¿Cuál es su estrategia de negociación?

La idea en pocas palabras El desafío Los negociadores suelen reaccionar principalmente a los movimientos de la otra parte. Pero para los tratos complejos se necesita un enfoque proactivo. La estrategia Los negociadores estratégicos miran más allá de su contraparte inmediata en busca de stakeholders que puedan influir en el acuerdo. Controlan intencionadamente el alcance y el calendario de las conversaciones, buscan fuentes novedosas de apalancamiento y buscan conexiones a través de múltiples tratos. El payoff La negociación táctica puede encerrar a las partes en una postura de suma cero, en la que el objetivo es capturar tanto valor de la otra parte como sea posible. Las estrategias bien pensadas suprimen el impulso de reaccionar ante los movimientos o de tomar medidas preventivas basadas en el temor a las intenciones de la otra parte. Conducen a acuerdos que maximizan el valor para ambas partes. Cuando asesoramos a nuestros clientes sobre negociaciones, a menudo les preguntamos cómo piensan formular una estrategia de negociación. La mayoría responden que harán alguna planificación antes de entablar contacto con sus interlocutores; por ejemplo, identificando la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado (MAPAN) o investigando los intereses clave de la otra parte. Pero más allá de eso, se sienten limitados en cuanto a lo bien que pueden prepararse. Lo que oímos más a menudo es: "Depende de lo que haga la otra parte". Es justo. Para la mayoría de las negociaciones rutinarias, basta con un enfoque reactivo. Cuando lo que está en juego es poco, los negociadores hábiles pueden pivotar con relativa facilidad de una táctica a otra a medida que la parte contraria hace movimientos, y a menudo eso es suficiente para garantizar que el acuerdo final capte plenamente el valor para ellos. Pero de vez en cuando los negociadores se encuentran en negociaciones complejas con apuestas más altas. En esas situaciones requieren un enfoque mucho más sólido. Al igual que los líderes empresariales, políticos y militares, los negociadores necesitan un marco estratégico que ilumine las decisiones clave que deben tomar para alcanzar sus objetivos finales. En los 30 años que llevamos como asesores en cientos de negociaciones, desde acuerdos para resolver conflictos armados hasta tratos comerciales multimillonarios, hemos codificado lo que hace que las estrategias de negociación sean eficaces. Los negociadores deben empezar a desarrollarlas mucho antes de iniciar las conversaciones, pero el proceso es dinámico e iterativo y debe continuar hasta que se firme el acuerdo final - y en algunos casos más allá. Con estrategias bien pensadas, los negociadores pueden suprimir el impulso de reaccionar ante las contrapartidas o de hacer movimientos preventivos basados en temores sobre las intenciones de la otra parte. Podrán prepararse para lo peor, pero no desencadenarlo, e identificar las acciones con más probabilidades de tener un impacto significativo en los resultados del acuerdo. He aquí los principios estratégicos clave que los negociadores deberían aplicar a su próximo acuerdo complejo. Replantearse las contrapartidas La gente tiende a buscar acuerdos con las partes obvias. Si somos vendedores, buscamos un comprador; si somos prestatarios, buscamos un prestamista. Pero a menudo pasamos por alto a muchas otras personas del ecosistema que rodea la negociación: nuestros competidores, proveedores y clientes, y sus competidores, proveedores y clientes. Necesitamos un enfoque que englobe a todas las partes que pueden y van a ayudarnos a cumplir nuestros objetivos. Para idear uno, los negociadores deben responder a las siguientes preguntas: ¿Qué resultados empresariales buscamos con esta negociación? ¿A quién le importan esos resultados? ¿Quién puede hacer algo para conseguir esos resultados? ¿Cómo podemos comprometernos, directa o indirectamente, con las partes que comparten parte de nuestro interés en lograr esos resultados? Consideremos cómo el titular de las patentes clave necesarias para reproducir películas y música en DVD trató de impedir que los fabricantes de bajo coste de China infringieran su propiedad intelectual (y compitieran deslealmente con sus socios debidamente autorizados). Al principio, intentó negociar con esos fabricantes, pero en la mayoría de los casos simplemente fue ignorada. E incluso cuando los fabricantes chinos fueron desafiados con éxito y sometidos a un