Qual é a sua estratégia de negociação?

A ideia em resumo O desafio Muitas vezes, os negociadores reagem principalmente aos movimentos do outro lado. Porém, em negociações complexas, é necessária uma abordagem proativa. A estratégia Os negociadores estratégicos procuram, além de sua contraparte imediata, as partes interessadas que podem influenciar o negócio. Eles controlam intencionalmente o escopo e o momento das negociações, procuram novas fontes de alavancagem e buscam conexões em vários negócios. O compensado A negociação tática pode prender as partes em uma postura de soma zero, na qual o objetivo é capturar o máximo de valor possível da outra parte. Estratégias bem pensadas suprimem o impulso de reagir a movimentos ou de tomar medidas preventivas com base em receios sobre as intenções do outro lado. Elas levam a acordos que maximizam o valor para ambos os lados. Quando aconselhamos nossos clientes sobre negociações, geralmente perguntamos como eles pretendem formular uma estratégia de negociação. A maioria responde que fará algum planejamento antes de se envolver com suas contrapartes - por exemplo, identificando a melhor alternativa de cada lado para um acordo negociado (BATNA) ou pesquisando os principais interesses da outra parte. Mas, além disso, eles se sentem limitados no que se refere à sua preparação. O que ouvimos com mais frequência é: "Isso depende do que o outro lado fizer". É justo. Para a maioria das negociações de rotina, uma abordagem reativa é suficiente. Quando as apostas são baixas, os negociadores habilidosos podem mudar com relativa facilidade de uma tática para outra à medida que o lado oposto faz movimentos e, muitas vezes, isso é suficiente para garantir que o acordo final capture totalmente o valor para eles. Mas, de vez em quando, os negociadores se veem em negociações complexas com riscos maiores. Nessas situações, eles precisam de uma abordagem muito mais robusta. Assim como os líderes empresariais, políticos e militares, os negociadores precisam de uma estrutura estratégica que esclareça as principais escolhas que devem fazer para atingir seus objetivos finais. Nos 30 anos que passamos como consultores em centenas de negociações, desde acordos para resolver conflitos armados até acordos comerciais multibilionários, codificamos o que torna as estratégias de negociação eficazes. Os negociadores devem começar a desenvolvê-las bem antes do início das conversações, mas o processo é dinâmico e iterativo e deve continuar até que o acordo final seja assinado e, em alguns casos, até depois disso. Com estratégias bem pensadas, os negociadores podem suprimir o impulso de reagir às contrapartes ou de fazer movimentos preventivos baseados em temores sobre as intenções do outro lado. Eles poderão se preparar para o pior, mas não para desencadeá-lo, e identificar as ações com maior probabilidade de ter um impacto significativo nos resultados da negociação. Aqui estão os principais princípios estratégicos que os negociadores devem aplicar em sua próxima negociação complexa. Repensar as contrapartes As pessoas tendem a buscar acordos com as partes óbvias. Se formos vendedores, procuramos um comprador; se formos tomadores de empréstimos, procuramos um credor. Mas muitas vezes ignoramos muitas outras partes do ecossistema que envolve a negociação: nossos concorrentes, fornecedores e clientes - e os concorrentes, fornecedores e clientes deles. Precisamos de uma abordagem que englobe todas as partes que podem e irão nos ajudar a atingir nossos objetivos. Para elaborar uma abordagem, os negociadores devem responder às seguintes perguntas: Que resultados comerciais buscamos com essa negociação? Quem se importa com esses resultados? Quem pode fazer algo para alcançar esses resultados? Como podemos nos envolver, direta ou indiretamente, com as partes que compartilham parte de nosso interesse em alcançar esses resultados? Veja como o detentor das principais patentes necessárias para reproduzir filmes e músicas em DVDs procurou evitar que fabricantes de baixo custo na China infringissem sua propriedade intelectual (e competissem de forma desleal com seus parceiros devidamente licenciados). Inicialmente, a TI tentou negociar com esses fabricantes, mas, na maioria dos casos, foi simplesmente ignorada. E mesmo quando os fabricantes chineses