La cúpula ágil

La idea en pocas palabras El principio Si una empresa quiere superar continuamente a sus competidores, necesita algo más que muchos equipos ágiles. Requiere que los altos cargos de la empresa -la mayoría, si no todos, los del equipo C- adopten también los principios ágiles. El equipo Un equipo directivo ágil debe centrarse en encontrar el equilibrio óptimo entre la estandarización de las operaciones y la búsqueda de innovaciones. El reto Los ejecutivos del equipo tienen que desempeñar múltiples papeles: construir y dirigir el sistema operativo ágil de la empresa; supervisar las unidades de negocio y las funciones; actuar como mentores y responsables de la toma de decisiones; y manejar las crisis del momento. "Brian Johnson" es el director ejecutivo de una importante empresa de bienes de consumo que ha tenido un éxito notable en la última década. Al igual que sus predecesores, Johnson dirige un barco hermético en todos los aspectos de las operaciones, presumiendo de la excelencia en la calidad de sus productos y servicios y de una cadena de suministro afinada. La empresa capitaliza las economías de escala y disfruta de los costes más bajos de su sector. Pero cuando hablamos con él por primera vez hace un año y medio, le preocupaba que esos activos de gestión se estuvieran convirtiendo en pasivos. "Estamos viendo competidores centrados en casi todos los segmentos de nuestro negocio", dijo Johnson. (Hemos cambiado su nombre y otros detalles para proteger la confidencialidad de nuestras conversaciones). "Son pequeños, pero atacan como pirañas". Los nuevos competidores estaban sacando productos y servicios que encantaban a los distribuidores. Sus indulgentes políticas de devolución animaban a los clientes a probar sus ofertas. Sus entregas más rápidas en plazos ajustados reducían los costes de almacenamiento y los niveles de inventario de los distribuidores. La empresa de Johnson tenía problemas para responder a la presión, sobre todo cuando hacerlo requería que los habitantes de sus bien guardados silos organizativos colaboraran entre sí en las innovaciones. Como consultores, escuchamos preocupaciones similares de muchos ejecutivos como Johnson interesados en crear equipos de liderazgo ágiles. Uno de nosotros (Darrell) ha escrito sobre las oportunidades y los retos de aumentar la agilidad añadiendo más y más equipos (véase "Agile at Scale", HBR, mayo-junio de 2018). Pero después de estudiar cientos de empresas para nuestro nuevo libro, creemos que si una empresa quiere ser rápida en sus movimientos, transformar las experiencias de los clientes y superar continuamente a sus competidores, necesita algo más que muchos equipos ágiles. Para crear una empresa verdaderamente ágil, los altos cargos -la mayoría, si no todos, de la C-suite- deben adoptar también los principios ágiles. Este artículo explora cómo funcionan los equipos de liderazgo ágiles, en qué se diferencian de los comités ejecutivos convencionales y de otros equipos ágiles, y qué significa la agilidad para la vida laboral cotidiana de los altos ejecutivos. Crear equilibrio desde arriba El trabajo de un equipo ágil convencional consiste en crear soluciones rentables e innovadoras a los problemas: idear un nuevo producto o servicio, idear un proceso empresarial mejor o desarrollar una tecnología avanzada que respalde las nuevas ofertas. El trabajo de un equipo de liderazgo ágil es diferente. Se trata de construir y hacer funcionar un sistema ágil, es decir, una empresa ágil. Construir una empresa ágil no significa sustituir las operaciones tradicionales por equipos ágiles en todas partes. La agilidad sirve sobre todo para innovar, y las pruebas y el aprendizaje que implica pueden comprometer procesos operativos críticos. Imagine las consecuencias adversas de fomentar la amplia variación, la experimentación sobre el terreno y la toma de decisiones descentralizada -todos ellos sellos distintivos de la agilidad- en ámbitos como la seguridad de los alimentos o los medicamentos, las políticas contra la discriminación y el acoso, las normas contables y el control de calidad. Así pues, construir una empresa ágil significa encontrar el equilibrio adecuado entre la estandarización de las operaciones y la búsqueda de innovaciones (a veces arriesgadas). Si usted dirigiera un restaurante, querría asegurarse de que la comida y el servicio fueran siempre de alta calidad y de que la decoración estuviera siempre limpia y fuera atractiva. Al mismo tiempo, necesitaría innovar: por ejemplo, introducir nuevos elementos en el menú, nuevos procedimientos en la cocina o en la sala, o nuevas funciones como un programa de personalización de clientes. Si no presta suficiente atención a las operaciones, la calidad se desliza y los costes aumentan, perjudicando