proceso legal, simplemente cerraban la tienda y luego volvían a abrir con un nombre diferente. Trabajando hacia atrás desde el resultado deseado (detener las ventas de productos infractores en mercados significativos), el titular de la patente se dio cuenta de que, aunque no podía disuadir a los fabricantes de fabricar reproductores de DVD sin licencia, sí podía persuadir a los grandes importadores y distribuidores para que dejaran de comprar y vender esos productos. Al ayudar a los importadores y distribuidores a reconocer los problemas de infracción y de propiedad intelectual, el titular de la patente consiguió que se pusieran del mismo lado en lo que, de otro modo, habría sido una ardua negociación cuesta arriba con los fabricantes no autorizados. Analizar las circunscripciones de la contraparte En las negociaciones en las que hay mucho en juego, los negociadores tienden a hablar de cuánto poder y apalancamiento tiene la otra parte, a qué accederá o no la otra parte y cómo influir en su comportamiento. Aunque ver a las contrapartes como si fueran una entidad monolítica es conveniente, esa actitud suele conducir a errores analíticos y estratégicos. (En el ámbito de la diplomacia internacional, los negociadores han estado tradicionalmente algo más acostumbrados a pensar en cómo influir en múltiples circunscripciones a la hora de forjar acuerdos, ya sea con los talibanes o con la antigua Unión Soviética). A menudo existen oportunidades para cambiar el alcance de un acuerdo y lograr mejores resultados. Por ejemplo, un cliente puede percibirse en desventaja en una negociación con un proveedor importante porque representa sólo una pequeña parte del negocio global de ese proveedor. Sin embargo, una mirada más atenta podría revelar que representa un porcentaje bastante grande del negocio en una de las plantas de ese proveedor o en un mercado geográfico específico para una unidad concreta. Aunque los dirigentes corporativos del proveedor podrían considerar insignificante al cliente, el director de la planta o el jefe de la unidad que depende de él lo vería como crítico. Una corporación no es una organización uniforme; es una federación de empresas. En la mayoría de los casos, los beneficios y las pérdidas se evalúan no sólo a nivel de empresa, sino por unidad, geografía, producto y planta. La autoridad para negociar contratos suele delegarse en consecuencia (aunque no siempre). Analizar cuidadosamente los grupos de interés de una contraparte es esencial para comprender la influencia de la negociación. El equipo de la cadena de suministro de una gran empresa de hostelería y entretenimiento se tomó muy en serio esta lección en las negociaciones con los principales proveedores de bebidas. Los miembros del equipo reconocieron que negociar con sus homólogos de ventas sobre descuentos por volumen conseguiría un valor limitado. Sólo ampliando la discusión mucho más allá de los descuentos y del ámbito de las ventas aprendieron que otros stakeholder dentro de sus proveedores tenían mucho más valor que aportar. También hubo oportunidades para hablar de patrocinios promocionales en los locales y eventos de la empresa de ocio, de las sólidas relaciones que los proveedores de bebidas tenían con los artistas que podían llenar esos locales, de los eventos de marketing que los proveedores podían organizar en las propiedades hosteleras de la empresa de ocio, y mucho más. Replantearse el alcance del acuerdo La gran mayoría de los negociadores dan por sentado el alcance fundamental de un acuerdo. Pueden considerar un conjunto limitado de opciones -por ejemplo, acuerdos a más corto plazo frente a acuerdos a más largo plazo- pero, en general, sus tácticas se guían por una comparación entre su MAPAN y lo cerca que creen que pueden estar de algún resultado preferido. Sin embargo, como ilustra el ejemplo de la empresa de ocio, a menudo existen importantes oportunidades para cambiar el alcance de las negociaciones y conseguir resultados mucho mejores. Jeff Minton Consideremos el caso de una empresa de atención sanitaria que pretendía renegociar las condiciones de un importante contrato de suministro con una empresa farmacéutica. La empresa sanitaria necesitaba mucha más capacidad de fabricación de una importante planta propiedad de la empresa farmacéutica y gestionada por ésta. La empresa farmacéutica se resistía a ofrecer más capacidad de la especificada en el contrato original, porque preveía que en el futuro necesitaría fabricar más