El enigma del nuevo mercado

La idea en pocas palabras El reto Los ejecutivos se esfuerzan por formular estrategias y modelos empresariales para los mercados de reciente aparición porque las fuerzas de la competencia en ellos cambian constantemente. En un entorno así, los enfoques estratégicos convencionales simplemente no funcionan. La visión Las investigaciones demuestran que en los nuevos mercados, las start-ups con más éxito practican algo que llamamos juego paralelo, explorando y probando su mundo como lo hacen los niños pequeños. El concepto en la práctica Al principio, olvídese de la diferenciación. En su lugar, observe lo que hacen los demás en el mercado y tome prestado de ellos. Experimente sin descanso y luego comprométase con un único modelo para crear valor. Pero no vaya a toda velocidad con él; deje su modelo intencionadamente indeterminado y espere a que el mercado se asiente antes de optimizarlo. Las dos últimas décadas han visto nacer un número sin precedentes de mercados nuevos en el mundo. Tecnologías como los servicios en la nube, la robótica de almacenes y los teléfonos inteligentes han redefinido industrias enteras, convirtiendo en obsoletas antiguas categorías empresariales. Un flujo constante de innovaciones emergentes -desde los drones comerciales y los camiones autónomos, pasando por la realidad virtual y aumentada, hasta los sustitutos de la carne de origen vegetal- sugiere que la era de la creación de mercados continuará en un futuro previsible. Desde un punto de vista estratégico, los nuevos mercados son como los agujeros de gusano de la ciencia ficción, donde no se aplican las reglas convencionales del tiempo y el espacio. En los nuevos mercados, las preguntas que suelen definir la estrategia de una empresa -dónde jugar y cómo ganar- no tienen respuestas fáciles. Las grandes empresas que invierten millones pueden verse superadas por las descaradas start-ups; los ganadores de hoy pueden ser los perdedores de mañana. PayPal, por ejemplo, es ahora el líder indiscutible de los pagos en línea, pero en los primeros años del mercado el principal competidor era una empresa llamada Billpoint. 23andMe tomó la delantera en genómica personal, pero quién dominará finalmente ese mercado sigue en el aire. Resulta tentador pensar que los pioneros de los nuevos mercados están conquistando un terreno totalmente ajeno, sin puntos de referencia reconocibles ni herramientas de navegación probadas. Pero en nuestra investigación sobre los patrones de éxito y fracaso en los nuevos mercados, hemos descubierto algo inesperado. En los últimos años, hemos realizado más de 200 entrevistas a empresarios e innovadores corporativos en campos que van desde la genómica personal y la realidad aumentada hasta los drones y las finanzas posibilitadas por la tecnología ("fintech"). Lo que hemos aprendido es que los más exitosos de estos pioneros siguen el mismo conjunto de reglas implícitas y comparten comportamientos específicos. Sin embargo, estas reglas y pautas a menudo desafían los preceptos convencionales de la estrategia y la creación de empresas. A nuestros ojos, constituyen un nuevo marco estratégico, uno que puede ayudar a otros innovadores a trazar un rumbo en los nuevos mercados y evitar los escollos que presentan. Una alternativa a la estrategia convencional En el pensamiento empresarial tradicional, la esencia de la estrategia consiste en elegir realizar actividades de forma diferente a como lo hacen los rivales. Una estrategia ganadora posiciona a una empresa para ofrecer algún tipo de valor mejor que nadie: servir a un conjunto concreto de clientes de forma más eficaz o proporcionar un mayor beneficio a un coste menor, sea cual sea el origen de la ventaja pretendida. El trabajo del estratega consiste en identificar a los competidores -tanto a los existentes como a los potenciales- y luego superarlos. Los capitalistas de riesgo refuerzan esta mentalidad exigiendo a los fundadores de start-ups que enumeren a sus competidores y expliquen cómo piensan distinguirse de la