eram contestados com sucesso e submetidos a um processo legal, eles simplesmente fechavam a loja e depois reabriam com um nome diferente. Partindo do resultado desejado (interromper as vendas de produtos infratores em mercados significativos), o detentor da patente percebeu que, embora não pudesse dissuadir os fabricantes de fabricar aparelhos de DVD não licenciados, poderia persuadir grandes importadores e distribuidores a parar de comprar e vender esses produtos. Ao ajudar os importadores e distribuidores a reconhecerem as questões de violação e propriedade intelectual, o detentor da patente os colocou do mesmo lado do que, de outra forma, teria sido uma negociação íngreme e difícil com os fabricantes não autorizados. Analisar os grupos constituintes das contrapartes Em negociações de alto risco, os negociadores tendem a falar sobre quanto poder e influência o outro lado tem, com o que o outro lado concordará ou não e como influenciar seu comportamento. Embora seja conveniente ver as contrapartes como se fossem uma entidade monolítica, essa atitude geralmente leva a erros analíticos e estratégicos. (No âmbito da diplomacia internacional, os negociadores têm sido tradicionalmente um pouco mais sintonizados em pensar sobre como influenciar vários grupos constituintes ao forjar acordos - seja com o Talibã ou com a antiga União Soviética). Muitas vezes, há oportunidades de alterar o escopo de um acordo e obter melhores resultados. Por exemplo, um cliente pode perceber que está em desvantagem em uma negociação com um fornecedor importante porque representa apenas uma pequena parte dos negócios gerais desse fornecedor. No entanto, uma análise mais detalhada pode revelar que ele é responsável por uma porcentagem bastante grande dos negócios em uma das fábricas do fornecedor ou em um mercado geográfico específico para uma determinada unidade. Embora os líderes corporativos do fornecedor possam ver o cliente como insignificante, o gerente da fábrica ou o chefe da unidade que depende dele o veria como fundamental. Uma corporação não é uma organização uniforme; é uma federação de empresas. Na maioria das vezes, os lucros e as perdas são avaliados não apenas no nível da empresa, mas também por unidade, região geográfica, produto e fábrica. A autoridade para negociar contratos geralmente (embora nem sempre) é delegada de acordo com isso. Analisar cuidadosamente os grupos de interesse de uma contraparte é essencial para entender a alavancagem da negociação. A equipe da cadeia de suprimentos de uma grande empresa de hospitalidade e entretenimento levou essa lição a sério nas negociações com os principais fornecedores de bebidas. Os membros da equipe reconheceram que barganhar com suas contrapartes de vendas sobre descontos por volume teria um valor limitado. Foi somente ampliando a discussão para muito além dos descontos e do alcance das vendas que eles aprenderam que outras partes interessadas de seus fornecedores tinham muito mais valor a contribuir. Também houve oportunidades para discutir patrocínios promocionais nos locais e eventos da empresa de entretenimento, os fortes relacionamentos que os fornecedores de bebidas tinham com artistas que poderiam lotar esses locais, eventos de marketing individualizados que os fornecedores poderiam realizar nas propriedades de hospitalidade da empresa de entretenimento e muito mais. Repense o escopo do acordo A grande maioria dos negociadores considera o escopo fundamental de um acordo como um dado. Eles podem considerar um conjunto limitado de opções - por exemplo, acordos de prazo mais curto ou mais longo - mas, em geral, suas táticas são orientadas por uma comparação entre seu BATNA e o quão próximo de algum resultado preferido eles acham que podem chegar. No entanto, como ilustra o exemplo da empresa de entretenimento, muitas vezes há oportunidades significativas para alterar o escopo das negociações e obter resultados muito melhores. Jeff Minton Considere uma empresa de saúde que estava tentando renegociar os termos de um importante contrato de fornecimento com uma empresa farmacêutica. A empresa de saúde precisava de muito mais capacidade de fabricação de uma grande fábrica de propriedade e operada pela empresa farmacêutica. A empresa farmacêutica estava relutante em oferecer mais capacidade do que o contrato