Como os CEOs insiders são bem-sucedidos

Resumo da ideia O paradoxo As empresas investem muito na integração de CEOs contratados externamente, mas as transições de CEOs nomeados internamente raramente são tratadas com o mesmo cuidado. O problema Entrevistas com CEOs promovidos internamente revelam que eles enfrentam cinco desafios significativos: operar à sombra de seu passado; tomar decisões que decepcionam os apoiadores; supervisionar ex-colegas; acompanhar as mudanças; e gerenciar o CEO que está saindo. A solução Os executivos devem entender cada desafio e desenvolver estratégias para superá-los, com a ajuda e o apoio do conselho, da equipe de gerência sênior e dos principais executivos de TI e de comunicações. Quando uma organização escolhe um de seus executivos atuais para ser seu novo CEO, a transição pode parecer simples. A promoção geralmente é o resultado de anos - talvez décadas - de trabalho árduo. Os CEOs que vêm de dentro da empresa provavelmente já trabalharam na diretoria executiva ou dirigiram uma grande divisão antes, portanto, têm relacionamentos com todos da alta gerência e a confiança do conselho. Eles conhecem a organização, sua história e sua cultura. Entendem sua estratégia e podem ter se envolvido intimamente em seu desenvolvimento. Eles estabeleceram credibilidade e apoio. O senhor poderia pensar, então, que eles teriam mais facilidade para se adaptar e se destacar no cargo do que os contratados externamente. Na realidade, os executivos-chefes que avançaram de dentro para fora enfrentam obstáculos de magnitude comparável, embora de caráter diferente, daqueles que os líderes contratados externamente enfrentam. Por meio de nossa pesquisa e de nossa experiência de trabalho com CEOs recém-promovidos, identificamos os cinco principais desafios dos insiders: operar à sombra de seu próprio passado; tomar decisões iniciais que surpreendem e decepcionam os apoiadores; supervisionar antigos colegas; acompanhar as mudanças; e gerenciar o CEO que está saindo. Esses problemas aparecem em graus variados para cada CEO nomeado internamente. Neste artigo, oferecemos conselhos para lidar com eles, com base em entrevistas com dezenas de CEOs promovidos internamente. Esta é uma cartilha não apenas para líderes que desejam alcançar o cargo mais alto, mas também para CEOs que estão deixando o cargo, departamentos de RH, equipes de gestão e conselhos que desejam oferecer apoio. E algumas das lições também podem ser aplicadas à sucessão em níveis inferiores da hierarquia. Cinco desafios Em 2018, um estudo da PwC sobre a movimentação de CEOs em 2.500 das maiores empresas do mundo constatou que 83% das sucessões envolviam candidatos internos. A implicação: Embora as contratações externas tendam a receber mais atenção, a maioria das empresas ainda promove CEOs de dentro para fora. Os executivos internos são commodities conhecidas e, teoricamente, apresentam menos riscos. No entanto, por serem "apostas seguras", os desafios específicos associados à sua ascensão podem ser ignorados. Operar na sombra de seu passado. Uma vantagem presumida que os CEOs promovidos internamente têm é que as pessoas da organização os conhecem. Eles já têm um histórico, relacionamentos e estilos de liderança e operação estabelecidos. Mas isso pode significar que os funcionários, os subordinados diretos e os membros do conselho têm expectativas embutidas em relação a eles. "Ninguém vai para a escola de CEO e se torna CEO. Todos vêm de algum lugar", diz David Verinder, que passou quatro anos como CFO do Sarasota Memorial Health Care System e quatro como COO antes de assumir o cargo mais alto da organização. "E com isso há um preconceito percebido - ah, ele é o cara das finanças que não se importa com a qualidade e só se preocupa com o talão de cheques." Para evitar essas suposições, os CEOs nomeados internamente precisam adotar atitudes diferentes em relação aos principais impulsionadores de negócios e ao gerenciamento de riscos do que tinham em suas funções anteriores. Para Verinder, isso significou inclinar-se fortemente para a estratégia e o planejamento de crescimento em seus primeiros dias como CEO e minimizar as