Tome ahora las decisiones de personal adecuadas para prosperar después de la crisis

En estos tiempos difíciles, hemos puesto varios de nuestros artículos sobre el coronavirus a disposición de todos los lectores de forma gratuita. Para recibir todo el contenido de HBR en su buzón de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. Los altos ejecutivos están ahora preocupados, con razón, por lo que significan la crisis y la posterior recesión. Aunque la preocupación es comprensible, los líderes deben recordar que las recesiones pueden ser un gran momento para crecer. El reto, por tanto, no es sólo atravesar este periodo, sino sobrevivir a él de forma que pueda reiniciarse para prosperar. Eso depende de las decisiones que tenga que tomar ahora, y muchas de las correctas pueden no ser las obvias. Para estar seguro, tendrá que hacer lo básico, que consiste sobre todo en asegurarse de que tiene suficiente efectivo disponible para mantenerse en el negocio. Los libros de jugadas para eso no necesitan ser ensayados aquí. Pero muy pronto, tendrá que empezar a tomar decisiones sobre su gente - y ahí es cuando las cosas se ponen realmente estratégicas. Sus decisiones sobre el personal se dividirán en cuatro categorías: 1. Reutilización de Su primer paso (una vez que esté seguro de que realmente puede mantenerse a flote) debería ser analizar qué partes del negocio (plantas, líneas, personas) están en pausa ahora mismo que podría reutilizar rápidamente. ¿Por qué es esto estratégico? Sencillo: pensar en qué más puede hacer su gente en una crisis le abre los ojos a posibles adyacencias y asociaciones estratégicas para después de la crisis. Lecturas complementarias Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Empiece por pensar en lo que su país o comunidad podría necesitar para ayudarles a superar la crisis. En el Reino Unido, los equipos de Fórmula Uno están cambiando las plantas para fabricar ventiladores. En Francia, el gigante de la perfumería LVMH se está reconvirtiendo para fabricar desinfectante de manos. En Estados Unidos, el vodka Tito's se está reconvirtiendo para fabricar desinfectante de manos y regalarlo. Las empresas que disponen de redes de costura doméstica las están reconvirtiendo para fabricar mascarillas. La reutilización también puede adoptar la forma de prestar y pedir prestado a su personal. Si dirige una cadena de tiendas minoristas que se ha visto obligada a cerrar, ¿puede enviar a sus empleados a trabajar temporalmente en otra empresa? Un minorista de moda rápida del Reino Unido está destinando a una tienda de comestibles a 5.000 empleados que, de otro modo, tendrían que haber despedido. ¿Tiene conductores de reparto que solían entregar suministros a restaurantes y que en su lugar podrían entregar productos similares para otras empresas en cocinas compartidas u hogares? Pregúntese si debería estar en el extremo emisor o receptor del préstamo de empleados y, en caso afirmativo, ¿con quién? 2. Compromiso No hay premios por adivinar por qué esto es estratégicamente importante. Parte de la superación de la fase de supervivencia consiste en llevar a sus empleados con usted y asegurarse de que existe una comunicación clara y coherente y un control frecuente. Esta comunicación debe ser para el bienestar y las actualizaciones, no para la microgestión (no todo el mundo puede trabajar ocho horas al día mientras educa en casa a sus hijos de primaria). Cómo se gestione esto depende del estado en que se encuentre su negocio en este momento: constante y frenético (reparto de comida, comestibles, software de colaboración); en pausa y posiblemente en pánico (ocio y hostelería); o significativamente ralentizado pero por lo demás funcionando (muchas industrias en este momento). Si tiene una mezcla de estas situaciones, asegúrese de que sus comunicaciones son coherentes, pero también adaptadas a cada grupo. Le aconsejo que nombre a una persona para que se "apropie" del pulso de los empleados durante los próximos tres a seis meses: el compromiso y el bienestar de los empleados deben estar en manos de una sola persona. En las grandes empresas, debería haber alguien por cada unidad de negocio. Preferiblemente esa persona no debería ser el CEO, para quien probablemente se convertirá en una cosa más de la lista que se saltará. La empresa no puede permitirse que eso ocurra ahora. Y no recurra por defecto a su jefe de RRHH. Busque a alguien que la gente sienta que puede empatizar con ellos y que tenga credibilidad. Como CEO, compruebe diariamente o dos veces por semana con su jefe de pulso para hacerse una idea de cómo están los empleados, aborde cualquier problema que le hayan planteado y asegúrese de que la gente sabe exactamente cómo ha actuado al respecto. Sobre todo, recuerde que comunicarse con generalidades insulsas sobre el cambio y la incertidumbre sólo asusta a la gente y erosiona su credibilidad para liderar a través de la crisis. 