original especificava, pois previa a necessidade de fabricar mais de seus próprios produtos na mesma instalação no futuro. Muitas opções criativas foram exploradas, incluindo investimentos de capital compartilhado para aumentar a eficiência e a produção da fábrica, termos financeiros alterados e a possibilidade de um modelo operacional de "fábrica dentro de uma fábrica". No entanto, nenhuma solução parecia atender às necessidades de ambas as partes. No entanto, quando o escopo da negociação foi ampliado para além da alteração do contrato existente, e ambas as partes recuaram para reavaliar (e compartilhar informações sobre) suas respectivas operações globais (incluindo planos para a construção de novas fábricas) e objetivos de crescimento (e necessidades de investimento de capital associadas), elas conseguiram chegar a um acordo. O novo contrato reequilibrou a produção e o fornecimento em várias fábricas e proporcionou um valor substancialmente maior para ambas as partes. Os negociadores não ampliaram apenas a torta; eles ampliaram todo o cardápio. Ou, por exemplo, a empresa de serviços financeiros que estava tentando renovar um contrato com uma empresa que possuía ativos de dados proprietários e estava exigindo um grande aumento de preço. Uma análise do relatório anual e das chamadas de lucros da empresa de dados mostrou que ela estava concentrada em aumentar a receita de outros produtos e serviços - produtos que a empresa de serviços financeiros estava comprando de vários outros fornecedores. Embora alguns desses fornecedores atuais fossem parceiros muito valiosos e não fizesse sentido pensar em transferir os negócios para longe deles, em outros casos, a empresa financeira poderia dar ao provedor de dados um aumento nos negócios nas áreas que desejava desenvolver. A equipe de negociação da empresa se ofereceu para fazer isso - mas somente se o provedor concordasse com termos mais razoáveis para os dados sobre os quais detinha um monopólio de fato. Vale a pena observar como essa abordagem é contraintuitiva. Quando confrontados com partes opostas que parecem ter mais influência, a tendência natural é procurar maneiras de enfraquecer essa influência - encontrar alternativas de fuga e emitir ameaças. Essas tentativas geralmente não dão certo ou prejudicam o sucesso do negócio. A lição aqui é oferecer novas oportunidades ao outro lado em vez de se concentrar apenas nas necessidades que somente ele pode atender para o senhor. Pense em como os precedentes que um acordo estabelece podem criar âncoras em negociações futuras. Às vezes, a estratégia certa é até mesmo reduzir o escopo do acordo. Um conselho clássico de negociação é avaliar cuidadosamente (e procurar melhorar) seu BATNA. O problema é que, na maioria das negociações de alto risco, não há realmente nenhuma alternativa viável a um acordo com a outra parte. Aprofundar a análise da BATNA é vital nesses cenários. O segredo não é simplesmente considerar alternativas gerais para qualquer acordo com uma contraparte poderosa, mas sim explorar alternativas para alguns elementos do que o senhor está buscando com esse acordo. Jeff Minton Sobre a arte: O fotógrafo Jeff Minton capturou os vendedores de uma concessionária de automóveis em Levittown, Nova York, que se esforçavam para cumprir suas cotas mensais. Veja como essa abordagem funcionou para uma empresa de dispositivos médicos que se sentiu impotente em suas negociações com um distribuidor que dominava um importante mercado regional. Nenhum outro distribuidor tinha cobertura comparável na região. Depois de considerar a possibilidade de expandir o escopo do acordo, o fabricante de dispositivos optou por restringi-lo. O senhor identificou canais de distribuição alternativos para alguns dos produtos que o senhor queria vender. A TI identificou canais de distribuição alternativos para alguns de seus produtos em alguns segmentos do mercado regional. Colocar seus produtos no mercado com um portfólio de distribuidores menores teria sido proibitivamente complexo e teria aumentado os custos e reduzido a receita. Porém, depois que o fabricante de dispositivos definiu uma estratégia para reduzir o escopo do acordo com o distribuidor estabelecido, as negociações passaram a ser consideravelmente mais equilibradas. Na verdade, o distribuidor parou de fazer