Quando chega a hora de girar, qual é a sua história?

A ideia em resumo O dilema Os empreendedores precisam de uma boa história para reunir as partes interessadas em seus empreendimentos. Mas, em algum momento, muitos fundadores percebem que precisam mudar sua estratégia e modelo de negócios. Como eles podem evitar a perda de apoio? A mensagem No início, os empreendedores eficazes agem como políticos. Eles criam narrativas amplas - ambições gerais em vez de soluções restritas - que lhes dão espaço de manobra. Quando mudam de rumo, podem sinalizar que seu novo modelo ainda honra sua ambição original. As consequências Os empreendedores que fazem pivotamento devem explicar as mudanças com humildade - e expressar empatia pelo inconveniente que causarão aos clientes, funcionários e parceiros existentes. Em 1908, Roald Amundsen, da Noruega, planejou uma expedição ao Polo Norte. Ele conseguiu que os cientistas compartilhassem seu tempo e seus equipamentos, ganhou um subsídio do Parlamento norueguês e persuadiu outros apoiadores a investir grandes quantias de dinheiro no projeto. Ele pegou emprestada uma escuna de três mastros de 400 toneladas chamada Fram e recrutou homens dispostos a arriscar suas vidas em uma jornada pelo gelado Estreito de Bering. Os noruegueses comuns torceram por Amundsen, imaginando que ele fincaria sua bandeira em uma terra onde ninguém jamais esteve. Porém, pouco antes de zarpar, Amundsen recebeu a notícia de que os americanos Robert Peary e Frederick Cook haviam chegado antes dele ao Polo Norte. E agora? O dilema de Amundsen é muito familiar para os empreendedores. Lançar um empreendimento ambicioso requer um enorme apoio. O senhor precisa atrair financiamento e pessoal. O senhor precisa de cobertura da mídia para criar credibilidade. Para conseguir tudo isso, o senhor precisa de uma boa história. A história geralmente se concentra em um problema e uma solução, em um plano e uma meta, e destaca os talentos da equipe de liderança. A TI é contada com paixão e convicção. Com sorte, o entusiasmo se desenvolve em torno da história e os investidores se juntam a ela, juntamente com os funcionários e outros parceiros e, por fim, os clientes. Mas, muitas vezes, os inovadores percebem que cometeram um erro - que o plano estava errado, que fizeram com que muitas pessoas dedicassem tempo, dinheiro e esforço a algo que não funcionaria. Eles precisam mudar de direção. Mudar de direção é, em teoria, uma coisa boa para uma empresa. O caminho para o sucesso duradouro raramente é uma linha reta. Cornelius Vanderbilt mudou de navios a vapor para ferrovias, William Wrigley de fermento em pó para chicletes. O Twitter foi lançado como um diretório de podcasts, o Yelp começou como um serviço de e-mail automatizado e o YouTube já foi um site de relacionamentos. As pesquisas mostram que os novos empreendimentos que reinventam seus negócios - mesmo que várias vezes - reduzem suas chances de fracasso, pois conservam recursos e continuam a aprender mais sobre clientes, parceiros comerciais e novas tecnologias. Mas os pivôs podem incorrer em uma penalidade se não forem gerenciados corretamente. Uma reorientação é uma admissão implícita de que o plano com o qual os fundadores estavam profundamente comprometidos era falho. Esse desvio pode ser chocante e sugerir uma falta de consistência e competência. Investidores, funcionários, jornalistas e clientes precisam de uma explicação coerente sobre por que as coisas deram errado e o que acontecerá em seguida. Eles precisam ser persuadidos a permanecer na empresa. Assim como os cientistas, os empreendedores geram e testam hipóteses para encontrar soluções viáveis para oferecer; essa é a base da abordagem de start-up enxuta para o lançamento de empresas. Mas os empreendedores também precisam se assemelhar a políticos competentes, justificando de forma convincente as mudanças de posições iniciais e gerenciando diversos públicos ao longo do caminho. Essa combinação de habilidades provavelmente se tornará ainda mais importante durante a turbulência causada pela Covid-19. Muitas empresas que estavam experimentando um alto crescimento até a pandemia viram a receita cair e estão se esforçando para criar novos modelos de negócios e reformular suas estratégias. As start-ups podem encontrar uma tremenda oportunidade nas fases iniciais da crise - por exemplo, atendendo à economia de "ficar em casa" - apenas para vê-la desaparecer quando o distanciamento social diminuir. O impacto de longo prazo no comportamento do consumidor é uma incógnita. As empresas que provavelmente resistirão serão aquelas que se adaptarem com agilidade - e que conseguirem fazer com que as partes interessadas