A crise do coronavírus não precisa levar a demissões

Nesses tempos difíceis, tornamos vários de nossos artigos sobre o coronavírus gratuitos para todos os leitores. Para receber todo o conteúdo da HBR em sua caixa de entrada, inscreva-se no boletim informativo Daily Alert. Durante uma crise, o caminho entre a negação corporativa e as demissões costuma ser curto. Durante semanas, nossos clientes e contatos corporativos ignoraram as preocupações com o possível impacto econômico do surto de Covid-19. Então, algo mudou por volta de 9 de março. Primeiro, nossos contatos nos disseram que estavam restringindo a entrada de visitantes em seus escritórios e incentivando o trabalho remoto. Agora, apenas alguns dias depois, ouvimos que muitos deles estão considerando demissões para garantir que consigam superar a crise - e uma pesquisa recente descobriu que a grande maioria dos líderes corporativos está considerando algum tipo de ação financeira como resultado da pandemia. Sem dúvida, um reflexo de corte de custos é compreensível. Os líderes são obrigados a tomar decisões responsáveis para manter suas empresas em funcionamento. Mas aqueles que administram os efeitos econômicos dessa crise de forma clara e compassiva criam mais valor para suas empresas e sairão dessa pandemia mais fortes do que nunca. Portanto, antes de anunciar demissões profundas, recomendamos que o senhor considere primeiro estas medidas. Comunique-se abertamente Muitos líderes presumem que, se admitirem que a empresa está enfrentando tempos turbulentos, isso afugentará seus melhores funcionários. O pressuposto é que esses funcionários se preocuparão menos se a gerência mantiver suas cartas bem guardadas no peito. Nada poderia estar mais longe da verdade. Todos sabem que estamos passando por uma pandemia global. Todos sabem que determinados setores da economia já estão sendo duramente atingidos por mudanças no comportamento do consumidor como resultado desse vírus. E todos sabem que uma desaceleração em partes da economia e o aumento da incerteza podem afetar sua empresa também. Em vez de forçar seus funcionários a adivinhar o que pode estar reservado para eles, seja totalmente claro com eles sobre a saúde financeira de sua empresa e quais metas o senhor priorizará. Essas metas não serão as mesmas para todas as empresas, e o senhor não deve comunicar declarações vazias nas quais não acredita, como "colocamos nossos funcionários em primeiro lugar". Essas declarações podem ser confusas e até contraproducentes quando as pessoas estão preocupadas com seus empregos. É melhor que o senhor seja específico. Por exemplo, se sua meta for salvar empregos e, ao mesmo tempo, cumprir os acordos com o banco, diga isso. Se for fazer uma série de mudanças rapidamente para garantir a segurança do emprego, esclareça que o senhor está priorizando essa decisão em detrimento de outras mudanças mais lentas. Compartilhe a dor Se estiver fazendo cortes para evitar a perda de empregos, o senhor deve dar o exemplo e fazer cortes que também afetem seu próprio dia a dia. Se o senhor não fizer isso, há o risco de que sua equipe se sinta como um idiota, fazendo sacrifícios enquanto a diretoria continua sem ser afetada. Obtenha um compromisso de redução salarial de seus líderes seniores. Como CEO, o senhor mesmo deve fazer o maior corte salarial. Vários CEOs de companhias aéreas, por exemplo, estão renunciando temporariamente aos salários ou fazendo cortes salariais em meio a cortes iminentes no setor. Considere a possibilidade de obter ideias por meio de crowdsourcing com os funcionários Pode ser difícil abrir o espaço para as ideias dos funcionários sobre o que a empresa deve fazer. O senhor pode temer que os funcionários fiquem ressentidos se suas ideias não forem selecionadas. Pode também temer que pedir ideias aos funcionários signifique que o senhor parecerá ter menos controle. Conhecemos um CEO que rejeitou a ideia dessa consulta aberta, dizendo: "Participação é uma coisa, pandemônio é outra." Mas o crowdsourcing não precisa ser equivalente ao caos. Em nossa experiência, é fundamental que o senhor peça aos seus funcionários que expressem suas ideias. Mostrando a eles, e não apenas dizendo, que o senhor se importa com o que eles pensam, terá maior adesão às iniciativas que eventualmente priorizar. Por exemplo, quando o Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) adotou uma abordagem de crowdsourcing para a redução de custos após a crise financeira de 2008, a maioria dos comentários foi positiva; na verdade, os funcionários gostaram tanto da abertura que defenderam as iniciativas perante colegas insatisfeitos que queriam atacar ou sabotar o processo. Para iniciar o processo de crowdsourcing, os líderes devem oferecer estrutura, articulando que o senhor pretende priorizar iniciativas com requisitos de capital mais baixos, perfis de risco mais baixos, impacto positivo comprovado no fluxo de caixa, maiores chances de salvar empregos e assim por diante. Em seguida, demonstre realmente que o senhor está aberto às ideias da