Gestionar a alguien cuya vida se ha trastocado

La pandemia marca la primera vez en un siglo que todo el planeta atraviesa la misma disrupción al mismo tiempo. Para las empresas, eso significa que cada empleado está pasando por una transición vital al mismo tiempo. Esas transiciones van desde la pérdida de un ser querido a la pérdida de ingresos, pasando por la pérdida del cuidado de los hijos. Estas transiciones están tan extendidas que tanto los ejecutivos como los directivos no tienen más remedio que intervenir e intentar ayudar. La buena noticia: Existen pruebas sobre cómo ayudar a los empleados a superar este tipo de acontecimientos. He pasado los últimos cinco años hablando con la gente sobre las transiciones más importantes de sus vidas. Lo que aprendí es que el adulto medio experimenta alrededor de tres docenas de disruptores a lo largo de su vida, es decir, uno cada 12 o 18 meses. Estos agentes disruptivos pueden ser involuntarios (una Reducción de personal o un diagnóstico de cáncer) o voluntarios (iniciar una nueva empresa, tener un hijo). Superamos la mayoría de estos agentes disruptivos con relativa facilidad. Nos adaptamos, recurrimos a nuestras redes de apoyo y seguimos adelante. Pero de vez en cuando, uno de estos agentes disruptivos -o más comúnmente un cúmulo de dos, tres o cuatro de ellos- se eleva al nivel de desorientarnos y desestabilizarnos de verdad. Llamo a estos acontecimientos "terremotos vitales" porque están más altos en la escala Richter de consecuencias y tienen réplicas que duran años. La pandemia representa un lifequake masivo y colectivo. Pero mientras que este terremoto vital ha sido involuntario, la transición vital que surge de él debe ser voluntaria. Debemos elegir dar los pasos. Una transición vital, en el fondo, es el periodo de ajuste, creatividad y renacimiento que ayuda a encontrar el sentido después de un gran trastorno vital. Entonces, ¿qué papel desempeñan los directivos en este proceso? Un sello distintivo del primer siglo de teoría de la gestión era que los "asuntos personales", como las transiciones vitales, debían mantenerse separados de los "asuntos de oficina"; el "trabajo" y la "familia" no tenían por qué mezclarse. Cuando surgían asuntos privados, el consejo solía ser: Tómese una excedencia; utilice sus días personales; avísenos cuando vuelva al trabajo. Esa estricta separación entre Iglesia y Estado ya se había ido erosionando en los últimos años con la afluencia de más madres al lugar de trabajo, más padres al espacio de crianza y la tecnología conectiva 24/7 en todos los espacios. La otrora hermética membrana que dividía la vida laboral de la familiar ya se había vuelto más porosa. La pandemia ha hecho añicos esa membrana. Trabajar a distancia, supervisar a los niños que aprenden a distancia, incluso algo tan relativamente menor como encontrar un espacio tranquilo para una llamada ininterrumpida han forzado cambios. Cuestiones que antes eran dominio exclusivo de la familia son ahora terreno innegable de los negocios. El resultado final: Justo en el momento en que sus empleados más le necesitan, usted necesita un plan para abordar ámbitos enteros de sus vidas. He aquí, basándome en mis investigaciones, cuatro consejos que puede dar para ayudar a los miembros de su equipo a gestionar sus transiciones vitales de forma que no trastoquen su vida laboral. Empiece con superpoderes de transición. Lo más valioso que un directivo puede proporcionar a alguien que atraviesa una transición vital es una perspectiva tranquila y empática: Lo superará. Esa postura comienza señalando que las transiciones tienen una estructura clara que puede no ser siempre evidente para alguien que acaba de entrar en una. Las transiciones implican tres fases. Yo las llamo "el largo adiós", en la que llora su antiguo yo; "el desordenado medio", en la que se deshace de hábitos y crea otros nuevos; y "el nuevo comienzo", en la que desvela su nuevo yo. Cada persona tiende a gravitar hacia la fase en la que es mejor (su superpotencia de transición) y a estancarse en la que es más débil (su criptonita de transición). Y lo más importante de todo es que estas fases no tienen por qué suceder en orden. El mejor consejo: Empiece por su superpotencia. Dado que los directivos suelen conocer los puntos fuertes y débiles de sus empleados, ayudarles a determinar por dónde empezar sería un paso sencillo y útil. Los que destacan navegando por las emociones podrían empezar por el largo adiós; los que destacan bloqueando el ruido y sumergiéndose en iniciativas desafiantes podrían empezar por el nuevo comienzo; los que destacan en hojas de cálculo o tareas complejas podrían empezar por el desordenado punto medio. Rob Adams, por ejemplo, era un consultor de gestión de Cincinnati que se hizo cargo de la empresa de cristalería Simon Pearce 10 días después de que estallara la Gran Recesión en 2008. Aunque tardó un año en aceptar la derrota en ese trabajo, una vez que