exigências e ameaças e se dispôs a participar de um processo de colaboração. Os dois lados avaliaram conjuntamente onde era especialmente caro para o distribuidor atender ao fabricante de dispositivos (negócio do qual o distribuidor estava realmente feliz em abrir mão) e onde teria sido mais difícil para o fabricante de dispositivos mudar para distribuidores alternativos. O escopo mais restrito fez com que o distribuidor se dispusesse a reduzir alguns de seus requisitos (destinados a cobrir os custos de distribuição de produtos de baixa margem em segmentos caros de atender). Para o fabricante de dispositivos, o custo de concordar com grande parte do que o distribuidor estava solicitando caiu significativamente. Repensar a natureza da alavancagem Com muita frequência, os negociadores confundem o poder de negociação com um BATNA forte e a capacidade concomitante de prejudicar a outra parte. Essencialmente, a mensagem que eles enviam é: não precisamos de um acordo com o senhor, e o senhor precisa de um acordo conosco, portanto, podemos ditar os termos. Essa mentalidade leva a táticas de pressão. A TI também faz com que os negociadores que não têm alternativas atraentes de fuga concluam que não têm poder, o que, por sua vez, causa erros de cálculo e concessões injustificadas. Além disso, a sensação de impotência pode gerar medo e ressentimento - emoções negativas que dificultam o pensamento criativo sobre possíveis caminhos para um resultado ideal. A solução é pensar além das alternativas de fuga e considerar várias fontes de alavancagem não apenas coercitiva, mas também positiva. Por alavancagem positiva, queremos dizer coisas que os negociadores podem oferecer de forma exclusiva para fazer com que o outro lado deseje um acordo em vez de temer a ausência de um. Muitas empresas de tecnologia têm equipes de PI que buscam persuadir empresas de eletrônicos de consumo, como Apple, Sony e LG, a pagar por licenças. A negociação de direitos de PI nesse mercado é assustadoramente complexa. A violação de patentes é generalizada, embora muitas vezes não intencional. Os esforços legítimos para coletar royalties são muito complicados pelo conhecido fenômeno dos trolls de patentes. Como resultado, a maioria das equipes de licenciamento de PI luta para "subir na fila" para ser simplesmente considerada por equipes de licenciamento com recursos insuficientes, que se sentem sitiadas por todas as partes que reivindicam o direito aos royalties e oferecem pouco em troca, exceto um acordo para não processar. A equipe de licenciamento de PI de uma conhecida empresa de tecnologia tinha um forte portfólio de reivindicações e dados de mercado convincentes sobre os direitos que outras empresas estavam infringindo. A equipe tentou ser criativa e flexível, oferecendo uma combinação de pagamentos por infrações passadas, royalties contínuos e licenças cruzadas. No entanto, sua BATNA - entrar com ações judiciais contra infratores que a ignoravam - não era forte, pois a capacidade de fazer valer os direitos de patentes e cobrar indenizações havia sido prejudicada nos últimos anos em muitas jurisdições do mundo. A empresa também não tinha um histórico particularmente bom nos tribunais. Para várias empresas de eletrônicos de consumo, fazia sentido rejeitar as exigências da equipe. E foi o que fizeram. Pensar em termos binários é quase sempre contraproducente. Ao pesquisar os modelos de negócios e as estratégias das empresas de eletrônicos, a equipe conseguiu identificar quais das tecnologias patenteadas da empresa eram complementares a iniciativas importantes de cada licenciado-alvo. Trabalhando com os departamentos de tecnologia e vendas da empresa, a equipe definiu propostas de valor mostrando a cada licenciado-alvo como ele poderia usar a TI da empresa para gerar novos produtos ou fluxos de receita. Uma empresa de eletrônicos, por exemplo, poderia aproveitar a PI de som e imagem da empresa de tecnologia em ofertas de cuidados para idosos, e outra poderia aprimorar seu dispositivo com a experiência em realidade virtual da empresa. Essas oportunidades fizeram com que valesse a pena para as empresas de eletrônicos se envolverem em negociações significativas com a equipe. Embora essa estratégia tenha exigido muito tempo e esforço, o resultado foi compensador. Procure vínculos entre