3. Aprender, aprender, aprender Ahora no es el momento de aplanar la curva de aprendizaje: los ganadores serán los que la empinen este año. El aprendizaje es algo que se omite con demasiada frecuencia durante la fase de supervivencia, pero diferenciará a los que prosperen. En el caso de los trabajadores que no participen en operaciones críticas para la empresa y que no hayan sido despedidos, debería fomentar el aprendizaje entre departamentos. El equipo de ventas debería seguir comunicándose con los clientes y vendiendo, pero como ya no viajan, también deberían disponer de algunas horas más a la semana de lo habitual. ¿Pueden dedicar este tiempo al personal de atención al cliente para comprender mejor los perfiles de sus clientes ideales o ayudar a crear un programa de clientes? Haga una lista de las necesidades de aprendizaje que los departamentos han estado solicitando y utilice este tiempo para abordarlas. Mientras lo hace, empuje a la gente a ir más allá de lo básico pidiéndoles que piensen cómo se pondrá a prueba cada aspecto de la cadena de valor de su empresa ahora y en el futuro. No hacer esto indica que usted asume que todo volverá a cambiar en enero de 2020, cuando podamos volver al trabajo, cosa que nadie cree. De nuevo, no hay premios por adivinar la importancia estratégica de esto. 4. Dejar marchar a la gente Sí, es probable que tenga que hacer esto en los próximos meses, con una presión creciente a medida que se prolonguen los cierres patronales y otras medidas severas. Los despidos son duros y suponen una prueba emocional, pero afrontarlos forma parte de su trabajo como líder. Proteger su balance y seguir en activo debe ser su principal preocupación. Si hacerlo implica realizar despidos, es su deber hacerlo: si no lo hace, pone en peligro la viabilidad financiera de la empresa y todos los que trabajan para usted podrían quedarse sin trabajo. Asegúrese de que entiende realmente la economía unitaria antes de despedir a nadie. Evalúe por solución, mercado o segmento de clientes para decidir qué parar, pausar y ralentizar dada la demanda actual - y deje que esas decisiones determinen si debe hacer recortes y dónde. Si necesita hacer despidos, hágalos de una vez y pronto. Tiene que estar en condiciones de tranquilizar al resto de sus empleados diciéndoles que el recorte era el único que preveía ahora. Trabajar para una empresa con múltiples rondas de despidos es desmoralizador y doloroso y sólo desangrará a los empleados que desea conservar. Es un momento terrible para despedir trabajadores, así que si hay que hacerlo, sea lo más humano y generoso posible. No siempre puede proteger los puestos de trabajo, pero puede proteger a las personas, que son, después de todo, a menudo su activo más estratégico. Revise el mecanismo de respuesta actual de su país, ya que muchos ofrecen pagos significativos de los salarios de los empleados si no se producen despidos. Vuelva a revisar sus opciones de reaprovisionamiento o préstamo. Si esto no es suficiente, sus primeras opciones deben ser los trabajadores contratados o las agencias, los empleados próximos a jubilarse o aquellos que puedan estar más dispuestos a una salida anticipada. Si es necesario, despídalos con los mejores beneficios que pueda ofrecerles y proporcione referencias excepcionales que puedan llevarle a la siguiente oportunidad. *** Esta es una época que la gente recordará durante mucho tiempo, y se ganarán y perderán reputaciones. Cuando se considere su liderazgo, se le recordará tanto por cómo toma esas decisiones, cómo las comunica y cómo actúa en consecuencia, como por las propias decisiones. Sea honesto, sea abierto, tenga el valor de reajustar su negocio y no sólo sobrevivirá, sino que prosperará. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor forma de apoyar la creación de estos recursos.

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Resumen.

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