participem efetivamente da mudança. Quanto mais específica for uma narrativa, maior será a probabilidade de ela se mostrar errada. Então, como os empreendedores podem fazer isso? Nos últimos anos, entrevistamos centenas de fundadores, diretores de inovação corporativa, analistas de mercado e jornalistas financeiros, e analisamos dezenas de comunicados à imprensa, relatórios de analistas e histórias da mídia de empresas com alto e baixo desempenho, muitas delas em setores de novas tecnologias. Com base nessa pesquisa, identificamos uma sequência de estratégias que são essenciais para estabelecer e manter o apoio das partes interessadas durante grandes reinicializações. A proposta: Foco no panorama geral Para criar credibilidade desde o início - principalmente com os investidores - os empreendedores devem ter um plano único e concreto que atenda a uma necessidade específica do mercado ou resolva um problema específico. A TI deve incluir um conceito de produto bem formado e um caminho para o crescimento e a lucratividade. No entanto, em sua ânsia de obter apoio inicial para suas soluções, os empreendedores muitas vezes se encurralam: Quanto mais específica for a narrativa de uma start-up, maior será a probabilidade de ela se mostrar errada. Para evitar essa armadilha, nossa pesquisa mostra que os empreendedores mais experientes criam narrativas amplas - ambições gerais em vez de soluções restritas - que deixam espaço para manobras ao longo do caminho. Para isso, é necessário resistir ao impulso de ser muito preciso em relação aos recursos ou à funcionalidade do produto - principalmente no início. Assim como as boas campanhas políticas, os argumentos de venda mais eficazes têm apelo emocional e enfatizam um objetivo maior. Eles não traçam um roteiro; eles prometem chegar a um destino. No entanto, isso não significa que os empreendedores abram mão da credibilidade ou sejam vistos como indisciplinados. Na verdade, o uso de ideias grandes e abstratas incentiva o público a ver o que quer ver - da mesma forma que, segundo pesquisas da ciência política, os eleitores respondem positivamente a candidatos que assumem posições ambíguas sobre questões, deixando sua posição aberta a diferentes interpretações (o que também pode ajudá-los a evitar acusações posteriores de "flip-flopping"). Nossa pesquisa indica que os empreendedores que seguem uma abordagem semelhante com as partes interessadas geram mais entusiasmo e apoio e, por fim, obtêm avaliações mais altas. Nossos colegas das escolas de administração costumam repreender as empresas por terem declarações de visão vagas ou cheias de chavões. Mas, para start-ups em estágio inicial, enfatizar princípios amplamente aceitos (especialmente os populistas) pode ser útil quando se busca convencer as partes interessadas sobre um pivô. Considere os primeiros dias da Netflix. O fundador Reed Hastings, prevendo uma mudança posterior para o streaming de vídeo, começou com o objetivo declarado de oferecer a melhor visualização de vídeo doméstico para todos - não DVDs pelo correio, que era o produto real da empresa. À medida que a empresa passou a se dedicar à distribuição digital, a ambição original ainda fazia sentido. Até mesmo o nome da empresa apoiava seu curso futuro. Hastings disse que queria estar pronto para o vídeo sob demanda quando a tecnologia permitisse, e é por isso que ele chamou a empresa de Netflix. No entanto, para satisfazer a demanda dos apoiadores por propostas exclusivas, os empreendedores podem explicitar demais quem são e o que fazem antes que essas coisas estejam totalmente claras. Quando mudam de rumo, podem ter problemas de imagem por parecerem inconsistentes, confusos ou excessivamente oportunistas. A Magic Leap, pioneira em realidade aumentada, é um bom exemplo. Apresentando seu produto nascente como um fone de ouvido para jogos de alta qualidade para os consumidores, a empresa criou cuidadosamente uma imagem caprichosa com slogans como "Free Your Mind" (Liberte sua mente) e "Enter the Magicverse" (Entre no universo mágico). Mas quando a aceitação da realidade aumentada pelos desenvolvedores de jogos e pelos consumidores foi mais lenta do que o esperado, os executivos da empresa começaram a procurar outros mercados, concorrendo a um contrato governamental para vender fones de ouvido de realidade aumentada para o exército. A Magic Leap não ganhou o contrato e, em uma coluna publicada pela Quartz, foi ridicularizada por tentar mudar de "tecnologia de consumo agradável" para "equipamento militar letal". (A empresa anunciou uma mudança em grande escala para aplicativos empresariais em abril de 2020 e contratou um alto executivo da Microsoft como seu novo CEO em