as negociações A maioria dos negociadores se concentra exclusivamente em maximizar o valor do negócio em questão. Ao fazer isso, muitas vezes prejudicam o sucesso de negociações futuras - as suas próprias e as de seus colegas. Uma abordagem estratégica requer considerar o sucesso além do acordo atual e, em particular, como os precedentes que ele estabelece criarão âncoras e moldarão a dinâmica em negociações futuras. Afinal, com exceção das vendas e compras de ativos, a maioria das negociações comerciais de alto risco são transações repetidas realizadas no contexto de relacionamentos de longo prazo. A análise de vínculos em várias negociações pode revelar formas ocultas de alavancagem. Considere o caso de uma empresa global de semicondutores que se sentia continuamente pressionada por aumentos de preços irracionais de fornecedores de componentes OEM. Um dos principais problemas era que as negociações sobre o licenciamento inicial ou o codesenvolvimento de tecnologia para novos produtos eram conduzidas por um grupo, enquanto as negociações de contratos subsequentes (com os mesmos fornecedores, mas ocorrendo anos depois) eram conduzidas por outro grupo, com relativamente pouca coordenação entre os dois. Enquanto isso, as negociações com esses fornecedores e outros terceiros para serviços de manutenção e reparo e peças sobressalentes eram conduzidas por outro grupo, e todos os três tipos de negociações ocorriam em cronogramas diferentes. Como testar sua estratégia sob pressão Uma chave para a estratégia de negociação é colocar-se no lugar de suas contrapartes e compreender verdadeiramente suas motivações e ações prováveis. A melhor abordagem é formar formalmente uma equipe para analisar a negociação do ponto de vista da outra parte - a chamada Equipe Vermelha. (Durante a Guerra Fria, as equipes vermelhas desempenhavam o papel da União Soviética em simulações de jogos de guerra). Obviamente, a maior parte do planejamento da negociação envolve a análise das metas e das ações prováveis do outro lado. Entretanto, em nossa experiência, as falhas de imaginação e o inevitável viés humano tendem a limitar e distorcer esses esforços. Especialmente quando os riscos são altos e os desequilíbrios de poder geram medo e ressentimento, as emoções fortes impedem o pensamento e distorcem a análise racional. Descobrimos também que, a menos que a Equipe Vermelha inclua membros seniores ou altamente respeitados e influentes, os insights que podem ser extraídos dos jogos de guerra são geralmente desconsiderados. Em alguns casos, as simulações podem ser feitas como parte do desenvolvimento de estratégias e do planejamento de negociações. Mas é ainda mais eficaz fazê-las durante todo o processo de negociação, fazendo com que a Equipe Vermelha revise sua estratégia à medida que os eventos se desenrolam e usando simulações contínuas para antecipar as ações do outro lado. Ao analisar essas negociações separadas, mas relacionadas de forma holística, a empresa de semicondutores conseguiu alterar a dinâmica do poder. As equipes que negociavam os contratos de fornecimento reconheceram que não tinham muita escolha a não ser aceitar os preços e as condições de um fornecedor estabelecido, mas puderam apontar para os próximos lançamentos de produtos e alertar que posições irracionais mantidas agora provavelmente excluiriam os fornecedores de serem considerados para os produtos da próxima geração - e toda a receita associada no final do processo. Eles também compartilharam dados sobre os fluxos de receita de manutenção e reparo e sua crescente capacidade de redirecionar esses negócios para parceiros que demonstrassem razoabilidade e boa fé. Ameaças e promessas sobre negócios futuros haviam sido feitas no passado pelos negociadores da empresa, mas não eram específicas e careciam de credibilidade. Agora, os benefícios de uma maior cooperação e a possível perda de oportunidades eram tangíveis para os fornecedores - e, portanto, persuasivos. Considere o impacto do tempo e da sequência Muitas pessoas procuram acelerar ou desacelerar as negociações para pressionar o outro lado e obter concessões. Mas as táticas de pressão geralmente saem pela culatra. A consideração cuidadosa de como o outro lado provavelmente responderá deve orientar quando acelerar, desacelerar ou pausar uma negociação. Há