lo hizo, pivotó rápidamente y trasladó a su familia a África para dirigir una organización sin ánimo de lucro. "Decir adiós fue duro para mí", dijo. "Pero una vez que terminé, disfruté del desorden del medio. Soy consultor; arreglar problemas es mi especialidad". Utilice rituales para despedirse. La larga despedida ha resultado ser especialmente difícil durante la pandemia. Al principio, la mayoría de nosotros esperábamos absorber el impacto del virus y luego volver a la normalidad. Al cabo de un tiempo, nos dimos cuenta de que no íbamos a volver. La clave para navegar por un cambio como éste es aceptar que se trata de una experiencia emocional. Pregunté a cientos de personas cuál era la mayor emoción con la que luchaban en su transición vital. El miedo fue la reacción más popular, seguida de la tristeza y la vergüenza. Algunas personas afrontan estas emociones escribiendo sus sentimientos; otras se lanzan a nuevas tareas. Pero ocho de cada 10 dicen recurrir a rituales. Celebraron servicios conmemorativos, se hicieron tatuajes, visitaron cabañas de sudor, se purgaron. Tras un año brutal en el que perdió su trabajo en Hollywood, tuvo una bronca con su madre y acudió a 52 primeras citas, Lisa Rae Rosenberg saltó de un avión. Tenía un miedo terrible a las alturas y pensé: "Si puedo resolver esto, puedo resolver cualquier cosa". Un año después estaba casada y tenía un hijo. Los directivos pueden desempeñar un papel útil en este proceso animando a sus colegas a utilizar gestos o experiencias colectivas y simbólicas, ya sea con colegas o no, como una forma de hacer la declaración de que van un cambio y están preparados para lo que viene después. Compartir beneficia a todos. Muchas de las herramientas para navegar por las transiciones están relacionadas con una de las tres fases. Pero hay una herramienta que no tiene ningún elemento temporal: flota, se repite; ocurre todo el tiempo. Se trata de compartir su historia con los demás, y es una parte de la transición vital en la que los directivos pueden tener un mayor impacto, acogiendo, incluso animando, a los miembros del equipo a que se sinceren sobre sus retos. A los seres humanos les gusta compartir. La revelación personal libera sustancias químicas calmantes en nuestro cerebro y activa sistemas especiales en nuestro cuerpo que nos ayudan a relacionarnos mejor con los demás. Cuando las personas relatan sus experiencias más traumáticas, su presión sanguínea, su ritmo cardíaco y otras funciones fisiológicas aumentan a corto plazo, pero después caen por debajo de donde estaban antes de sus confesiones, y permanecen así durante semanas. Cuando Dwayne Hayes, que trabajaba en una editorial de Michigan, volvió al trabajo después de que su mujer diera a luz a gemelos mortinatos, esperaba evitar a la gente y refugiarse en su cubículo. Un compañero, cuya esposa había estado embarazada al mismo tiempo, se le acercó en el pasillo y le ofreció un abrazo. "Era exactamente lo que necesitaba", dijo. Mi investigación demuestra que la gente responde a distintos tipos de consejos. Alrededor de un tercio de la gente, como Dwayne Hayes, prefiere lo que yo llamo reconfortantes (te quiero; confío en ti; puedes hacerlo); una cuarta parte prefiere nudgers (te quiero, pero quizá deberías probar esto); mientras que una sexta parte prefiere slappers (te quiero, pero supérate). Aunque animar a los miembros del equipo a comunicar sus transiciones puede ser valioso, no haga suposiciones sobre el tipo de comentarios que les gustaría escuchar. Pregunte antes de aconsejar. Las prioridades cambiarán. Una transición vital es fundamentalmente un ejercicio de creación de sentido. Es una ocasión autobiográfica, en la que estamos llamados a revisar y volver a contar nuestras historias vitales, añadiendo un nuevo capítulo en el que encontramos sentido a nuestro lifequake. El propio terremoto vital puede haber sido positivo o negativo, pero la historia que contamos sobre él tiene un final optimista y orientado hacia el futuro. Este puede ser el papel más importante que pueden desempeñar los directivos. Comuníqueles claramente que todo el mundo se enfrenta al mismo tipo de ajustes; asegúreles que los pequeños ajustes en sus horarios de trabajo no suponen una amenaza existencial para sus empleos; recuérdeles que la vida no es lineal y que las modestas oscilaciones en su carrera, incluso las que les obligan a alejarse durante un tiempo, no son permanentes y pueden alterarse una vez que pase la pandemia. Sobre todo, insístales en una verdad que todos necesitamos que nos recuerden estos días: las transiciones funcionan. El noventa por ciento de las personas con las que hablé superaron su momento difícil. Al ser tanto una válvula de escape como una fuente de sabiduría y consuelo, no sólo estará siendo un buen colega y amigo, sino también un buen líder.

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Resumen.

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