julho). O Pivô: Sinalizar a continuidade A mente humana valoriza a consistência. Nossa pesquisa mostra que o público se sente incomodado com um enredo confuso; ele vê as organizações inconsistentes como menos legítimas e, em última análise, menos merecedoras de seu apoio. Mas é menos provável que registrem os desvios como significativos se eles parecerem estar alinhados com os objetivos maiores. No entanto, a ligação entre a nova direção estratégica e a proposta inicial nem sempre é óbvia; para manter a credibilidade e evitar penalidades, os fundadores precisam deixar clara a conexão. Quando Steph Korey e Jen Rubio, cofundadoras da start-up de malas Away, perceberam que suas primeiras malas nunca estariam prontas para o Natal (como haviam prometido a investidores, clientes, jornalistas e outras partes interessadas), elas se dedicaram a fazer um livro de mesa sobre viagens. Embora o livro viesse com um cartão-presente que poderia ser trocado por uma mala no ano seguinte, a mudança pareceu um desvio radical do plano e poderia facilmente ter enervado os apoiadores, levando-os a abandonar o jovem empreendimento. No entanto, os fundadores mantiveram a credibilidade e o apoio, explicando como a mudança se encaixava em seu objetivo maior: criar uma marca de viagens e estilo de vida. Embora a bagagem fosse uma parte fundamental dessa marca, um livro também funcionava. Os investidores ficaram convencidos. E os jornalistas também. Vários meios de comunicação publicaram histórias de compra de presentes de fim de ano sobre uma mala que ainda não existia. Em poucas semanas, 2.000 livros haviam sido vendidos (o que significa que 2.000 malas haviam sido encomendadas com antecedência), e os fundadores solicitaram uma segunda produção. (Korey deixou o cargo de co-CEO em julho). Robert Goetzfried A tática de vinculação funciona ainda melhor se o objetivo principal corresponder a um objetivo social maior. De fato, as pesquisas sugerem que as pessoas envolvidas em missões significativas são menos incomodadas por correções de rumo ao longo do caminho. Duas empresas que estudamos em profundidade ilustram esse ponto. Ambas começaram oferecendo um serviço de nicho no qual os membros de uma comunidade on-line podiam espelhar as transações financeiras de investidores qualificados. A ideia era atrair investidores para os sites, identificar os mais talentosos e ganhar dinheiro com suas estratégias. As empresas foram fundadas com menos de seis meses de diferença uma da outra e tinham quantias semelhantes de financiamento e equipes com praticamente os mesmos níveis de formação e experiência. Por fim, ambas se transformaram em serviços de investimento direto ao consumidor com o potencial de substituir os consultores financeiros humanos por um serviço automatizado e baseado em software. No entanto, uma delas tornou-se líder no setor de consultoria de investimentos automatizados, com mais de US$ 1 bilhão sob gestão, enquanto a outra foi forçada a vender seus ativos e fechar as portas. Depois de realizar uma análise comparativa aprofundada, concluímos que uma das principais razões para suas trajetórias divergentes se resumia à forma como as duas empresas lidavam com suas partes interessadas. A empresa bem-sucedida nunca se afastou de sua missão primordial de "democratizar as finanças", mesmo quando mudou de estratégia. O CEO posicionou a mudança nos planos de negócios como apenas outra forma de atingir a mesma meta com a qual as partes interessadas estavam comprometidas. A empresa malsucedida, por outro lado, reformulou cada nova iteração de negócios com um novo objetivo, passando de "Trazer transparência às informações de investimento" para "Tornar o investimento social" e para "Consultoria de investimento confiável". Pior ainda, ao contrário de seu colega na concorrente, que avisou as partes interessadas sobre as mudanças iminentes, o CEO e sua equipe de gestão mal se comunicaram com as partes interessadas afetadas, o que semeou ainda mais a dúvida de que essas transições eram realmente sábias. Falando conosco após o fim de sua empresa, o CEO apontou o efeito chicote de mensagens como um dos principais motivos da incapacidade da organização de manter as partes interessadas a bordo. "Depois que o senhor muda de direção, seu novo posicionamento pode ser confuso para os clientes e parceiros que prestaram atenção ao seu RP original", explicou ele. A confusão entre as principais partes interessadas foi o que, em última análise, também condenou a Anki, uma empresa de robótica de brinquedo que fechou as portas em 2019 depois que uma rodada de financiamento subsequente fracassou repentinamente. Fundada em 2010 por três graduados do Instituto de Robótica