productos propios en la misma planta. Se exploraron muchas opciones creativas, incluyendo inversiones de capital compartidas para aumentar la eficiencia y la producción de la planta, condiciones financieras alteradas y la posibilidad de un modelo operativo de "planta dentro de una planta". Sin embargo, ninguna solución parecía satisfacer las necesidades de ambas partes. Sin embargo, cuando el alcance de la negociación se amplió más allá de la modificación del acuerdo existente, y ambas partes dieron un paso atrás para reevaluar (y compartir información sobre) sus respectivas operaciones globales (incluidos los planes de construcción de nuevas plantas) y sus objetivos de crecimiento (y las necesidades de inversión de capital asociadas), pudieron llegar a un acuerdo. El nuevo contrato reequilibró la producción y el suministro en varias plantas y aportó mucho más valor a ambas partes. Los negociadores no ampliaron sólo el pastel; ampliaron todo el menú. O tomemos el caso de la empresa de servicios financieros que pretendía renovar un contrato con una compañía que poseía activos de datos patentados y exigía un fuerte aumento de precio. Un análisis del informe anual y de las convocatorias de beneficios de la empresa de datos mostró que estaba centrada en aumentar los ingresos de otros productos y servicios, que la empresa de servicios financieros estaba comprando a varios proveedores más. Mientras que algunos de esos proveedores actuales eran socios muy valorados y no tenía sentido contemplar la posibilidad de apartar el negocio de ellos, en otros casos la firma financiera podía ofrecer al proveedor de datos un aumento del negocio en las áreas que quería desarrollar. El equipo negociador de la empresa se ofreció a hacerlo, pero sólo si el proveedor aceptaba unas condiciones más razonables sobre los datos de los que disfrutaba de un monopolio de facto. Merece la pena señalar lo contraintuitivo de este planteamiento. Cuando nos enfrentamos a partes contrarias que parecen tener más influencia, la tendencia natural es buscar formas de debilitar esa influencia: encontrar alternativas para escapar y lanzar amenazas. Tales intentos a menudo se quedan cortos o socavan el éxito del acuerdo. La lección aquí es ofrecer a la otra parte nuevas oportunidades en lugar de centrarse sólo en las necesidades que sólo ella puede satisfacer para usted. Piense en cómo los precedentes que sienta un acuerdo pueden crear anclas en futuras negociaciones. A veces, la estrategia correcta es incluso reducir el alcance del acuerdo. Un consejo clásico de negociación es evaluar cuidadosamente (y tratar de mejorar) su MAPAN. El problema es que, en la mayoría de las negociaciones de alto riesgo, no hay realmente ninguna alternativa viable a algún trato con la otra parte. Profundizar en el análisis del MAPAN es vital en tales escenarios. La clave no es limitarse a considerar alternativas al por mayor a cualquier acuerdo con una contraparte poderosa, sino explorar alternativas a algunos elementos de lo que usted busca mediante ese trato. Jeff Minton Sobre el arte: El fotógrafo Jeff Minton captó a los vendedores de un concesionario de coches de Levittown, Nueva York, apresurándose para cumplir sus cuotas mensuales. He aquí cómo ese enfoque funcionó para una empresa de dispositivos médicos que se sentía impotente en sus negociaciones con un distribuidor que dominaba un importante mercado regional. Ningún otro distribuidor tenía una cobertura comparable en la región. Tras considerar la posibilidad de ampliar el alcance del acuerdo, el fabricante de dispositivos optó en su lugar por reducirlo. Identificó canales de distribución alternativos para algunos de sus productos en algunos segmentos del mercado regional. Introducir sus productos en el mercado con una cartera de distribuidores más pequeños habría sido prohibitivamente complejo y habría incrementado los costes y reducido los ingresos. Pero una vez que el fabricante de dispositivos definió una estrategia para reducir el alcance del acuerdo con el distribuidor titular, las negociaciones pasaron a un plano considerablemente más igualado. De hecho, el distribuidor dejó de hacer demandas y amenazas y se mostró dispuesto a participar en un proceso de colaboración. Las dos partes evaluaron conjuntamente dónde era especialmente costoso para el distribuidor dar servicio al fabricante de dispositivos (negocio al que el distribuidor estaba realmente contento de renunciar) y dónde habría sido más difícil