tanto a los clientes como al negocio. Si dedica una atención insuficiente a la innovación, su restaurante se vuelve aburrido e incapaz de adaptarse a un entorno cambiante. En una gran empresa, no es fácil mantener el equilibrio. El sistema operativo de una empresa está formado por muchos componentes -por ejemplo, el propósito y los valores de la empresa, su motor de talento y sus sistemas de datos y tecnología- y cada uno de ellos puede desajustarse gravemente, volviéndose demasiado estático y encorsetado en un extremo o demasiado arriesgado y caótico en el otro. Equilibrar la empresa ágil Un sistema operativo empresarial consta de muchos componentes, cada uno de los cuales puede desequilibrarse. Para crear una empresa ágil, el equipo de liderazgo ágil identifica el punto de equilibrio óptimo para cada componente -que puede no caer en el centro, dependiendo del contexto y las circunstancias de la empresa- y luego evalúa dónde es necesario reequilibrar. No hay una fórmula fija para encontrar el equilibrio adecuado. Cada empresa y cada actividad dentro de cada empresa serán diferentes. Gestionar las actividades de I+D de una empresa de robótica, por ejemplo, exige un punto de equilibrio diferente al de gestionar las operaciones de una empresa minera de sal. Para encontrar el equilibrio óptimo, el equipo de liderazgo ágil suele empezar por crear nuevas métricas que ayuden a determinar lo ágil que es la empresa, lo ágil que debería ser, si se está moviendo en la dirección correcta a la velocidad adecuada y qué limitaciones están impidiendo el progreso. Las encuestas a los stakeholder internos y externos para obtener sus opiniones subjetivas sobre los procesos empresariales, combinadas con medidas objetivas -como los tiempos de los ciclos de innovación, la eficacia del flujo (tiempo de trabajo frente a tiempo de espera) y los cambios en la cuota de mercado- son útiles para determinar el estado actual de los componentes del sistema operativo. A continuación, el equipo elabora una lista secuenciada de actividades encaminadas a lograr un equilibrio óptimo para cada componente. El proceso ágil obliga a los líderes a salir de sus silos y trabajar juntos como un grupo multidisciplinar, superando los impedimentos y pivotando cuando es necesario. Al reequilibrar cualquiera de los componentes que esté desalineado, crearán, con el tiempo, un sistema operativo para una empresa ágil. El equipo de liderazgo ágil Normalmente, el equipo de liderazgo ágil incluye a parte o a todo el comité ejecutivo de una empresa. Como mínimo, está formado por el CEO y los responsables de finanzas, recursos humanos, tecnología, operaciones y marketing, las personas más importantes para los componentes del sistema operativo. En la mayoría de los tipos de equipos ágiles, los miembros se asignan al 100% a una sola iniciativa. Eso no es posible para los equipos de liderazgo ágil. Los directivos deben desempeñar simultáneamente múltiples papeles. Tienen que construir y gestionar el sistema operativo general de la empresa ágil, diagnosticando qué componentes deben mejorarse y averiguando cuándo y cómo lograr el equilibrio óptimo en cada uno de ellos. Tienen que patrocinar y prestar su experiencia a los equipos encargados de rediseñar y reequilibrar uno o más componentes. Al mismo tiempo, deben seguir supervisando las unidades y funciones empresariales y asegurarse de que las operaciones se desarrollan con fiabilidad y eficacia. Deben actuar como mentores, entrenadores y responsables de la toma de decisiones. Y deben ocuparse de cuestiones de gobierno corporativo como el cumplimiento y las comunicaciones con los accionistas, por no hablar de las crisis del momento. Mientras desempeñan esas funciones operativas, los líderes deben tener presentes los valores y principios ágiles, pero no se organizan en equipos ágiles formales con todas las funciones, ceremonias y artefactos asociados. Kenji Aoki/Archivo Trunk Manejar estas responsabilidades es una tarea ardua, muy diferente tanto del trabajo de un comité ejecutivo tradicional como del de los equipos ágiles de manual. Examinemos cómo se desarrolla esto en la práctica, volviendo a Brian Johnson y su empresa. El CEO. Tras nuestras conversaciones iniciales, Johnson decidió crear un equipo de liderazgo ágil formado por el CFO, el Director de Recursos Humanos, el CIO, el COO, el CMO y él mismo. Luego asumió el papel de "propietario de la iniciativa" para construir una empresa ágil. Tardó unos cinco meses, nos dijo, en que el comité ejecutivo empezara a pensar y actuar como un equipo de liderazgo ágil. El primer paso de Johnson fue articular la necesidad de cambio y reestructurar el orden del día de las reuniones de seis horas que el equipo celebraba los lunes para dedicar menos tiempo a los detalles