discussões sobre finanças e operações diárias, onde suas credenciais já estavam estabelecidas. "Em um esforço para ser mais equilibrado, o senhor tem que se inclinar muito para a área que nunca tocou antes", observa ele. Chad Hagen Harris Pastides, ex-reitor da Universidade da Carolina do Sul, que assumiu o cargo mais alto da instituição como vice-presidente de pesquisa e ciências da saúde, concorda. Após a promoção, "precisei gastar energia e recursos em outras áreas para mostrar meu compromisso com toda a universidade, não apenas com minhas áreas de responsabilidade anteriores", lembra ele. Quando Richard Wilkerson deixou o cargo de vice-presidente executivo de recursos humanos da Michelin North America para se tornar presidente do conselho e presidente, em 2008, muitos de seus colegas ficaram surpresos. Anteriormente, ele havia dirigido várias unidades de produção e conhecia pessoas em todos os níveis da organização. "Mas o RH não é um caminho natural para o cargo mais sênior", explica Wilkerson, que se aposentou em 2011. É por isso que ele tomou um cuidado especial para se apresentar novamente: "Eu me certifiquei de que estava bem visível desde o início e promovi minha visão de liderança servil em toda a empresa." Escapar da sombra do passado requer uma mudança de mentalidade, acrescenta Lydia Jumonville, que passou de CFO a CEO interina e, por fim, a CEO da SCL Health, sediada no Colorado, em 2017. "Visualize-se realmente no novo cargo desde o início", aconselha ela, e "veja-se conscientemente saindo do antigo". Tomar decisões difíceis que decepcionam os apoiadores. Uma vez no cargo, os promovidos percebem rapidamente que terão de tomar decisões e fazer concessões que desagradam algumas das pessoas que os ajudaram a progredir. Um CEO - que teve o apoio de "todos os membros do conselho e da equipe de gestão" durante sua transição - nos disse que a lua de mel não durou muito. "Foram necessários apenas três dias para que eu fosse confrontado com uma decisão importante que deixou claro para alguns que eu apoiaria uma visão diferente da visão pessoal deles", explica. Frank Longobardi, ex-CEO da empresa de contabilidade CohnReznick, sediada em Nova York, concorda que o consenso raramente é possível: "Se eu conseguir deixar 80% das pessoas satisfeitas com uma determinada decisão, então está tudo certo." Essas situações podem ser particularmente complicadas quando os novos CEOs decepcionam ou estão em desacordo com os aliados que os apoiaram para o cargo e esperavam se beneficiar de sua promoção. Mas os CEOs não podem representar um conjunto restrito de interesses ou favorecer amigos e devem evitar qualquer percepção de que o fazem. Como disse um CEO: "Eu 'cresci' em nossa maior divisão operacional. Foi importante para mim investir no conhecimento de nossas outras divisões. Eu sabia que minhas decisões seriam vistas sob a ótica do favoritismo se eu não investisse na construção de pontes". Para mudar sua mentalidade, tente imaginar que o senhor foi contratado de fora e está chegando à empresa com novos olhos. Também pode ser difícil para os novos CEOs serem objetivos em relação a coisas que ajudaram a moldar ou defenderam em cargos anteriores - por exemplo, o plano estratégico ou iniciativas importantes, como aquisições. Quando Andrew se tornou CEO da WittKieffer, ele teve que se afastar da análise de uma estratégia de relacionamento com o cliente corporativo que ele havia ajudado a elaborar em seu trabalho anterior como sócio-gerente e presidente da área de saúde da empresa e na qual havia investido pessoalmente. Pense nas prioridades e no momento certo antes de agir com base em desejos reprimidos. Os novos CEOs sábios estabelecem processos de revisão de negócios objetivos e aprofundados e se envolvem com pessoas que podem lhes dar avaliações honestas e ponderadas da organização, com todas as suas deficiências. Para cada aliado de confiança de longa data a quem o conselho é solicitado, uma ou mais pessoas que representam uma perspectiva diferente também devem ser consultadas. Se a experiência do novo CEO foi isolada em uma divisão ou mercado específico, ele precisará desenvolver relacionamentos