Aprenda cuándo decir no

Desde que las empresas empezaron a trabajar de forma más interfuncional y colaborativa, cambiando la gestión descendente por los informes de línea de puntos con responsabilidad difusa, el trabajo se ha vuelto más complicado. Todos los días, la mayoría de nosotros estamos atendiendo peticiones. Las peticiones son formales e informales, grandes y pequeñas. No sólo proceden de jefes directos y compañeros de equipo, sino también de "clientes internos" de todo el organigrama. Añada a esto las peticiones de stakeholders externos, de familiares, amigos y conocidos, y a veces incluso de completos desconocidos. Las peticiones siguen llegando: a través de las mesas y de las pantallas de zoom, por teléfono, correo electrónico y mensajes instantáneos. La afluencia es desalentadora. Y ahora más que nunca, su éxito profesional y su bienestar personal dependen de cómo lo gestione. No puede decir sí a todos y a todo y hacerlo todo bien. Cuando se encarga de demasiadas cosas o de las equivocadas, malgasta tiempo, energía y dinero y se distrae de lo que es realmente importante. Aun así, nadie quiere enfadar o decepcionar a colegas u otros contactos o, lo que es peor, rechazar oportunidades profesionales y vitales clave. Por lo tanto, debe aprender cuándo y cómo decir tanto no como sí. Un no meditado le protege. El sí correcto le permite servir a los demás, marcar la diferencia, colaborar con éxito y aumentar su influencia. Usted quiere ganarse la reputación de decir no en los momentos adecuados y por las razones correctas y hacer que cada sí cuente de verdad. ¿Cómo hacerlo? A lo largo de décadas de investigación sobre lo que hace que las personas sean los empleados más valorados e indispensables en cientos de organizaciones, he descubierto un marco que creo que funciona. Consta de tres partes: evaluar la petición, dar un no bien razonado y dar un sí que le prepare para el éxito. Evaluar la petición Cuando hacemos una inversión financiera, la mayoría de nosotros actuamos con la debida diligencia, buscando más información para poder emitir un juicio sensato. Cuando dice sí o no a una petición, está decidiendo dónde invertir sus recursos personales, así que preste a la elección la misma cuidadosa consideración. Eso empieza por insistir en una petición bien definida. A veces la petición es descuidada, por lo que usted la malinterpreta: Parece más o menos de lo que es, o le envía en la dirección equivocada. Por eso debe ayudarse a sí mismo y al solicitante obteniendo detalles críticos sobre la petición. Puede forjarse una reputación de gran capacidad de respuesta si se compromete de este modo. No significa que esté de acuerdo con la petición. Simplemente indica que se toma en serio las necesidades de sus interlocutores, tanto si puede ayudar como si no. Debe hacer preguntas y tomar notas, aclarando todos los aspectos de la petición, incluidos los costes y los beneficios. Piense en los memorandos de admisión que escriben los abogados, los contables y los médicos: documentos creados para su propia referencia con el fin de captar las particularidades de la necesidad de cada cliente. Esencialmente, usted está ayudando al solicitante a afinar la petición para convertirla en una propuesta. El memorándum debe cubrir las siguientes cuestiones ¿Cuál es la fecha y la hora de hoy? (Esto le ayudará a seguir la evolución del proyecto). ¿Quién es el solicitante? ¿Cuál es el producto que se solicita? Sea específico. ¿Para cuándo debe estar realizado? ¿Qué recursos se necesitarán? ¿Quién es la fuente de autoridad en este asunto y cuenta con la aprobación de esa persona o grupo? ¿Cuáles son los posibles beneficios? ¿Cuáles son los costes evidentes y ocultos? Cuanto mayor o más complicada sea la petición, más información deberá reunir. A veces, atender la petición está fuera de lugar. O una petición parece tan insignificante que un memorándum de admisión parece innecesario -o llevaría más tiempo redactarlo que simplemente completar la solicitud. De hecho, si intentara profundizar