El enfoque del liderazgo de Jack Welch

Jack Welch fue anunciado por muchos como el mayor líder de su época. Como CEO de General Electric de 1981 a 2001, la transformó de una empresa conocida por sus electrodomésticos y bombillas en una corporación multinacional que se extendía a los servicios financieros y los medios de comunicación, así como a los productos industriales. Al principio fue criticado por sus recortes de gastos y despidos, que le valieron el apodo de "Neutron Jack", pero a medida que los ingresos de GE aumentaban y el precio de sus acciones se disparaba en los años siguientes, fue alabado. En los últimos años, muchos han cuestionado su estrategia, su estilo de liderazgo y su legado. ¿Era demasiado duro? ¿Su implacable impulso al crecimiento, sobre todo en GE Capital, sembró las semillas de las posteriores luchas de la empresa en general? ¿Era realmente un CEO al que otros deberían emular? Por supuesto, Jack cometió errores a lo largo de su carrera. Y quizá no sea el modelo ideal para el liderazgo del siglo XXI. Sin embargo, como alguien que le conoció tanto profesional como personalmente, aprendí de él, y creo que otros también pueden hacerlo. He aquí tres de sus principios que creo que pueden funcionar para los directivos de hoy tan bien como lo hicieron para él. Acierte en sus decisiones sobre las personas. En el clásico artículo de Peter Drucker en HBR sobre este tema, señalaba que "los ejecutivos dedican más tiempo a la gestión de personas y a la toma de decisiones sobre personas que a cualquier otra cosa, y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión es tan duradera en sus consecuencias ni tan difícil de deshacer". Jack también creía esto de todo corazón. Aunque entrevisté a más de 20.000 líderes en mis tres décadas de carrera como consultor de búsqueda de ejecutivos, nunca conocí a un profesional más comprometido y disciplinado con las grandes decisiones sobre las personas que él. Cuando hablé con él mientras escribía mi primer libro, hizo hincapié en que la contratación eficaz era "brutalmente dura" pero una habilidad clave a desarrollar. Calculaba que, cuando era un joven directivo, tenía una tasa de aciertos de sólo el 50%, pero que 30 años después, como CEO, había mejorado lo suficiente como para hacer una gran selección cuatro de cada cinco veces. En sus años en GE, Jack probablemente pasó más de la mitad de su tiempo colocando a las personas adecuadas en los lugares adecuados y ayudándoles después a prosperar. Se implicaba en decisiones de contratación que la mayoría de los CEO globales delegarían. Y evitó el típico error de asignar a los líderes más fuertes o prometedores a los negocios que entonces eran los más grandes. No dudó en enviar estrellas a India o China incluso cuando GE tenía una presencia pequeña en esos países. También sabía cuándo y cómo dejar marchar a los que no rendían o a los que no encajaban bien en sus puestos. Por supuesto, a Jack se le critica por la elección de su sucesor como CEO de GE, Jeff Immelt, bajo cuyo mandato la empresa perdió muchos miles de millones de dólares de valor. Estoy de acuerdo en que ni el ejecutivo ni la empresa estaban en condiciones de capear las crisis y disrupciones de la década de 2000. Desgraciadamente, esta decisión personal en particular puede ser recordada como parte del 20% equivocado de Jack. Tras su jubilación de GE, en su carrera como inversor, miembro de consejos de administración, educador y consultor de liderazgo, seguiría abogando por contratar y despedir con cuidado, así como por medir y juzgar a los directivos por sus propias decisiones relativas a las personas. Incluso propuso que cualquier persona implicada en la incorporación o promoción de empleados fuera puntuada por sus éxitos y fracasos, lo que él llamaba una "media de bateo". Señaló que esto no sólo ayudaría a evaluar las importantísimas habilidades de selección de alguien, sino que también incitaría a los jefes a apoyar a los nuevos contratados o a deshacer los nombramientos deficientes cuando fuera necesario. Hable con franqueza. Un segundo aspecto destacado del liderazgo de Jack era su extraordinaria franqueza. El segundo