vários anos, uma pequena empresa de tecnologia estava em negociações para renovar um acordo importante com um gigante da Internet. A pequena empresa dependia muito da receita gerada pelo acordo, e a ideia de ficar sem ela, mesmo que por pouco tempo, era assustadora. Buscando pressionar a pequena empresa, o gigante demonstrou pouca urgência em concluir o negócio e sinalizou que não tinha certeza de que valia a pena renovar o contrato. Isso acabou sendo um grande erro de cálculo. Reconhecendo que pouco poderia fazer para que o outro lado fosse mais rápido, a equipe de negociação da pequena empresa decidiu aproveitar o tempo para criar apoio dentro do ecossistema de clientes e parceiros de negócios da empresa para a possibilidade de fazer parceria com um dos concorrentes gigantes do gigante TI. Esse tempo foi bem gasto. Como essa alternativa passou de inimaginável a concebível e plausível, o poder de influência da empresa menor aumentou. No final, o contrato com o gigante foi renovado por um valor de nove dígitos que representava um aumento de quase cinco vezes em relação ao acordo que estava expirando. Embora a passagem do tempo tenha deixado a pequena empresa nervosa com a diminuição de suas reservas de caixa, ela também teve a oportunidade de alterar substancialmente o cenário em que a negociação ocorreu. Também é importante coreografar a sequência em que o senhor aborda as questões ou envolve diferentes participantes. A resolução de algumas questões pode redefinir os riscos ou reestruturar o restante da negociação. Um bom exemplo de repensar estrategicamente a sequência em uma negociação vem do setor de petróleo e gás. Como parte de um acordo de joint venture com uma empresa petrolífera nacional, uma grande multinacional havia concordado que, se um determinado concorrente quisesse se juntar ao acordo mais tarde, poderia fazê-lo pagando sua parte do capital mais os juros pelo tempo em que não tivesse participado. Alguns anos depois, essa segunda multinacional realmente acionou sua opção e procurou abrir negociações sobre a taxa de juros. Em vez de discutir quantos pontos acima ou abaixo da LIBOR seriam apropriados, a multinacional decidiu voltar à empresa petrolífera e negociar quais outros termos deveriam ser aplicados ao acordo revisado. A multinacional propôs o princípio de que um participante posterior não deveria obter uma taxa de retorno maior do que a dos parceiros originais, que haviam assumido um risco maior antes de o projeto ter provado seu valor. A empresa petrolífera concordou prontamente. Com essa questão resolvida, a multinacional voltou-se para o futuro novo parceiro e demonstrou, usando os livros recentemente auditados da joint venture, que os juros devidos por um novo parceiro teriam que ser de 60% ao ano, e não algo como a LIBOR. Depois de um certo choque inicial, o novo sócio concordou. Cinco perguntas podem ajudar os negociadores a gerenciar estrategicamente o tempo e a sequência: Que mudanças no mercado externo podem aumentar ou diminuir o valor ou a importância do negócio para cada parte? Até que ponto podemos usar o tempo adicional para fortalecer nossas alternativas de saída? Até que ponto a outra parte pode usar o tempo adicional para fortalecer suas alternativas de saída? Como os acordos negociados com outras partes podem afetar o escopo da negociação ou criar precedentes que influenciem a maneira como resolvemos as principais questões? Que eventos ou mudanças no mercado externo podem afetar negativamente a força de nossas alternativas de saída - e as da outra parte - ou criar oportunidades mutuamente benéficas? Seja criativo com relação ao processo e ao enquadramento Ao abordar uma negociação de alto risco com uma contraparte poderosa, muitos negociadores debatem se devem começar emitindo sua própria proposta ou pedindo à outra parte que o faça. Eles também costumam se perguntar se devem projetar força pedindo termos agressivos em sua primeira oferta ou contraproposta, ou sinalizar o desejo de um resultado vantajoso para todos por meio de termos mais equilibrados e razoáveis. Mas esse pensamento binário nos cega para as muitas maneiras de moldar o processo de negociação para reduzir o risco e aumentar a probabilidade de um bom resultado. Vejamos o caso de uma empresa global de saúde que dependia de um único fornecedor