en cada microtarea, la gente podría acusarle de crear una burocracia ridícula. Y tendrían razón. Pero la gran mayoría de las peticiones merecerán al menos una investigación más profunda antes de que usted se pronuncie sobre ellas. Descubrirá que pequeñas peticiones pueden convertirse en grandes o que lo que al principio parece imposible resulta ser mucho más fácil de lo que suponía. Puede que vea que una petición aparentemente tonta es en realidad inteligente, o viceversa. Por eso el memorándum de admisión debe convertirse en un hábito sólido como una roca para todo, excepto para las peticiones más insignificantes y urgentes. Asegúrese de compartir su lista con el solicitante para confirmar que están en la misma página. Imagine la confianza que ganarán sus interlocutores en sus promesas si ven que está creando un registro mutuamente aprobado de lo que necesitan, y cuánto más fácilmente aceptarán su juicio de sí o no. Zane (cuyo nombre se ha cambiado para proteger la confidencialidad) es un analista empresarial extremadamente capaz en una gran empresa de electrónica de consumo. Hasta hace poco, le costaba mucho decir que no en el trabajo, sobre todo a su jefe y a otros altos cargos, porque estaba muy decidido a demostrar su valía. Inundado de peticiones, a menudo se encontraba terriblemente sobrecomprometido, trabajando cada vez más, haciendo malabarismos con prioridades que competían entre sí tan rápido como podía. Nunca tuvo la intención de comprometerse en exceso, pero a menudo volvía sobre sus pasos para renegociar las fechas de entrega incluso cuando aceptaba nuevas peticiones. Pronto empezó a dejar caer balones, a cometer errores y a irritar a sus colegas. Cada solicitud entrante se sentía como un ataque que había que rechazar, así que, al menos durante un tiempo, el no parecía la única respuesta. Finalmente, la gerente de Zane, Aiko, intervino y pidió que todas las solicitudes de su tiempo pasaran por ella. Aunque perdió temporalmente su poder de decir sí o no, aprendió mucho del proceso de su jefa y, finalmente, Zane se hizo cargo él mismo. "Teníamos un formulario de admisión", explica Zane. "¿Quién hace y autoriza esta solicitud? ¿Se trata de datos que tenemos o de datos que necesitamos obtener o empezar a captar en el futuro? ¿Necesita un análisis, y es algo que podemos hacer? ¿Y cuál es el objetivo empresarial?" Incluso después de responder a esas preguntas, priorizar solicitudes que compiten entre sí puede ser a menudo complicado. En una ocasión, el jefe del jefe de Zane le encargó que pusiera en marcha un nuevo sistema de captura de datos "lo más rápido posible", justo cuando estaba elaborando un informe para Aiko. Este último era un proyecto de dos días. Construir el nuevo sistema le llevaría unas dos semanas. ¿Debía centrarse de inmediato en el gran objetivo o conseguir primero la victoria rápida? Otro reto para Zane era clasificar las solicitudes en competencia de sus compañeros frente a las de sus dos subordinados directos y las de personas de otras partes de la organización y ajenas a ella. Pero utilizando el disciplinado proceso de toma de notas, Zane fue mejorando cada vez más a la hora de comparar lo urgente o importante que era realmente cada proyecto, tomar decisiones inteligentes y demostrar a todo el mundo su verdadera mentalidad de servicio sin excederse. Un no bien razonado Un no bien razonado, pronunciado en el momento oportuno, puede ser de gran ayuda, ya que ahorra tiempo y problemas a todo el mundo en el futuro. Un mal no, decidido precipitadamente, causa problemas a todo el mundo, especialmente a usted. Los malos noes se producen cuando no ha evaluado adecuadamente la petición; cuando deja que las decisiones se guíen por prejuicios personales, incluida la aversión hacia el solicitante o el rechazo de personas que no parecen lo suficientemente importantes; o cuando rechaza simplemente porque ha dicho que sí a demasiadas otras cosas y no le queda capacidad. Los malos noes a menudo le hacen perderse experiencias significativas y