manada. Julien Mauve En un mercado nuevo, sin embargo, este enfoque tiene poco sentido. Cuando un mercado (o una categoría de negocio) se está formando, es imposible que una empresa sepa qué puntos distintivos pueden ser los más importantes para los clientes. Además, la competencia suele estar formada por pequeñas empresas que se encuentran igualmente en la oscuridad. Los marcos estratégicos convencionales simplemente no son aplicables. Un análisis de las famosas cinco fuerzas de Michael Porter que afectan a un entorno competitivo -los rivales existentes, el poder de negociación de los proveedores y de los clientes, las ofertas alternativas y los nuevos participantes- puede ser menos productivo cuando esas fuerzas están en constante cambio y pueden surgir o desaparecer de repente. (Porter lo ha reconocido: En una industria nueva, ha escrito, "los directivos se enfrentan a un alto nivel de incertidumbre sobre las necesidades de los clientes, los productos y servicios que resultarán ser los más deseados y la mejor configuración de actividades y tecnologías para ofrecerlos"). Las empresas consolidadas, por definición, tienen modelos de negocio establecidos. Saben cómo crear valor en un espacio determinado y la cuestión estratégica primordial es cómo hacerlo de forma que superen a la competencia. Por el contrario, las empresas de un nuevo mercado no saben qué modelo de negocio tendrá realmente sentido; la mayoría ni siquiera puede responder a las viejas preguntas "¿Quién es el cliente?" "¿Qué valora el cliente?" y "¿Cómo le aportaremos ese valor a un coste adecuado?". Puede que tengan hipótesis, pero no pueden saber si sus hipótesis darán resultado. Consideremos los primeros días del negocio de viajes compartidos. A principios de 2012, Uber ofrecía coches negros operados por conductores con licencia comercial y cobraba precios superiores. Zimride era un servicio de viajes compartidos para universidades y empresas. Una empresa llamada Sidecar pretendía convertirse en un servicio de viajes con varios pasajeros y varias paradas con conductores con licencia ordinaria. Ninguno de esos incipientes modelos de negocio sobrevivió intacto. La incertidumbre de los nuevos mercados requiere un marco diferente para el pensamiento estratégico. Lo llamamos juego paralelo. Su inspiración procede de un escenario improbable: la primera infancia. Como los psicólogos infantiles saben desde hace tiempo, los niños de tres y cuatro años se comportan normalmente de una manera distinta en un entorno social: Juegan cerca unos de otros pero no juntos. Echan un ojo a lo que hacen sus compañeros (y a veces los copian) pero luego vuelven a sus propios proyectos: construir una estructura de bloques, por ejemplo, o crear un disfraz con ropa vieja. Ocasionalmente, cogerán un juguete de otro niño. Los más precoces pueden hacer pausas periódicas para evaluar lo que han hecho y luego continuar con una táctica ligeramente diferente. Aunque son conscientes de los esfuerzos de otros niños, se centran principalmente en sus propias actividades y en averiguar qué "funciona" mientras avanzan hacia cualquier objetivo que tengan en mente. Julien Mauve En nuestra investigación pedimos a los ejecutivos que operan en nuevos mercados que describieran los pasos estratégicos que habían dado a medida que sus empresas e industrias evolucionaban. Identificamos patrones en esas descripciones y luego comparamos los patrones con el progreso de las empresas. Fue entonces cuando descubrimos que el comportamiento de los pioneros de los nuevos mercados que tienen éxito se parece mucho al de los niños en edad preescolar. Aprenden sobre sus mercados y sus clientes -y sobre lo que es probable que funcione- de forma muy parecida a como los niños pequeños aprenden sobre su mundo. Cómo el juego paralelo diferencia a las empresas El juego paralelo es una forma natural de comportarse cuando no se sabe mucho. Tres tipos de comportamientos de juego paralelo en particular distinguen a las empresas de nuevo mercado de alto rendimiento de sus rivales con menos éxito. 