para el fabricante de dispositivos pasarse a distribuidores alternativos. El menor alcance hizo que el distribuidor estuviera dispuesto a reducir algunos de sus requisitos (destinados a cubrir los costes de distribución de productos de bajo margen en segmentos caros de atender). Para el fabricante de dispositivos, el coste de aceptar gran parte de lo que pedía el distribuidor se redujo significativamente. Replantearse la naturaleza del apalancamiento Con demasiada frecuencia, los negociadores confunden el poder de negociación con un fuerte MAPAN y la capacidad concomitante de perjudicar a la otra parte. Esencialmente, el mensaje que envían es: Nosotros no necesitamos un acuerdo con usted, y usted necesita un acuerdo con nosotros, así que podemos dictar las condiciones. Una mentalidad así conduce a tácticas de presión. También hace que los negociadores que carecen de alternativas de salida atractivas lleguen a la conclusión de que no tienen poder, lo que a su vez provoca errores de cálculo y concesiones injustificadas. Además, su sensación de impotencia puede engendrar miedo y resentimiento, emociones negativas que obstaculizan el pensamiento creativo sobre posibles vías hacia un resultado óptimo. La solución es pensar más allá de las alternativas de retirada y considerar múltiples fuentes no sólo de apalancamiento coercitivo sino también de apalancamiento positivo. Por apalancamiento positivo, nos referimos a las cosas que los negociadores pueden ofrecer de forma única para hacer que la otra parte desee un acuerdo en lugar de temer la ausencia de uno. Muchas empresas tecnológicas cuentan con equipos de PI que tratan de persuadir a empresas de electrónica de consumo como Apple, Sony y LG para que paguen por las licencias. La negociación de los derechos de PI en este mercado es desalentadoramente compleja. La infracción de patentes es omnipresente, aunque a menudo no intencionada. Los esfuerzos legítimos por cobrar regalías se complican enormemente por el conocido fenómeno de los trolls de patentes. Como resultado, la mayoría de los equipos de concesión de licencias de PI luchan por "ascender en la cola" para ser simplemente considerados por los equipos de concesión de licencias, que carecen de recursos suficientes y se sienten asediados por todas las partes que reclaman el derecho a los royalties y que ofrecen poco a cambio, salvo un acuerdo de no demandar. El equipo de concesión de licencias de PI de una conocida empresa tecnológica tenía una sólida cartera de reclamaciones y datos de mercado convincentes sobre los derechos que otras empresas estaban infringiendo. El equipo trató de ser creativo y flexible, ofreciendo mezclar pagos por infracciones pasadas, regalías en curso y licencias cruzadas. Sin embargo, su MAPAN -presentar demandas contra los infractores que lo ignoraban- no era fuerte, porque la capacidad de hacer cumplir los derechos de patente y cobrar daños y perjuicios se había visto obstaculizada en los últimos años en muchas jurisdicciones de todo el mundo. La empresa tampoco tenía un historial especialmente bueno en los tribunales. Para varias empresas de electrónica de consumo, tenía sentido rechazar las demandas del equipo. Y así lo hicieron. Pensar en términos binarios es casi siempre contraproducente. Investigando los modelos de negocio y las estrategias de las empresas de electrónica, el equipo pudo determinar con precisión cuáles de las tecnologías patentadas de su firma eran complementarias a iniciativas importantes de cada licenciatario objetivo. Trabajando con los departamentos de tecnología y ventas de la empresa, el equipo definió entonces propuestas de valor que mostraban a cada licenciatario objetivo cómo podía utilizar la propiedad intelectual de la empresa para generar nuevos productos o flujos de ingresos. Una empresa de electrónica, por ejemplo, podría aprovechar la PI de sonido e imagen de la firma tecnológica en ofertas para el cuidado de ancianos, y otra podría mejorar su dispositivo con la experiencia en realidad virtual de la firma. Esas oportunidades hicieron que mereciera la pena que las empresas de electrónica entablaran negociaciones significativas con el equipo. Aunque esta estrategia requirió mucho tiempo y esfuerzo, el payoff mereció la pena. Busque vínculos entre las negociaciones La mayoría de los negociadores se centran exclusivamente en maximizar el valor del acuerdo en cuestión. Al hacerlo, a menudo socavan el éxito de futuras negociaciones, las suyas