operativos y más a las cuestiones estratégicas. En esas reuniones, el grupo aclaró la estrategia de la empresa, reevaluó el valor de las actividades actuales y decidió detener varios proyectos. Y se comprometió a utilizar enfoques ágiles para centrarse en una importante iniciativa estratégica bautizada como Proyecto Fusión, dirigida a un gran segmento de clientes con el objetivo de aumentar significativamente la cuota de mercado e incrementar los ingresos en miles de millones de dólares. El equipo dividió la iniciativa en tres componentes: Uno se centraba en mejorar el proceso de desarrollo de productos. Otro examinó formas de ampliar los canales de distribución y mejorar la cadena de suministro. El tercero exploró programas de marketing para aumentar la concienciación, las pruebas y las compras. Los miembros del equipo expusieron sus ambiciones para cada componente y establecieron métricas para seguir los progresos. A continuación, identificaron todo el trabajo actual relacionado con esas áreas y decidieron cómo convertir las actividades más innovadoras en 25 equipos ágiles. Parte del trabajo existente se redujo; otra parte se combinó y reconfiguró. Todo ello se coordinó utilizando principios y prácticas ágiles para priorizar las actividades y desarrollar hojas de ruta flexibles. El equipo de producto, por ejemplo, primero secuenció una lista de productos a desarrollar y luego esbozó escenarios para colaborar con socios externos en cada uno de ellos. Para crear una empresa verdaderamente ágil, la dirección debe adoptar principios ágiles. Johnson dirigió la creación de una estructura de gestión para el Proyecto Fusión, consistente en un alto directivo estrella del departamento de operaciones para dirigir el proyecto y otros tres respetados directivos para actuar como "propietarios de iniciativas" de los 25 equipos ágiles. (Un propietario de la iniciativa -la persona responsable en última instancia de aportar valor a los clientes internos y externos y a la empresa- suele proceder de una función empresarial con conocimientos vitales para la iniciativa y divide su tiempo entre el trabajo con el equipo y la coordinación con las principales partes interesadas, como clientes, altos ejecutivos y directores empresariales). Los cuatro directivos fueron asignados a tiempo completo al proyecto. Los ejecutivos del equipo de liderazgo ágil patrocinaron las partes de la iniciativa relacionadas con sus áreas de especialización. Como patrocinadores, tutelaron a los propietarios de la iniciativa, les ayudaron a tomar decisiones difíciles y a encontrar expertos, y se aseguraron de que los departamentos clave ejecutaban las recomendaciones de los equipos ágiles. (Para más información sobre cómo se estructuran y funcionan los equipos ágiles, véase "Embracing Agile", HBR, mayo de 2016). Mientras tanto, Johnson dirigió a los miembros del equipo de liderazgo en la redacción de un manifiesto ágil para guiar sus propios comportamientos. El documento serviría como una especie de estrella del norte para ayudarles a mantenerse en el buen camino y evitar retrocesos en sus interacciones con el equipo. El manifiesto de un equipo de liderazgo ágil Un equipo de liderazgo ágil debería documentar los principios y comportamientos a los que se adherirán sus miembros. Un "manifiesto" de este tipo puede servir como mecanismo para responsabilizar a las personas. Esta plantilla, basada en el Manifiesto original para el desarrollo ágil de software, es un punto de partida eficaz para su personalización. Individuos e interacciones, no procesos y herramientas Establecemos una ambición clara ("qué" y "por qué") y métricas para el éxito, pero delegamos el "cómo" en el equipo. Damos poder a los equipos y creemos que la respuesta correcta no está en nosotros sino en el equipo. Compromiso con el cliente, no contratos rígidos Animamos a los equipos a buscar opiniones de un conjunto diverso de clientes y promovemos una cultura de adaptación rápida a las opiniones. Creemos que las cosas siempre se pueden mejorar. Soluciones de trabajo, no documentación excesiva Nos esforzamos por conseguir soluciones de trabajo "suficientemente buenas" en lugar de exigir la perfección. Protegemos a los equipos para que puedan centrarse; desbloqueamos rápidamente los impedimentos clave. Ayudamos a los equipos a desglosar los problemas complejos y a iterar con frecuencia para ofrecer soluciones rápidamente. Flexibilidad, no planes concretos Celebramos el aprendizaje y creamos un entorno seguro para que los equipos asuman riesgos prudentes y pongan a prueba hipótesis poco convencionales. Adoptamos una priorización despiadada y constante y detenemos las actividades que no están dando resultados en el plazo definido.

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