1. Al principio, olvídese de la diferenciación. En su lugar, tome ideas prestadas. Los niños pequeños aprenden individualmente, pero como se observan unos a otros, cualquier grupo de ellos realiza una especie de experimento colectivo, lo que permite a cada uno aprender más de lo que podría por sí solo. De hecho, los niños en edad preescolar suelen imitarse unos a otros. Rara vez se molestan en intentar superarse unos a otros. Tomar prestado también es típico de los innovadores con éxito en el nuevo mercado. De nuevo, la naciente categoría de viajes compartidos ofrece un buen ejemplo. Sidecar optó por reducir la complejidad inherente a su modelo de varios pasajeros y varias paradas y se centró en cambio en los viajes de un solo pasajero y una sola parada. Los conductores serían no profesionales que utilizarían sus propios coches, y el sistema incluiría funciones dentro de la aplicación como pagos electrónicos, navegación GPS y un sistema de calificación para los conductores. De repente, esas características para crear valor eran las que más sentido tenían para todo el mundo. El servicio de Zimride emulaba de cerca a Sidecar, y la empresa acabó cambiando su nombre por el de Lyft. Uber no se quedó atrás, creando lo que entonces llamó UberX para distinguir el servicio entre iguales de su servicio corporativo de coches negros. Un préstamo astuto puede marcar la diferencia entre un ganador y un segundón. En 1999, los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, sabían que habían creado un motor de búsqueda superior a cualquier otro disponible en ese momento. Lo que no sabían era cómo ganar dinero con él. Los anuncios en pantalla estaban fuera de lugar: Page y Brin los consideraban feos y tardaban demasiado en cargarse. Pero la empresa tenía una hemorragia de dinero. Los dos fundadores miraron a su alrededor y decidieron tomar una idea de GoTo.com, un motor de búsqueda rival que estaba generando amplios ingresos al permitir a los anunciantes pagar por un lugar destacado en los resultados de búsqueda, pero cobrándoles sólo cuando los usuarios hacían clic en sus anuncios. El nuevo producto de Google, AdWords, presentado en 2000, mantenía la integridad de la búsqueda pero permitía a los anunciantes comprar pequeños anuncios de texto que aparecían encima de los resultados. Al igual que GoTo, Google cobraba sólo por los clics, no por las visualizaciones. La práctica del préstamo va directamente en contra del imperativo estratégico convencional de la diferenciación, que según los estrategas tradicionales es esencial para evitar la espiral negativa de competir sólo en costes. Pero intentar diferenciarse desde el principio en un nuevo mercado puede llevar a una empresa a un callejón sin salida. Un enfoque más eficaz, argumentamos, es tratar a las demás empresas del espacio como pares en lugar de competidores. Cuando entrevistamos a ejecutivos de una categoría incipiente de tecnología financiera, descubrimos una empresa que estaba tan centrada en distinguirse que gastó millones en desarrollar una interfaz de usuario ingeniosa y algoritmos patentados para extraer datos directamente de las cuentas de corretaje, y estuvo a punto de arruinarse en el proceso. Mientras tanto, un rival de éxito siguió un enfoque diferente: Reprodujo la interfaz de usuario de un homólogo (en lugar de gastar recursos en desarrollar la suya propia) y optó por un proveedor de análisis financiero que otras empresas fintech habían contratado para acceder a los datos compartidos de corretaje. El préstamo permitió a la empresa desarrollar un prototipo funcional de su producto de forma rápida y barata. El comportamiento de los pioneros del nuevo mercado se parece mucho al de los niños en edad preescolar. Para estar seguros, es poco probable que el préstamo produzca un modelo de negocio óptimo, que es la tarea fundacional de una nueva empresa. No identificará el producto que todos los clientes valoran por encima de las soluciones existentes ni el mejor mecanismo para suministrarlo de forma rentable. Pero