Gerenciando alguém que teve sua vida abalada

A pandemia marca a primeira vez em um século que o planeta inteiro está passando pelo mesmo disruptivo ao mesmo tempo. Para as empresas, isso significa que todos os funcionários estão passando por uma transição de vida ao mesmo tempo. Essas transições vão desde a perda de um ente querido até a perda de renda e a perda de cuidados com os filhos. Essas transições são tão comuns que os executivos e gerentes não têm outra opção a não ser intervir e tentar ajudar. A boa notícia: Há evidências sobre como ajudar os funcionários a lidar com esses tipos de eventos. Passei os últimos cinco anos conversando com as pessoas sobre as maiores transições de suas vidas. O que aprendi é que um adulto médio passa por cerca de três dúzias de agentes de disrupção ao longo de sua vida, ou seja, um a cada 12 ou 18 meses. Esses agentes de disrupção podem ser involuntários (uma redução de pessoal ou um diagnóstico de câncer) ou voluntários (iniciar um novo empreendimento, ter um filho). Passamos pela maioria desses agentes de disrupção com relativa facilidade. Nós nos ajustamos, recorremos às nossas redes de apoio e seguimos em frente. Mas, de vez em quando, um desses agentes de disrupção - ou, mais comumente, uma pilha de dois, três ou quatro deles - chega ao nível de realmente nos desorientar e desestabilizar. Chamo esses eventos de "terremotos de vida" porque são mais graves na escala Richter de consequências e têm tremores secundários que duram anos. A pandemia representa um grande terremoto coletivo. Mas, embora esse terremoto tenha sido involuntário, a transição de vida que se desenvolve a partir dele deve ser voluntária. Precisamos escolher dar os passos. Uma transição de vida, em sua essência, é o período de ajuste, criatividade e renascimento que ajuda a pessoa a encontrar significado após uma grande reviravolta na vida. Então, qual é o papel dos gerentes nesse processo? Uma marca registrada do primeiro século da teoria da administração era que "questões pessoais", como terremotos, deveriam ser mantidas separadas das "questões do escritório"; "trabalho" e "família" não precisam se misturar. Quando surgiam questões pessoais, o conselho era frequentemente o seguinte: Tire uma licença; use seus dias de folga; avise-nos quando o senhor voltar ao trabalho. Essa separação rígida entre a Igreja e o Estado já estava se desgastando nos últimos anos com o influxo de mais mães no local de trabalho, mais pais no espaço dos pais e tecnologia de conexão 24 horas por dia, 7 dias por semana, em todos os espaços. A membrana outrora hermética que dividia a vida profissional da vida familiar já havia se tornado mais porosa. A pandemia fez com que essa membrana se rompesse em pedacinhos. Trabalhar remotamente, supervisionar as crianças que estão aprendendo à distância e até mesmo algo relativamente insignificante como encontrar um espaço tranquilo para uma ligação ininterrupta forçaram mudanças. Questões que antes eram de domínio exclusivo da família agora são o terreno inegável dos negócios. O resultado final: No exato momento em que seus funcionários mais precisam do senhor, é preciso ter um plano para lidar com áreas inteiras da vida deles. Aqui estão, com base em minha pesquisa, quatro conselhos que o senhor pode dar para ajudar os membros de sua equipe a gerenciar as transições de suas vidas de uma forma que não prejudique suas vidas profissionais. Comece com superpoderes de transição. A coisa mais valiosa que um gerente pode oferecer a alguém que está passando por uma transição de vida é uma perspectiva calma e empática: O senhor vai superar isso. Essa postura começa com a observação de que as transições têm uma estrutura clara que nem sempre é aparente para alguém que está entrando em uma. As transições envolvem três fases. Eu as chamo de "o longo adeus", em que o senhor lamenta o antigo eu; "o meio confuso", em que o senhor se livra de hábitos e cria novos; e "o novo começo", em que o senhor revela seu novo eu. Cada pessoa tende a gravitar em torno da fase em que é melhor (seu superpoder de transição) e a se atolar na fase em que é mais fraca (sua kryptonita de transição). E o mais importante de tudo é que essas fases não precisam acontecer em ordem. O melhor conselho: Comece com seu superpoder. Como os gerentes tendem a conhecer os pontos fortes e fracos de seus funcionários, ajudá-los a determinar por onde começar seria uma etapa simples e útil. Aqueles que se destacam em lidar com as emoções podem começar com o longo adeus; aqueles que se destacam em bloquear o ruído e mergulhar em iniciativas desafiadoras podem começar com o novo começo; aqueles que se destacam em planilhas ou tarefas complexas podem começar com o meio confuso. Rob Adams, por exemplo, era um consultor de gestão de Cincinnati que assumiu a empresa de vidros Simon Pearce 10 dias após a Grande