para fabricar um de seus produtos de maior geração de receita. O fornecedor detinha várias patentes essenciais para o processo de fabricação, portanto, mudar para outro fornecedor levaria anos e grandes investimentos em redesenho. Porém, durante muitos anos, o fornecedor não se dispôs a colaborar para melhorar a qualidade e a eficiência da fabricação. À medida que o contrato com ele se aproximava do fim, a empresa de saúde ponderou sobre como iniciar a negociação para uma renovação. O senhor deveria exigir grandes reduções de preço e outras melhorias? Ou deveria começar com termos mais razoáveis e esperar que o fornecedor respondesse da mesma forma? Depois de muito debate sobre os trade-offs, a empresa de saúde desenvolveu uma terceira abordagem. Em vez de começar enviando uma folha de termos inicial, ela convidou o fornecedor para uma reunião de cúpula de pré-negociação - uma discussão conjunta sobre o que havia funcionado bem e o que não havia funcionado para cada lado no contrato anterior e sobre como o mercado e os objetivos comerciais de cada lado haviam mudado. Essa foi considerada uma ação de baixo risco. O fornecedor poderia até recusar a oferta, mas e daí? A equipe de negociação da empresa de saúde simplesmente voltaria a enviar um termo de abertura. Como as abordagens reativas e estratégicas de negociação diferem Reativa Estratégica Foco nos termos da negociação Foco na modelagem do contexto e do processo de negociação Procurar maneiras de obter o máximo de participação no valor do acordo Considerar se e como alterar significativamente o escopo do acordo Envolver-se com todas as partes interessadas da contraparte como se estivessem alinhadas Considerar os diferentes grupos constituintes da contraparte e como a divergência ou o alinhamento deles pode afetar a negociação Responder às ações da outra parte Antecipar e influenciar as ações da outra parte Maximizar a pressão sobre o outro lado Empregar alavancagem positiva e (quando necessário) coercitiva Tratar cada negociação como discreta Analisar e aproveitar as conexões entre as negociações Para a surpresa de alguns membros da equipe, o fornecedor aceitou o convite. Durante a reunião de cúpula, a equipe da empresa de saúde compartilhou uma análise da economia e da evolução da posição de mercado do produto da empresa. A TI mostrou que, a menos que o preço do produto caísse significativamente, novas ofertas da concorrência tirariam uma fatia substancial do mercado da empresa. Isso reduziria não apenas a receita da empresa de saúde, mas também a do fornecedor. A análise desencadeou uma discussão animada, focada não na barganha, mas na solução conjunta de problemas. Isso, por sua vez, levou a uma reflexão sobre como reestruturar de forma criativa a maneira como as empresas trabalhavam juntas e a um conjunto de princípios para negociar termos comerciais no novo contrato, incluindo uma estrutura para compartilhar riscos e recompensas. O acordo final economizou dezenas de milhões de dólares para o fabricante, mas foi considerado pelo fornecedor como mais favorável do que o contrato anterior. Ambos os lados concordaram que um processo de negociação tradicional de "oferta-contraproposta" teria, na melhor das hipóteses, resultado em um acordo significativamente menos valioso para ambos - e poderia facilmente ter resultado em nenhum acordo. CONCLUSÃO Negociações de alto risco tendem a gerar muita ansiedade. Isso leva os negociadores a se concentrarem nas ameaças (percebidas) em vez de identificarem todas as formas possíveis de alavancagem e pensarem amplamente nas opções. Quando isso acontece, é mais provável que os negociadores façam escolhas táticas ruins, cedendo à pressão do outro lado ou, inadvertidamente, fazendo com que seus piores temores se concretizem. Uma abordagem estratégica de negociação envolve mais do que escolher uma postura cooperativa ou competitiva, e pensar em termos binários é quase sempre contraproducente. Avaliar as conexões entre uma negociação e outras com a mesma parte ao longo do tempo (e até mesmo com outras partes), analisando com atenção se estão negociando sobre as coisas certas e concentrando-se em quando e como se envolver de forma mais eficaz com o outro lado, trará muito mais valor para os negociadores.

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