suele reducir la cantidad de dinero y de tiempo necesarios para diseñar una oferta suficientemente buena para el momento actual, al tratar a los pares como un tesoro de ideas y recursos del que una empresa puede abastecerse. Las empresas pueden entonces gastar más en otros aspectos del modelo de negocio y en poner a prueba los supuestos. Pedir prestado también ayuda a los empresarios a resistir la tentación de esforzarse por conseguir una solución óptima de inmediato, un objetivo poco realista e innecesario en un mercado totalmente nuevo. En esta fase tan temprana, montar rápidamente un prototipo aproximado para el aprendizaje práctico es casi siempre un objetivo más útil que perseguir una solución perfecta. Por supuesto, los empresarios siempre pueden tomar prestadas ideas defectuosas. Pero dado que se centran en cómo ofrecer valor a los clientes de forma rentable, es probable que sean jueces razonablemente astutos de si una idea determinada es buena. Esto no quiere decir que los empresarios de nuevos mercados no hagan o no deban hacer diferencias. Pero en un principio, sostenemos, su principal objetivo competitivo debería ser casi siempre un sustituto existente -lo que el cliente utiliza actualmente- y no sus rivales del nuevo mercado. Las empresas de viajes compartidos llegaron a verse a sí mismas como competencia para el sector del taxi y, en última instancia, para la propiedad privada de automóviles. El objetivo de Google era suplantar a la publicidad convencional. Las empresas fintech de éxito que estudiamos veían a su verdadera competencia como empresas establecidas de inversión y gestión de patrimonios. En sus mensajes a los posibles clientes e inversores, todas se presentaban como superiores a las fuentes tradicionales de orientación financiera. En su mayoría, ignoraron a sus homólogas fintech (prefiriendo "jugar en el campo, no con los jugadores", como expresó memorablemente el fundador de una empresa). Centrarse en los sustitutos establecidos ayuda a los empresarios a crear una propuesta de valor realista. Es probable que los pares en esta fase tengan pocos usuarios, pero los sustitutos establecidos ya están proporcionando valor a los clientes. Como señaló un fundador de una fintech, considerar a los sustitutos establecidos como los verdaderos rivales evitó que su equipo "se preocupara por las cosas equivocadas". Sin duda, este enfoque puede ser difícil de conseguir en la práctica, ya que muchos inversores de capital riesgo exigen puntos de referencia frente a otras start-ups, pero los inversores y fundadores ilustrados encuentran otras formas de medir el progreso. "En la fase inicial buscamos empresas que no sean de consenso, no empresas que sean mejores que sus competidoras", afirma Ann Miura-Ko, socia de Floodgate, una empresa de capital riesgo en fase semilla que ha respaldado a Twitter, Lyft y Cruise Automation. "No se trata de encajar en el paisaje o la categoría de otra persona". 2. Pruebe sin descanso, pero luego comprométase. Cuando juegan, los niños pequeños exploran diversos proyectos pero luego se comprometen con el que más les engancha. La idea de la innovación a través de la experimentación está ya ampliamente aceptada, aunque muchas empresas siguen cometiendo el error de lanzarse sin realizar demasiadas pruebas. Pero en un nuevo mercado, descubrimos, las empresas de alto rendimiento no se limitaron a probar y aprender. Utilizaron ese aprendizaje para elegir un único modelo de creación y captación de valor (es decir, de monetización) y gastaron los escasos recursos sólo en él. Esto va en contra de la enseñanza estratégica convencional, que sostiene que el coste y la pérdida de flexibilidad del compromiso no pueden justificarse en mercados inciertos. Sin embargo, nuestra investigación reveló que era clave para el éxito, siempre que las empresas probaran primero modelos de negocio alternativos. Las empresas con menos éxito o bien se comprometían sin probar (perdiendo a menudo oportunidades más lucrativas) o revoloteaban entre varias plantillas, cubriendo sus