propias y las de sus colegas. Un enfoque estratégico requiere considerar el éxito más allá del acuerdo actual y, en particular, cómo los precedentes que sienta crearán anclajes y darán forma a la dinámica en futuras negociaciones. Al fin y al cabo, salvo en el caso de las ventas puras y las compras de activos, la mayoría de las negociaciones empresariales de alto riesgo son transacciones repetidas que se llevan a cabo en el contexto de relaciones a largo plazo. Analizar los vínculos a lo largo de múltiples negociaciones puede desenterrar formas ocultas de apalancamiento. Consideremos el caso de una empresa mundial de semiconductores que se sentía continuamente presionada por los aumentos de precios poco razonables de los proveedores de componentes OEM. Uno de los principales problemas era que las negociaciones sobre la licencia inicial o el codesarrollo de tecnología para nuevos productos corrían a cargo de un grupo, mientras que las negociaciones contractuales posteriores (con los mismos proveedores, pero que se producían años más tarde) eran gestionadas por otro grupo, con una coordinación relativamente escasa entre ambos. Mientras tanto, las negociaciones con esos proveedores y otros terceros para los servicios de mantenimiento y reparación y las piezas de repuesto eran gestionadas por otro grupo más, y los tres tipos de negociaciones se producían con calendarios diferentes. Cómo poner a prueba su estrategia Una de las claves de la estrategia de negociación es ponerse en el lugar de sus contrapartes y comprender realmente sus motivaciones y acciones probables. El mejor enfoque consiste en fletar formalmente un equipo que analice la negociación desde el punto de vista de la otra parte, el llamado Equipo Rojo. (Durante la Guerra Fría, los Equipos Rojos desempeñaban el papel de la Unión Soviética en las simulaciones de juegos de guerra). Por supuesto, la mayor parte de la planificación de la negociación implica analizar los objetivos y las acciones probables de la otra parte. Sin embargo, según nuestra experiencia, los fallos de imaginación y los inevitables prejuicios humanos tienden a limitar y distorsionar esos esfuerzos. Especialmente cuando hay mucho en juego y los desequilibrios de poder crean miedo y resentimiento, las emociones fuertes atrofian el pensamiento y deforman el análisis racional. También hemos comprobado que, a menos que el Equipo Rojo incluya miembros de alto nivel o muy respetados e influyentes, a menudo se descartan las ideas que pueden extraerse de los juegos de guerra. En algunos casos, las simulaciones pueden realizarse como parte del desarrollo de la estrategia y la planificación de la negociación. Pero es aún más eficaz hacerlas a lo largo de todo el proceso de negociación, haciendo que el Equipo Rojo revise su estrategia a medida que se desarrollan los acontecimientos y utilizando simulaciones continuas para anticiparse a las acciones de la otra parte. Al considerar estas negociaciones separadas pero relacionadas de forma holística, la empresa de semiconductores pudo alterar la dinámica de poder. Los equipos que negociaban los acuerdos de suministro reconocieron que no tenían más opción que aceptar los precios y las condiciones de un proveedor titular, pero pudieron señalar las próximas presentaciones de productos y advertir de que las posiciones poco razonables mantenidas ahora excluirían con toda probabilidad a los proveedores de ser tenidos en cuenta para los productos de próxima generación, y todos los ingresos derivados asociados. También compartieron datos sobre los flujos de ingresos por mantenimiento y reparación y su creciente capacidad para redirigir ese negocio a socios que demostraran razonabilidad y buena fe. Los negociadores de la empresa habían hecho amenazas y promesas sobre futuros negocios en el pasado, pero no eran concretas y carecían de credibilidad. Ahora, los beneficios de una mayor cooperación y la pérdida potencial de oportunidades eran tangibles para los proveedores y, por tanto, persuasivos. Considere el impacto del calendario y la secuencia Muchas personas intentan acelerar o ralentizar las negociaciones para presionar a la otra parte y extraer concesiones. Pero las tácticas de presión suelen ser contraproducentes. Una cuidadosa consideración de cómo es probable que responda la otra parte debería guiar cuándo acelerar, ralentizar o pausar una negociación. Hace varios años, una pequeña empresa tecnológica estaba en negociaciones para renovar un