capítulo de su libro Winning estaba dedicado a este tema y, en él, calificaba la falta de franqueza de "asesina", señalando que "bloquea las ideas inteligentes, la acción rápida y a las buenas personas que aportan todo lo que tienen". Cada vez que me reunía con Jack, por mucho que llegara a conocerle, me sorprendía con su franqueza, indagando para asegurarse de que yo estaba absolutamente seguro y bien informado sobre cualquier opinión que pudiera ofrecerle. Mucha gente asocia la franqueza de Jack con su pasión por la diferenciación (capítulo tres de Ganar), que exige separar a los empleados en el 20% de mayor rendimiento, el 70% intermedio y el 10% inferior, este último, "sin recubrimiento de azúcar", decía Jack, "tiene que irse". Algunos veían este tipo de franqueza - una retroalimentación franca o un despido - como una crueldad. Pero Jack lo defendió como amabilidad. En una conferencia en la que ambos éramos ponentes, dijo algo parecido a esto a un miembro del público que cuestionaba sus prácticas: "¿Qué pasaría si durante años y años no se le dice a alguien que su rendimiento es bajo, sin darle la oportunidad de intentar mejorar, comprobar si puede hacer algo más en la empresa o, alternativamente, buscar otro sitio? ¿Y entonces llega una recesión y tiene que despedir a esa persona, mayor y sin preparación, en un mercado mucho más duro? ¿Qué es más cruel?". Debo señalar que también fue directo sobre algo más que el rendimiento. También hacía hincapié en los valores y, de hecho, utilizaba una matriz de dos por dos para evaluar a los empleados según ambas métricas. Si la gente no alcanzaba la máxima puntuación en ambas categorías, se lo hacía saber y, si no mejoraban, los despedía. Sea insaciablemente curioso. Jack hacía más preguntas que nadie que yo haya conocido, y no era para presumir de su propio intelecto o de su importancia. Su objetivo era absorber toda la información que pudiera. Una vez, cuando visitó Argentina, mi esposa María y yo le ofrecimos una cena en nuestra casa. Cuando le pregunté quién quería que nos acompañara, me dijo: "Claudio, no invites a los peces gordos. Estaríamos encantados de conocer a tus amigos, de ver quiénes son, de saber de sus vidas". Así que invitamos a ocho amigos y vimos cómo se frustraban cada vez más a medida que avanzaba la cena: Estaban cenando con Jack Welch y querían aprender del "líder del siglo" de la revista Fortune, pero él hacía todas las preguntas. Al final de la velada, quiso explorar cómo funcionaba la propia Argentina y nos interrogó a todos con su habitual estilo penetrante y provocador: "¿Cómo tenéis esta inflación disparatada? ¿Cómo podéis prever, planificar e incluso decidir llevar a cabo una inversión? ¿Cómo es que tenéis este gobierno corrupto, y los empresarios no tienen las agallas -" utilizó otra palabra - "para enfrentarse a ellos?" Uno de mis amigos me aseguró más tarde que, después de todo, había aprendido algo. "Claudio, ésa fue la mayor lección: ¡se convirtió en el líder del siglo cultivando esa curiosidad insaciable!". Puede que Jack dirigiera su empresa hace dos décadas, pero su deseo de aprender es algo que los ejecutivos necesitan aún más en el entorno actual, cada vez más dinámico. En mis propias investigaciones, destacadas en este artículo, he descubierto que la curiosidad es el rasgo distintivo más importante de los altos potenciales. Cuando Boris Groysberg y Tricia Gregg estudiaron a cinco notables líderes tecnológicos (Jeff Bezos de Amazon, Larry Page y Sergey Brin de Google, Bill Gates de Microsoft y el difunto Steve Jobs de Apple) también observaron la importancia de este rasgo de carácter para seguir siendo relevantes. Su conclusión: "Los CEO no pueden tener habilidades anticuadas. ... Deben ser voraces [por] el conocimiento". Jack iba muy por delante en ese juego. Mi amigo, antiguo CEO de GE, no era un líder perfecto. Pero su curiosidad, su franqueza y su concentración en tomar las decisiones adecuadas para las personas garantizan que siga siendo un modelo a seguir. Son tres aspectos del liderazgo eficaz que todos deberíamos intentar cultivar.

El enfoque del liderazgo de Jack Welch

Resumen.

Partner Center