apuestas sin hacer una elección. Intentar diferenciarse demasiado pronto puede llevar a una empresa a un callejón sin salida. Cuando la aplicación Burbn -que permitía a los usuarios situados cerca unos de otros conectarse, hacer planes y publicar fotos de sus encuentros- resultó demasiado complicada, desanimando a la gente a participar en la mayoría de sus funciones, el fundador Kevin Systrom comenzó a realizar pruebas para descubrir una plantilla que captara lo que los usuarios realmente querían. El resultado fue un modelo de negocio centrado en compartir fotos. A continuación, Systrom redobló sus esfuerzos para que fuera posible publicar una buena foto con tres clics y desechó todo lo demás. A continuación, rebautizó la aplicación con el nombre de Instagram. Más tarde, Systrom tomó prestada descaradamente la función "historias" de Snapchat y la incorporó a Instagram. ("Se merecen todo el mérito", reconoció a un periodista). Evernote ofrece un contraejemplo cauteloso. Empezó como una elegante aplicación para tomar notas, pero intentó convertirse en una marca de estilo de vida tras el gran interés de los inversores. La empresa creó una aplicación de chat, una aplicación de recetas, una aplicación de gestión de contactos y una aplicación de tarjetas de memoria flash, dividiéndose a lo largo de dos vías de modelos de negocio muy diferentes: aplicaciones con un modelo freemium (producto básico ofrecido gratuitamente, tentando a los usuarios para que se conviertan en clientes de pago de una versión superior) y venta de productos en línea. Aunque Evernote sigue vivo, no cumplió las expectativas. Empezó con un concepto sólido y útil, pero la falta de compromiso de la empresa con una plantilla para crear y captar valor la descarriló. Para las nuevas empresas del mercado, la elección de una plantilla es una bifurcación decisiva en el camino. Fíjese en las experiencias de PayPal y de sus antiguos rivales en el incipiente sector de los pagos digitales. Tanto eMoneyMail como Billpoint forjaron estrechas relaciones con bancos establecidos con el objetivo de combatir el fraude. Ambas también limitaron sus mercados: Tras menos de un año de funcionamiento, eMoneyMail puso su servicio a disposición únicamente de los clientes de Bank One. Del mismo modo, eBay desaconsejó el uso de Billpoint fuera de su propio sitio de subastas. Los ejecutivos de ambas empresas consideraron que una estrecha relación bancaria y una base de clientes limitada eran las únicas formas de obtener la confianza de los consumidores y de mantener el gasto por fraude dentro de unos límites manejables. Mientras tanto, PayPal tomó un camino diferente. Apostó por un modelo abierto, independiente y basado en la web, disponible para todos, y aprendió de las pruebas que la facilidad de uso era más crítica para los usuarios que unos controles antifraude estrictos. Así, como informó Wired , la empresa llegó a considerar el fraude como "algo parecido a un gasto de I+D". PayPal "reembolsó a los clientes por sus pérdidas, aprendió cómo trabajaban los estafadores y diseñó ingeniosas soluciones" como los ahora familiares códigos "teclee esto" presentados en un archivo GIF. El compromiso con un modelo de negocio diferente animó a PayPal a innovar de formas que sus rivales de otro camino ni siquiera se plantearon. 3. Pause, observe y espere. El juego paralelo de los preescolares suele consistir en fabricar cosas, como un castillo de arena o el disfraz de una muñeca. Como hemos señalado antes, algunos niños se detienen periódicamente para reflexionar sobre sus proyectos antes de continuar. Observamos un comportamiento similar en los innovadores de alto rendimiento en nuevos mercados: Después de comprometerse con un enfoque general para crear y captar valor, hacían una pausa y miraban a su alrededor antes de concretar los detalles de ese modelo de negocio. Este puede ser el desafío más sorprendente a las teorías convencionales de la estrategia, que casi todas asumen que el compromiso y "a toda máquina" son la misma cosa. En las clásicas "lean start-ups", los empresarios y los innovadores corporativos tratan de identificar a los clientes potenciales, precisar lo que valoran y optimizar agresivamente sus operaciones para ofrecerlo de forma rentable. Si algo sale mal, la teoría es que la empresa puede pivotar rápidamente hacia un nuevo modelo de negocio ("fracasar rápido"). Pero en un mercado en evolución, intentar perfeccionar un modelo de negocio -incluso uno que parece funcionar bien- demasiado pronto puede ser problemático. Y pivotar puede ser costoso, difícil y llevar mucho tiempo, ya que normalmente implica deshacer y reconstruir aspectos del modelo de negocio de una empresa. El cementerio de los nuevos mercados está lleno de empresas que se quedaron atrapadas en sus modelos originales. Es preferible, aprendimos, dejar un modelo de negocio intencionadamente indeterminado. Las empresas con más éxito especifican inicialmente los elementos básicos de sus modelos de negocio (por ejemplo, un producto que algunos clientes considerarán superior a las soluciones existentes y los recursos para suministrarlo) pero dejan otros elementos sin definir. En otras palabras, se comprometen con un modelo único para crear y captar valor, pero posponen su optimización. La historia temprana de Dropbox nos da una idea de los beneficios de la espera vigilante. La start-up creó un enorme valor al dar a los clientes acceso instantáneo a sus archivos desde cualquier ordenador mediante una sencilla interfaz de arrastrar y soltar; se comprometió con un producto fácil de usar y un modelo freemium para captar parte de ese valor. Curiosamente, sin embargo, la empresa no llegó a adaptar su oferta a los consumidores (aunque éstos eran los principales usuarios de Dropbox en aquel momento) ni a crear operaciones en torno al caso de uso original y más destacado (la copia de seguridad de archivos). Con su modelo sólido pero indeterminado, Dropbox pudo dar cabida a casos de uso adicionales -compartir archivos y colaboración- y rentabilizar nuevos clientes: las empresas. En el momento en que solicitó salir a bolsa, en 2018, alrededor del 30% de sus 11 millones de usuarios de pago tenían un plan de equipo Dropbox Business. Es probable que cualquier mercado nuevo presente sorpresas: clientes y usos imprevistos que ninguna cantidad de pruebas habría revelado. Un modelo de negocio incompleto y parcialmente elaborado aumenta la probabilidad de que los innovadores adquieran información que no podrían haber previsto fácilmente. Como lo describió un inversor en fintech: "Cuantas menos restricciones impongamos, mejor, porque hay más espacio para el comportamiento emergente, más espacio para descubrir." Un modelo de negocio intencionadamente indeterminado también permite que las actividades de los empresarios evolucionen al ritmo de un mercado cambiante. Las preferencias de los usuarios cambian con frecuencia en los mercados incipientes a medida que la gente se involucra con las innovaciones de formas inesperadas. Por ejemplo, la empresa pionera en ultrasonidos portátiles SonoSite creó una página web (SonoSite Moments) en la que los profesionales sanitarios podían compartir cómo utilizaban su estetoscopio ultrasónico. Eso ayudó a SonoSite a conocer usos y clientes no previstos, como enfermeras que encontraban las venas de los pacientes antes de insertar una aguja y misioneros médicos que diagnosticaban defectos cardíacos en niños. Estos descubrimientos permitieron a SonoSite adaptar su modelo de negocio en consecuencia. El cementerio de los nuevos mercados está lleno de empresas que se quedaron atrapadas en sus modelos de negocio originales. Por ejemplo, Shyp, cuyo objetivo era recoger y enviar los paquetes de los consumidores por tan sólo 5 dólares (además de los gastos de envío). La empresa creció rápidamente durante un tiempo, alcanzando una valoración de 250 millones de dólares; luego el crecimiento se ralentizó y las pérdidas la alcanzaron. En lugar de hacer una pausa para explorar otras posibles fuentes de valor -como el envío para empresas- siguió