equipe. O senhor pode até apresentar os pacotes finais aos funcionários e permitir que eles indiquem suas preferências entre as várias opções. O resultado final é que o senhor não perde o controle com esse tipo de abordagem. O senhor aumenta sua posição como líder. Analise todas as opções (mesmo as menos convencionais) Antes das demissões, considere todas as opções não óbvias para reduzir custos. Uma semana de trabalho de quatro dias para funções em que o senhor tem excesso de capacidade reduzirá o custo de pessoal em quase 20% (supondo que alguns custos permanecerão devido a despesas gerais e benefícios). Alguns funcionários podem concordar em trabalhar meio período se souberem que isso salvará empregos. O senhor também pode oferecer aos funcionários a oportunidade de tirar uma licença não remunerada, se assim o desejarem - enquadrar essa licença como um "período sabático" pode ajudar a eliminar parte do estigma da ausência. Na verdade, o senhor pode descobrir que alguns funcionários gostam dessas opções e gostariam de tê-las tido desde o início. Ao deixar claro que uma de suas metas primordiais é evitar demissões, o senhor pode descobrir que os funcionários estão dispostos a aceitar os sacrifícios pessoais inerentes ao congelamento de aumentos salariais, suspensão de bônus, proibição de horas extras, interrupção de pagamentos para fundos de aposentadoria, redução de dias de férias e outras medidas de economia de custos. Considere a possibilidade de desacelerar as reduções salariais nas faixas salariais mais baixas para proteger os funcionários mais vulneráveis. Por exemplo, o senhor pode reduzir os salários dos funcionários mais bem pagos em 10%, os funcionários com salários intermediários em 5% e todos os demais acima de um determinado limite pela metade desse valor. Foi isso que foi feito no BIDMC durante a redução de custos - e os funcionários apreciaram o fato de os líderes seniores terem tentado todos os tipos de abordagens criativas para minimizar a redução do número de funcionários. Tenha "gelo na barriga" Ser um líder em tempos turbulentos pode ser estressante. Se o senhor agir rápido demais, pode acabar descobrindo que exagerou. Se o senhor agir devagar demais, a empresa pode ir à falência. Seria sensato ter o que em sueco é chamado de TI, "gelo na barriga", traduzido aproximadamente como sua capacidade de manter a calma em uma situação crítica. Primeiro, reconheça que, por pior que as coisas pareçam, a ajuda do governo pode estar próxima. Muitos líderes empresariais lembram que houve resistência aos pacotes de estímulo econômico após a crise financeira de 2008. Parte dessa resistência se deveu ao ressentimento do público em relação ao socorro às instituições financeiras que haviam causado a crise. É mais provável que o público apoie os pacotes de estímulo econômico no caso atual, em que é difícil culpar um setor específico pela recessão. E a ajuda econômica também pode ser direcionada a empresas que possam evitar demissões. Além disso, não trate todos os indicadores negativos de sua empresa da mesma forma. Se o seu cliente for um cinema e precisar pausar o projeto, o senhor tem motivos para acreditar que ele não conseguirá retomar o projeto tão cedo, pois o setor de cinemas está sofrendo um grande golpe financeiro. No entanto, se o seu cliente for um hospital que diz que gostaria de pausar o seu projeto para que possa se concentrar no alto volume de pacientes no momento, vale a pena mostrar à equipe de gerência que o senhor entende as prioridades atuais. Também é razoável explicar a eles que o senhor está tentando entender quais serão os impactos econômicos dessa pandemia na sua empresa e perguntar se eles podem ter uma discussão aberta com o senhor para ajudá-lo a entender a probabilidade de eles continuarem o projeto quando as coisas se acalmarem. Mas Is i magen não significa que o senhor seja indiferente às necessidades da sua equipe. Esse é o momento de demonstrar empatia, em vez de manter uma distância emocional do seu pessoal. Lidere com compaixão, especialmente para os membros mais vulneráveis de sua empresa. Um equívoco comum é que a maioria das pessoas se preocupa principalmente consigo mesma em tempos turbulentos. Pelo contrário, nossa experiência mostra que, durante uma crise, os indivíduos preferem, em sua maioria, fazer sacrifícios se isso significar que sua empresa pode ajudar mais colegas a manter seus empregos. Passar por uma crise e tomar decisões difíceis para manter sua empresa funcionando é difícil. No entanto, se o senhor liderar com compaixão, tocará a vida de seus funcionários de forma extraordinária e sairá dessa possível desaceleração mais forte do que nunca, reforçando os valores compartilhados por sua equipe. Se o nosso conteúdo ajudar o senhor a enfrentar o coronavírus e outros desafios, considere a possibilidade de assinar a HBR. A compra de uma assinatura é a melhor maneira de apoiar a criação desses recursos.

A crise do coronavírus não precisa levar a demissões

Resumo.

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