da Carnegie Mellon, a Anki arrecadou quase US$ 200 milhões de investidores de alto nível, como Andreessen Horowitz. Inicialmente, os cofundadores procuraram "trazer a inteligência artificial e a robótica para a vida cotidiana [dos consumidores]". Os três criaram uma narrativa convincente sobre como a tecnologia de IA estava concentrada em aplicativos corporativos, deixando os aplicativos para o consumidor em aberto. Eles traçaram um roteiro claro para os investidores, que começou com brinquedos e se expandiu para outros produtos divertidos para o consumidor, vários dos quais foram lançados com aclamação da crítica e se tornaram itens básicos nas principais lojas de brinquedos. Em 2018, no entanto, ficou claro que a tecnologia da Anki não fornecia valor suficiente para as crianças. Os cofundadores precisavam deixar de fabricar produtos de consumo e, por isso, descartaram a visão da Anki como uma nova espécie de empresa de brinquedos. Não demorou muito para que as partes interessadas se voltassem contra eles: Os funcionários começaram a reclamar da falta de visão da gerência e os investidores ficaram céticos quanto à viabilidade da empresa a longo prazo. Por não ter conseguido vincular o pivô aos objetivos originais da empresa, a equipe de gestão não conseguiu conquistar os investidores. Um grande acordo de financiamento fracassou, e a Anki foi forçada a fechar as portas. Embora seja difícil se afastar de uma proposta inicial excessivamente específica, não é impossível salvar a imagem e manter a confiança das partes interessadas. A chave é revisitar e ampliar - não mudar - a proposta original. Veja o caso da 3D Robotics (3DR). No início da década de 2010, ela era uma start-up de drones de consumo em rápido crescimento, com mais de 350 funcionários e quase US$ 100 milhões em financiamento da Qualcomm Ventures, Richard Branson e outros. Mas, em 2015, a 3DR estava sendo prejudicada por concorrentes que ofereciam drones melhores e mais baratos. Pior ainda, devido a problemas imprevistos de fabricação, a empresa foi forçada a atrasar o lançamento de um drone principal, que foi afetado por problemas técnicos quando finalmente chegou. As vendas no feriado foram prejudicadas, o dinheiro estava acabando e os funcionários começaram a sair. Todos ficaram abalados, especialmente os investidores. Com muita frequência, os empresários acham que a empatia é um sinal de fraqueza. Em um último esforço para manter a empresa viva, o CEO Chris Anderson, ex-editor-chefe da Wired, orquestrou uma grande mudança para software e serviços de drones para empresas. Inicialmente, essa mudança repentina na narrativa foi desconcertante. Alguns meios de comunicação consideraram a empresa um fracasso total. O próprio Anderson reconheceu que havia subestimado muito a concorrência - especialmente a líder do setor, a DJI. No entanto, Anderson conseguiu amenizar as preocupações dos investidores comunicando habilmente um senso de continuidade durante uma mudança estratégica significativa. Como? Basicamente, ele argumentou que o software empresarial sempre foi consistente com a visão da 3DR. Só que a visão, conforme entendida anteriormente pelas partes interessadas, não era muito precisa: A 3DR nunca foi sobre drones - foi sobre estender a Internet para o céu. Se era para consumidores ou empresas, usando drones ou algum outro método, não importava. Alguns investidores acreditaram na proposta revisada. Apesar do passado difícil da 3DR, a empresa conseguiu garantir mais US$ 80 milhões em financiamento para apoiar a nova direção. O resultado: Agir rapidamente, mas com humildade Os novos empreendimentos precisam agir rapidamente para capturar oportunidades passageiras. As restrições de recursos e de tempo muitas vezes impedem abordagens mais ponderadas, como a retirada gradual de um produto ou mercado legado. Mas as retiradas rápidas nem sempre agradam aos clientes existentes e a outras partes interessadas, que podem se sentir abandonadas após uma grande reinicialização. A empatia e o remorso são um bálsamo ao informar as pessoas sobre mudanças que elas talvez não aceitem. As partes interessadas (especialmente os funcionários e os primeiros clientes, que correm o maior risco de alienação) estão muito mais dispostas a permanecer leais se receberem orientação sobre como serão afetadas por uma mudança e se os líderes parecerem se importar genuinamente com a situação delas. Embora "Agir com decência comum" possa parecer um conselho que não precisa ser dito, muitos líderes de empresas precisam ser lembrados. Com muita frequência, os empreendedores pensam que a empatia é um sinal de fraqueza ou que as partes interessadas perderão a fé se pedirem desculpas