apresurándose. Acabó cerrando a principios de 2018. Las empresas que se toman un respiro antes de refinar sus modelos, por el contrario, aprenden esperando y observando, lo que tiene más probabilidades de producir perspectivas imprevistas que otros tipos de aprendizaje. Dado que hacer una pausa es barato, es relativamente poco arriesgado. Los empresarios pueden reanudar fácilmente el perfeccionamiento del modelo de negocio cuando el equipo ya no esté aprendiendo mucho o cuando sus compañeros parezcan estar esprintando hacia delante. Julien Mauve Sobre el arte: En sus fotografías, Julien Mauve imagina cómo sería descubrir un mundo completamente nuevo. Su obra explora nuestro deseo de afirmar nuestra presencia en los paisajes que nos rodean. Considere la experiencia de Rent the Runway, una empresa que opera en el flamante mercado del alquiler de ropa con estilo. Sus fundadoras, Jenn Hyman y Jenny Fleiss, imaginaron inicialmente un "armario en la nube" desde el que las mujeres pudieran alquilar ropa de diseño para ocasiones como bodas. Pusieron a prueba la idea invitando a 140 mujeres a dos eventos pop-up. Estas pruebas les ayudaron a perfilar a las clientas potenciales y les proporcionaron información sobre cuestiones periféricas, como si alquilar ropa era una actividad que las mujeres harían solas o juntas. Aunque el negocio inicial ganó popularidad, la empresa quiso ampliar su gama de ofertas. Una oferta de accesorios y bolsos por suscripción tuvo un éxito tibio. Así que las fundadoras recurrieron a la espera vigilante: Observaron detenidamente a sus clientes y cómo esperaban utilizar RtR. La mayoría de los clientes, se dio cuenta la empresa, pasaban cinco días a la semana en una oficina. No sólo querían ropa para ocasiones especiales; querían prendas con estilo para el trabajo. Cuando RtR se expandió en esa dirección, su crecimiento estaba asegurado. Las empresas de los mercados maduros llevan mucho tiempo utilizando a los clientes y los conocimientos que proporcionan para impulsar la innovación; las empresas de los nuevos mercados también pueden hacerlo. Tiene sentido preguntarse por qué comprometerse con una plantilla de modelo de negocio es eficaz en los nuevos mercados pero ejecutarla plenamente de inmediato no lo es. Invertir en dos o más modelos distintos es sencillamente demasiado confuso y costoso. Pero una vez adquirido el compromiso con uno, los empresarios pueden moderar el ritmo al que perfeccionan los elementos del modelo y recoger ideas serendípicas a través del aprendizaje pasivo. CONCLUSIÓN Los preceptos de la estrategia de nuevos mercados no significan que deban abandonarse las reglas convencionales de la estrategia. Al cabo de unos años -el intervalo varía considerablemente en función del sector-, unas pocas empresas se convertirán en líderes de los nuevos mercados. Es probable que cosechen los beneficios habituales que los estrategas identificaron hace tiempo: efectos de red, economías de escala, poder de mercado, etc. Rent the Runway opera ahora en un mercado cada vez más saturado, en el que tanto las start-ups como los minoristas establecidos se sumergen en los servicios de ropa por suscripción, y puede que tenga que dejar atrás un enfoque de juego paralelo. En algún momento, las start-ups crecen, los mercados en los que fueron pioneras se convierten en industrias establecidas y deben empezar a observar las leyes tradicionales de la estrategia y centrarse en la competencia. Toda empresa que espere tener éxito a largo plazo acabará necesitando una o varias fuentes de diferenciación. Los empresarios de los nuevos mercados se parecen a los niños en que hay mucho que aún no saben. Operan en entornos totalmente extraños pero fascinantes, donde el descubrimiento y la sorpresa son habituales. Tiene todo el sentido, pues, que los que tienen más éxito se comporten como niños en edad preescolar, participando en juegos paralelos y tomando prestado, probando y observando a ver qué pasa.

El enigma del nuevo mercado

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