Recessão de 2008. Embora tenha levado um ano para aceitar a derrota naquele emprego, uma vez que o fez, ele rapidamente mudou e levou sua família para a África para administrar uma organização sem fins lucrativos. "Dizer adeus foi difícil para mim", disse ele. "Mas quando terminei, gostei do meio da bagunça. Sou consultor; resolver problemas é minha especialidade." Use rituais para se despedir. A longa despedida provou ser particularmente desafiadora durante a pandemia. No início, a maioria de nós esperava absorver o impacto do vírus e depois voltar ao normal. Depois de um tempo, percebemos que não voltaríamos. A chave para navegar em uma mudança como essa é aceitar que se trata de uma experiência emocional. Perguntei a centenas de pessoas qual era a maior emoção com a qual elas lutavam em sua transição de vida. O medo foi a reação mais popular, seguido de tristeza e vergonha. Algumas pessoas lidam com essas emoções escrevendo seus sentimentos; outras se dedicam a novas tarefas. Mas oito em cada dez dizem que recorrem a rituais. Elas realizaram cerimônias fúnebres, fizeram tatuagens, visitaram tenda do suor, purgaram. Depois de um ano brutal em que perdeu o emprego em Hollywood, teve uma briga com a mãe e teve 52 primeiros encontros, Lisa Rae Rosenberg pulou de um avião. Eu tinha um medo terrível de altura e pensei: "Se eu puder resolver isso, posso resolver qualquer coisa". Um ano depois, ela estava casada e tinha um filho. Os gerentes podem desempenhar um papel útil nesse processo, incentivando os colegas a usar gestos ou experiências coletivas e simbólicas, seja com colegas ou não, como uma forma de declarar que estão fazendo uma mudança e que estão prontos para o que vem a seguir. Todos lucram com o compartilhamento. Muitas das ferramentas para navegar nas transições estão ligadas a uma das três fases. Mas há uma ferramenta que não tem nenhum elemento temporal: ela flutua, reaparece; acontece o tempo todo. É compartilhar sua história com os outros e é uma parte da transição de vida em que os gerentes podem causar mais impacto, acolhendo e até incentivando os membros da equipe a se abrirem sobre seus desafios. Os seres humanos gostam de compartilhar. A revelação pessoal libera substâncias químicas calmantes em nosso cérebro e ativa sistemas especiais em nosso corpo que nos ajudam a nos relacionar melhor com os outros. Quando as pessoas relatam suas experiências mais traumáticas, a pressão arterial, a frequência cardíaca e outras funções fisiológicas aumentam no curto prazo, mas depois caem para um nível abaixo do que estavam antes das confissões - e permanecem assim por semanas. Quando Dwayne Hayes, que trabalhava em uma editora em Michigan, retornou ao trabalho depois que sua esposa deu à luz gêmeos natimortos, ele esperava evitar as pessoas e se esconder em seu cubículo. Um colega, cuja esposa estava grávida na mesma época, aproximou-se dele no corredor e lhe ofereceu um abraço. "Era exatamente o que eu precisava", disse o senhor. Minha pesquisa mostra que as pessoas respondem a diferentes tipos de conselhos. Cerca de um terço das pessoas, como Dwayne Hayes, prefere o que chamo de consoladores (eu o amo; confio em você; o senhor consegue); um quarto prefere cutucadores (eu o amo, mas talvez o senhor devesse tentar isso); enquanto um sexto prefere esbofeteadores (eu o amo, mas supere-se). Embora incentivar os membros da equipe a se comunicarem sobre suas transições possa ser valioso, não faça suposições sobre o tipo de feedback que eles gostariam de ouvir. Pergunte antes de aconselhar. As prioridades mudarão. Uma transição de vida é fundamentalmente um exercício de criação de significado. É uma ocasião autobiográfica, na qual somos chamados a revisar e recontar nossas histórias de vida, acrescentando um novo capítulo no qual encontramos significado em nosso terremoto. O terremoto em si pode ter sido positivo ou negativo, mas a história que contamos sobre ele tem um final otimista e voltado para o futuro. Esse pode ser o papel mais importante que os gerentes podem desempenhar. Comunique claramente que todos estão lidando com os mesmos tipos de ajustes; assegure-os de que pequenas acomodações em seus horários de trabalho não são uma ameaça existencial a seus empregos; lembre-os de que a vida não é linear e que as oscilações modestas na carreira, mesmo aquelas que os obriguem a se afastar por um tempo, não são permanentes e podem ser alteradas quando a pandemia passar. Acima de tudo, enfatize a eles uma verdade da qual todos nós precisamos ser lembrados hoje em dia: as transições funcionam. Noventa por cento das pessoas com quem conversei superaram seus momentos difíceis. Ao ser uma válvula de escape e uma fonte de sabedoria e conforto, o senhor não está apenas sendo um bom colega e amigo, mas também um bom líder.

Gerenciando alguém que teve sua vida abalada

Resumo.

Partner Center