessidades humanas.

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