también es más probable que sean rechazados, dejando resentimientos en ambas partes. Un buen no tiene que ver con el momento oportuno y la lógica. Debe decir no a cosas que no están permitidas, que no se pueden hacer o que, a fin de cuentas, no deberían hacerse. Yo llamo a esto las "puertas del no", un concepto que tomé prestado de una técnica de gestión de proyectos llamada revisiones por etapas, que divide las iniciativas en fases distintas y luego somete cada una de ellas a una decisión de "adelante, no adelante". María Corte La primera puerta es la más fácil de entender. Si hay procedimientos, directrices o reglamentos que le prohíben hacer algo -o alguien ya ha dejado claro que esa categoría de trabajo está fuera de sus límites, al menos por ahora-, entonces simplemente dé un no rotundo. (Si cree que va en contra de las normas para todo el mundo, considere también la posibilidad de convencer al solicitante de que no siga adelante con la idea). ¿Qué dice usted? "Aquí no tengo criterio. Esta petición viola la política/las normas/la ley. Así que no debería hacerla en absoluto. Quizá pueda ayudarle a replantear su petición dentro de las normas para que entonces pueda ser considerada". Rechazar a la gente en la segunda puerta también es sencillo (al menos a veces). Si la petición no es factible, usted dice: "Simplemente no puedo hacerlo". Si simplemente no tiene la capacidad para cumplirla, entonces dice: "Lo siento, eso está fuera de mis habilidades. Ni siquiera estoy cerca". ¿Y si actualmente no tiene la experiencia y las habilidades necesarias para gestionar la solicitud con rapidez y seguridad, pero podría adquirirlas? La respuesta podría seguir siendo "no". Pero la respuesta también podría ser "Esta no es mi especialidad". Dicho esto, si acepta que necesitaría más tiempo para escalar una curva de aprendizaje, entonces lo intentaré". Podría ser una oportunidad de desarrollo para usted y, al final, dar al solicitante una nueva persona de referencia (usted) en este tipo de proyectos. Sin embargo, la razón más común del "no puedo" es el exceso de compromiso. En esos casos, la gente suele decir cosas como "Con todas las demás prioridades que estoy equilibrando, no tengo disponibilidad para hacerlo en breve". Eso es un no obligado. Si no puede evitarlo, intente preservar la oportunidad de satisfacer la petición más adelante o bien ayude más adelante cuando esté disponible. ¿Cuál es la mejor manera de responder? "Ya estoy comprometido con otras responsabilidades y proyectos. Me encantaría hacer esto por usted más adelante. Si no es posible, me encantaría poder servirle de algún modo en el futuro". La tercera puerta es la más complicada porque no siempre está claro al principio si merece la pena hacer algo. Tiene que hacer un juicio sobre las probabilidades de éxito, sobre el rendimiento potencial de la inversión y sobre la adecuación a sus prioridades y a las de su organización. Y a veces la respuesta a la petición es "tal vez" o "todavía no". ¿Qué debe decir en esos casos? "Necesito saber más. Permítame hacerle las siguientes preguntas....". En esencia, está consiguiendo que la persona que necesita ayuda haga una propuesta más exhaustiva o convincente. ¿Y si entiende la petición y no cree que sea un objetivo que merezca la pena para usted en este momento? Podría decir: "No es algo a lo que deba decir que sí en este momento porque las probabilidades de éxito son bajas", "...los recursos necesarios son demasiado grandes", "...no está en consonancia con las prioridades actuales" o "...el resultado probable es [de algún modo no deseable]". En lo que respecta a los plazos, lo más importante es comprometerse a fondo con la solicitud. Luego responda con rapidez. No dé un no precipitado, o correrá el riesgo de parecer desdeñoso. Pero tampoco dé largas a su interlocutor. Si su no significa realmente "de momento no, pero pronto", hágaselo saber a la persona. Si la respuesta es "No, pero conozco a alguien que puede" o "No, pero puedo proporcionarle una ayuda que ayudará a otra