por um pivô. Com medo de perder o apoio - e comprometidos com a eficiência intransigente das start-ups enxutas - alguns simplesmente fazem a mudança e nunca admitem que estavam errados. Em vez de preparar o público para uma mudança, eles a impõem. Somente quando as partes interessadas reagem - às vezes de forma dura - é que pedem desculpas. Nesse momento, já é tarde demais e o senhor fica na defensiva. Robert Goetzfried Outra empresa do setor de drones oferece um bom exemplo, embora desta vez do que não se deve fazer. Fundada em 2011, a Airware levantou mais de US$ 100 milhões de investidores como Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz e GV para criar uma plataforma de piloto automático para coleta de dados aéreos. Mas quando os líderes da start-up descobriram que o gargalo para a adoção empresarial era o processamento e o fornecimento de dados em escala, eles mudaram seu foco para o desenvolvimento de software em nuvem. Chocados com a súbita e inesperada mudança de estratégia, os parceiros empresariais, clientes e funcionários da empresa criticaram a equipe de liderança por sua indiferença e pediram mais transparência e comunicação aberta. O CEO da Airware renunciou ao cargo no ano seguinte, e a start-up chegou ao fim de sua capacidade financeira em 2018 e foi forçada a fechar. Compare isso com a forma como o senhor lidou com a transformação do Glitch em Slack. Em 2012, o Glitch era um videogame on-line em dificuldades que se concentrava na colaboração. Mas seus fundadores logo perceberam que a tecnologia de mensagens desenvolvida para que os jogadores pudessem se comunicar uns com os outros seria uma excelente ferramenta para as empresas, então eles fizeram a transição para o negócio mais promissor. Ao contrário da equipe de liderança da Airware, os criadores do Glitch demonstraram humildade e remorso pela forma como os outros seriam afetados. Em uma linguagem simples (embora um tanto sentimental), a empresa emitiu um pedido público de desculpas, dizendo que o jogo não havia conseguido atrair um número suficiente de jogadores. Os executivos demonstraram empatia com aqueles que se inscreveram e agradeceram pelo apoio. Eles forneceram informações úteis sobre o encerramento do jogo, como detalhes de reembolso. Mencionaram o novo produto de mensagens que a empresa estaria desenvolvendo, mas disseram que a verdadeira preocupação era com os funcionários que perderiam seus empregos. A mensagem para as partes interessadas foi honesta, útil e sensível às suas necessidades. Em resumo, foi gentil. A empresa anunciou a decisão e seguiu em frente. No final, a transformação da Glitch não provocou uma reação negativa séria - um grande risco, especialmente quando os usuários de tecnologia se sentem desprezados - e a nova empresa foi lançada com cerca de US$ 17 milhões em financiamento da Accel Partners e da Andreessen Horowitz, ambos investidores originais da Glitch. CONCLUSÃO Embora nossa pesquisa tenha se concentrado em start-ups, os mesmos princípios devem ser aplicados quando as grandes empresas se voltam para novos modelos de negócios. Pense em como foi muito mais fácil para Marc Benioff, da Salesforce, entrar em novas linhas de negócios, dado o amplo objetivo de sua empresa de "democratizar a transformação digital". Ou os elogios dados à Microsoft depois que seus líderes justificaram sua mudança para serviços baseados em nuvem em 2013, vinculando a mudança de estratégia à ampla visão da empresa de "modernizar o espaço de trabalho". A Netflix também continuou a se beneficiar dessas táticas. A retórica conciliatória foi fundamental para manter a fidelidade dos clientes e a fé dos acionistas na empresa após sua transição de DVD por correio para um serviço de streaming. Ao longo da história, os grandes líderes entenderam que as histórias e o sensemaking são especialmente importantes durante períodos de incerteza. À medida que a pandemia da Covid-19 revoluciona os setores e muda os hábitos e o comportamento dos consumidores, empresas de todos os portes enfrentarão cada vez mais a necessidade de reorientação estratégica. A forma como elas explicam e justificam suas reinvenções desempenhará um papel fundamental em sua capacidade de resistir. O explorador Roald Amundsen reconheceu isso. Ao saber que outros haviam chegado antes dele ao Polo Norte, ele decidiu mudar de rumo - literalmente. Não era a rota ou o destino que importava, disse ele a seus companheiros noruegueses. Desde o início, sua missão era uma descoberta científica. E ele se manteve fiel a esse objetivo. Amundsen se tornou um herói, a primeira pessoa a chegar ao Polo Sul.

Quando chega a hora de girar, qual é a sua história?

Resumo.

Partner Center