próximos e abertos com executivos de outras partes da organização. Liderar antigos colegas e ser menos acessível a antigos subordinados. Em quase todos os casos, os CEOs que ascenderam internamente precisam liderar pessoas que antes eram seus iguais (e, em raras ocasiões, seus superiores). A vantagem disso é conhecer bem os estilos e as capacidades dos membros da equipe. Em uma situação ideal, é possível que todos também apoiem totalmente a promoção. Mas nem sempre isso é tão fácil. Os novos líderes podem se deparar com possíveis concorrentes que perderam o cargo mais alto ou com executivos com os quais entraram em conflito no passado. Na Michelin NA, Wilkerson sabia que dois colegas próximos também haviam sido candidatos ao cargo de CEO. "Eu precisava falar com eles antes que minha nomeação fosse anunciada", lembra ele. "Precisava compartilhar a notícia pessoalmente e trazê-los para a minha equipe. Ao fazer isso, consegui o comprometimento deles. Os dois foram muito gentis e acabaram sendo fundamentais para o meu sucesso e o da empresa." Se o senhor foi promovido a CEO, deve dar um passo adiante, avaliando rapidamente todos os subordinados diretos e outras partes interessadas importantes e começando a formar a "sua" equipe. Isso significa "reintegrar" as pessoas que o senhor realmente deseja manter por meio de conversas diretas e antecipadas e descobrir o mais rápido possível se há alguém com quem o senhor não pode trabalhar. Cada ex-colega merece consideração individual, diz Jumonville. "Tive que percorrer o caminho com cada um deles", observa ela. Parte do processo envolve ajudar ex-colegas e subordinados a reconhecer que seu relacionamento com eles mudou e provavelmente não poderá ser tão acolhedor e colegiado - ou, por outro lado, tão competitivo ou combativo - como era antes. O senhor precisará explicar que os sentimentos pessoais não terão nenhum papel nas decisões que tomar; sua prioridade é fazer o que é melhor para toda a organização. "Agora, de repente, o senhor está fazendo mudanças que afetam diretamente o trabalho deles, tirando-lhes o queijo", comentou um CEO. Mas o senhor não pode deixar que relacionamentos anteriores obscureçam seu julgamento. Estabelecer o ritmo certo de mudança. Os CEOs nomeados internamente geralmente têm uma longa lista de coisas que querem fazer agora que (finalmente!) estão no comando. Geralmente, eles tiveram anos para aprender tudo sobre a organização, examinar suas falhas e fazer anotações mentais sobre o que fariam diferente se tivessem a chance. Esses líderes querem atacar os problemas e colocar uma bandeira logo no início de seu mandato. No entanto, é importante pensar nas prioridades e no momento certo antes de agir com base em desejos reprimidos. Por quê? Porque a empresa pode não estar pronta para o nível de mudança que o novo CEO deseja promover. Isso é especialmente verdadeiro se o conselho e a equipe executiva acharem que a empresa está em uma situação de "sucesso sustentável" ou que precisa apenas de um pequeno realinhamento - os cenários mais prováveis quando uma pessoa de dentro da empresa é elevada ao cargo mais alto. Há também o risco de fadiga de mudança (e fracasso) se um CEO tentar fazer muita coisa ao mesmo tempo. Verinder admite ter sido muito - talvez excessivamente - ambicioso em seus primeiros dias como CEO: ele construiu um novo hospital, lançou um programa de pós-graduação em educação médica e abriu um centro de câncer e um centro de trauma. "Tudo acabou muito bem", diz ele, "mas estou feliz por ter uma equipe tão forte ao meu redor". Quando Pastides assumiu o cargo em sua universidade, os curadores da escola queriam conhecer seu plano de mudança e a rapidez com que ele poderia implementá-lo. Mas, primeiro, ele precisava ter certeza de que o senhor estava certo de que o plano seria implementado. Mas primeiro ele precisava ter certeza de que a organização apoiaria suas ideias. Sua solução foi um processo acelerado de planejamento estratégico de quatro meses chamado Focus Carolina, anunciado em seu primeiro mês no cargo. Apesar de seu cronograma acelerado, o processo recebeu contribuições de todos os principais grupos