acuerdo crítico con un gigante de Internet. La pequeña empresa dependía mucho de los ingresos que producía el acuerdo y la idea de quedarse sin él, aunque fuera por poco tiempo, resultaba aterradora. Tratando de presionar a la pequeña empresa, el gigante mostró poca urgencia por completar el acuerdo y dio a entender que no estaba seguro de que mereciera la pena renovar el contrato. Aquello resultó ser un grave error de cálculo. Reconociendo que poco podía hacer para que la otra parte fuera más deprisa, el equipo de negociación de la pequeña empresa decidió aprovechar el tiempo para recabar apoyos en el ecosistema de clientes y socios comerciales de la empresa ante la posibilidad de asociarse en su lugar con uno de los gigantes competidores del gigante. Ese tiempo estuvo bien empleado. A medida que esa alternativa pasaba de inimaginable a concebible y a plausible, la influencia de la empresa más pequeña crecía. Al final, el contrato con el gigante se renovó por un valor de nueve cifras que representaba un aumento de casi cinco veces sobre el acuerdo que expiraba. Aunque el paso del tiempo puso nerviosa a la pequeña empresa por sus menguantes reservas de efectivo, también le dio la oportunidad de alterar sustancialmente el panorama en el que se desarrollaba la negociación. También es importante coreografiar la secuencia en la que se abordan las cuestiones o se involucra a los distintos actores. Resolver algunas cuestiones puede restablecer lo que está en juego o replantear el resto de la negociación. Un buen ejemplo de replanteamiento estratégico de la secuencia en una negociación procede de la industria del petróleo y el gas. Como parte de un acuerdo de empresa conjunta con una compañía petrolera nacional, una gran multinacional había acordado que si un competidor concreto quería añadirse al acuerdo más adelante, podría hacerlo pagando su parte del capital más los intereses por el tiempo que no hubiera participado. Unos años más tarde, esa segunda multinacional hizo efectiva su opción y trató de entablar negociaciones sobre el tipo de interés. En lugar de discutir cuántos puntos por encima o por debajo del LIBOR serían apropiados, la multinacional decidió volver a la petrolera y negociar qué otros términos deberían aplicarse al acuerdo revisado. La multinacional propuso el principio de que un participante posterior no debería obtener una tasa de rentabilidad superior a la de los socios originales, que habían asumido un riesgo mayor antes de que el proyecto hubiera demostrado su valor. La petrolera aceptó de buen grado. Con este asunto resuelto, la multinacional se dirigió al nuevo futuro socio y le demostró, utilizando los libros recientemente auditados de la empresa conjunta, que el interés adeudado por el socio entrante tendría que ser del 60% anual, nada que ver con el LIBOR. Tras un cierto shock inicial, el socio entrante aceptó. Cinco preguntas pueden ayudar a los negociadores a gestionar estratégicamente el calendario y la secuencia: ¿Qué cambios en el mercado exterior podrían aumentar o disminuir el valor o la importancia del acuerdo para cada una de las partes? ¿Hasta qué punto podemos utilizar el tiempo adicional para reforzar nuestras alternativas de retirada? ¿En qué medida puede la otra parte utilizar tiempo adicional para reforzar sus alternativas de retirada? ¿Cómo pueden afectar los acuerdos negociados con otras partes al alcance de la negociación o crear precedentes que influyan en la forma en que resolvemos las cuestiones clave? ¿Qué acontecimientos o cambios en el mercado exterior podrían afectar negativamente a la solidez de nuestras alternativas de retirada -y a las de la otra parte- o crear oportunidades mutuamente beneficiosas? Sea creativo sobre el proceso y el encuadre Al abordar un acuerdo de alto riesgo con una contraparte poderosa, muchos negociadores se debaten entre empezar emitiendo su propia propuesta o pedir a la otra parte que lo haga. También suelen preguntarse si deben proyectar fuerza pidiendo condiciones agresivas en su primera oferta o contraoferta, o señalar el deseo de un resultado beneficioso para todos mediante condiciones más equilibradas y razonables. Pero ese pensamiento binario nos ciega ante las muchas maneras en que podríamos dar forma al proceso de negociación para reducir el riesgo y aumentar la probabilidad de un gran resultado. Veamos el caso de una empresa mundial de atención sanitaria que dependía de un único proveedor para fabricar uno de sus productos