persona a hacerlo", dígalo lo antes posible. Si la respuesta es "Yo no puedo, no puedo o no debo hacerlo, y es una mala idea, así que usted tampoco debería hacerlo", tenga esa conversación antes de que el que pregunta le presione más a usted o a otra persona. Una vez que Zane empezó a sintonizar de forma rutinaria con cada petición y a hacer su debida diligencia, le resultó mucho más fácil ver cuándo debía rechazar una petición y se sintió mucho más seguro a la hora de ofrecer un no bien razonado, o un "todavía no". Por ejemplo, en la época en que estaba compaginando ese informe para Aiko con la instalación del nuevo sistema para su jefe, Zane tuvo que declinar o retrasar la respuesta a varias otras peticiones. Como de costumbre, dio muchas respuestas estándar del tipo "Esos datos simplemente no están en el sistema". Pero también dijo que no a una petición de un compañero de su jefe que tenía un historial de hacerle perder el tiempo. "No iba a construir de nuevo un modelo de correlación para, una vez más, no encontrar el patrón que él buscaba", explica Zane, señalando que también avisó a Aiko para asegurarse de que nadie se sorprendiera. También retrasó la finalización de una solicitud de otro compañero ejecutivo de Aiko, diciendo algo parecido a "Nunca antes hemos recopilado esos datos en particular. Quizá podamos empezar, pero no estaría libre para trabajar en ello hasta dentro de unas semanas". Gracias al enfoque cada vez más minucioso y profesional de Zane, sus colegas llegaron a valorar profundamente sus evaluaciones y respuestas y -con el tiempo- su criterio. Un sí eficaz Todo buen no deja espacio para un mejor sí, uno que añada valor, construya relaciones y mejore su reputación. ¿Qué es un sí mejor? Está alineado con la misión, los valores, las prioridades, las reglas básicas y las órdenes de marcha de arriba. Es para algo que usted puede hacer, idealmente bien, rápido y con confianza. En otras palabras, implica una de sus especialidades-o una oportunidad para construir una nueva. Le permite hacer una inversión de tiempo, energía y recursos en algo que tiene muchas probabilidades de éxito y ofrece importantes beneficios potenciales. La clave de un gran sí es una comunicación clara y un plan de ejecución centrado. En primer lugar, explique exactamente por qué dice sí: puede enriquecer el proyecto, quiere colaborar, ve los beneficios. A continuación, fije su plan de acción, especialmente para un entregable de cualquier alcance. Asegúrese de que está de acuerdo en los detalles, incluido lo que el solicitante necesita de usted, lo que harán juntos, cómo y cuándo se realizará el trabajo, quién tiene la supervisión y cuándo volverán a discutir el asunto. Si se trata de un proceso de varios pasos, puede que necesite mantener varias de esas conversaciones a medida que avance. A medida que crecía su reputación de profesionalidad y buen juicio, Zane estaba más solicitado pero también tenía cada vez más discreción para elegir entre responsabilidades y proyectos que competían entre sí. A medida que la empresa avanzaba hacia un enfoque más sofisticado de la inteligencia empresarial (recopilación de datos, análisis, elaboración de informes y modelización para la predicción), varios ejecutivos con los que había trabajado solicitaron su opinión y ésta tuvo mucho peso. Como resultado, Zane fue nombrado analista principal en la implantación del nuevo sistema de gestión de recursos empresariales, que él describe como "la mayor experiencia de desarrollo profesional" de su carrera. CONCLUSIÓN La mayoría de la gente tiene demasiadas cosas que hacer y muy poco tiempo. Decir que sí a las peticiones de jefes, compañeros de equipo y otros puede hacerle sentir importante, pero puede ser una receta para el agotamiento. La única forma de tener un éxito sostenible es volverse realmente bueno en decir que no de forma que la gente se sienta respetada y decir que sí sólo cuando su razonamiento sea sólido y tenga un plan de ataque claro.

Aprenda cuándo decir no

Resumen.

Partner Center