que más ingresos le generaba. El proveedor era titular de numerosas patentes esenciales para el proceso de fabricación, por lo que cambiar a otro habría llevado años y grandes inversiones en rediseño. Pero durante muchos años el proveedor se había mostrado poco dispuesto a colaborar en la mejora de la calidad y la eficacia de la fabricación. Cuando el contrato con él se acercaba a su vencimiento, la empresa sanitaria se planteó cómo abrir la negociación para una renovación. ¿Debía exigir grandes reducciones de precios y otras mejoras? ¿O debía empezar con unas condiciones más razonables y esperar que el proveedor respondiera del mismo modo? Tras mucho debatir sobre las compensaciones, la empresa sanitaria desarrolló un tercer enfoque. En lugar de empezar enviando una hoja de condiciones inicial, invitó al proveedor a una cumbre de prenegociación: un debate conjunto sobre lo que había funcionado bien, y lo que no, para cada parte en el contrato anterior y sobre cómo habían cambiado el mercado y los objetivos empresariales de cada parte. Esto se consideró un movimiento de bajo riesgo. El proveedor bien podría rechazar la oferta, pero ¿y qué? El equipo negociador de la empresa sanitaria volvería entonces simplemente a enviar una hoja de condiciones inicial. En qué se diferencian los enfoques reactivo y estratégico de la negociación Reactivo Estratégico Centrarse en los términos del acuerdo Centrarse en dar forma al contexto y al proceso de negociación Busque formas de obtener la máxima parte del valor del acuerdo Considere si y cómo alterar significativamente el alcance del acuerdo Comprométase con todos los stakeholder de la contraparte como si estuvieran alineados Considere los diferentes grupos de interés dentro de la contraparte y cómo su divergencia o alineamiento puede afectar a la negociación Responda a las acciones de la otra parte Anticipe e influya en las acciones de la otra parte Maximice la presión sobre la otra parte Emplee tanto la influencia positiva como (cuando sea necesario) la coercitiva Trate cada negociación como algo discreto Analice y aproveche las conexiones entre negociaciones Para sorpresa de algunos miembros del equipo, el proveedor aceptó la invitación. Durante la cumbre, el equipo de la empresa sanitaria compartió un análisis de los aspectos económicos y de la evolución de la posición de mercado del producto de la empresa. Demostró que, a menos que el precio del producto bajara significativamente, las nuevas ofertas de la competencia le arrebatarían una cuota de mercado sustancial. Eso reduciría no sólo los ingresos de la empresa sanitaria, sino también los del proveedor. El análisis desencadenó una animada discusión centrada no en la negociación sino en la resolución conjunta de problemas. Eso, a su vez, llevó a pensar en cómo reestructurar de forma creativa la forma en que las empresas trabajaban juntas y a un conjunto de principios para negociar las condiciones comerciales en el nuevo contrato, incluido un marco para compartir riesgos y recompensas. El acuerdo definitivo ahorró al fabricante decenas de millones de dólares, pero el proveedor lo consideró más favorable que el contrato anterior. Ambas partes estuvieron de acuerdo en que un proceso de negociación tradicional de "oferta-contraoferta" habría dado como resultado, en el mejor de los casos, un acuerdo significativamente menos valioso para ambos, y podría fácilmente no haber dado lugar a ningún acuerdo. CONCLUSIÓN Las negociaciones en las que hay mucho en juego tienden a producir mucha ansiedad. Esto lleva a los negociadores a centrarse en las amenazas (percibidas) en lugar de identificar todas las formas posibles de apalancamiento y pensar de forma expansiva sobre las opciones. Cuando esto sucede, es más probable que los negociadores tomen malas decisiones tácticas, cediendo a la presión de la otra parte o provocando inadvertidamente que se cumplan sus peores temores. Un enfoque estratégico de la negociación implica algo más que elegir una postura cooperativa o competitiva, y pensar en términos tan binarios es casi siempre contraproducente. Evaluar las conexiones entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo (e incluso con otras partes), analizar detenidamente si se está negociando sobre las cosas correctas y centrarse en cuándo y cómo entablar relaciones con la otra parte de la manera más eficaz desbloqueará mucho más valor para los negociadores.

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