constituintes do campus. "Eu precisava de um equilíbrio entre chegar e fazer mudanças imediatamente e um processo de planejamento longo e demorado", lembra ele. Outro CEO lembra: "Em minha função anterior, trabalhei em estreita colaboração com nossos clientes e vi muitas oportunidades de expandir nossos recursos para atender às necessidades dos clientes. A diretoria também estava entusiasmada, então fomos em frente. Mas, olhando para trás, o ritmo da mudança causou um estresse enorme nas pessoas e em nossos recursos. Se eu tivesse que fazer tudo de novo, teria administrado as expectativas de forma diferente e introduzido as iniciativas estratégicas em uma cadência escalonada." Gerenciar a saída do CEO que está deixando o cargo. Quando o executivo-chefe anterior está saindo em boas condições, como geralmente acontece quando uma pessoa de dentro o substitui, há benefícios: A transição pode ser cuidadosamente planejada e executada sem descontinuidade ou confusão. Mas qualquer transferência de poder apresenta desafios, especialmente se houver sobreposição entre os líderes que estão saindo e os que estão chegando. (Consulte "The Successor's Dilemma", HBR, novembro-dezembro de 1999). Os insiders que são nomeados CEO precisam dedicar um esforço significativo para garantir que a saída de seus antecessores seja a mais clara e suave possível, especialmente se o líder que está saindo expressar alguma ambivalência em relação à transição ou estiver lutando para deixar o cargo. Caso contrário, as pessoas ficarão inseguras sobre quem está no comando, o que prejudica o que deveria ser uma celebração das realizações do antigo CEO e a rápida consolidação da liderança do novo CEO. A falta de feedback pode levar os novos CEOs a cometer erros graves. Ao assumir o comando de uma grande consultoria, um novo CEO teve de lidar com o fato de que os co-CEOs anteriores faziam parte do Conselho Administrativo durante seus primeiros seis meses. "Estávamos um pouco perdidos porque havia três CEOs na sala", lembra ele. "O senhor está tentando fazer mudanças sem jogar ninguém para baixo do ônibus." Isso não quer dizer que não deva haver sobreposição entre os líderes que saem e os que entram. Wilkerson teve seis meses produtivos com seu antecessor na Michelin. Mas "quando ele foi embora, ele realmente foi embora, o que foi um grande presente", diz Wilkerson. "Ele deixou a cidade e me deu a oportunidade de liderar." Como a organização pode ajudar A responsabilidade principal de fazer uma transição bem-sucedida é do novo CEO, é claro. Mas a organização pode e deve fazer muito para dar apoio. Como acontece quando a maioria dos cargos executivos é preenchida, as contratações externas tendem a receber muito mais integração do que as internas. Em uma pesquisa de 2016 com 125 executivos de RH, Michael descobriu que 41% achavam que suas empresas faziam um bom trabalho de integração de executivos externos contratados. Mas apenas 27% achavam que suas empresas faziam um bom trabalho com as transições de executivos internos. Com muita frequência, os CEOs internos são deixados para afundar ou nadar em suas novas funções, independentemente de estarem prontos ou do tamanho do salto que estão dando. Os CEOs contratados externamente, por outro lado, geralmente recebem muita assistência, incluindo livros de instruções, planos de transição detalhados e equipes de transição de apoio. Não há razão para que os CEOs promovidos internamente não tenham a mesma oportunidade de sucesso e de acelerar sua capacidade de criar valor rapidamente. (Consulte "Internal Hires Need Just as Much Support as External Ones", HBR.org.) O conselho de administração, a equipe de gerência sênior e os principais executivos de RH e comunicações têm papéis importantes a desempenhar. A diretoria deve oferecer coaching ou aconselhamento. Pesquisas demonstraram que isso pode reduzir pela metade o tempo necessário para que os executivos atinjam o desempenho máximo. Tommy Inzina, presidente e CEO do sistema de saúde BayCare, estava inicialmente apreensivo em relação a trabalhar com um coach (a propósito, não é um de nós), mas aprendeu a apreciar a capacidade de discutir não apenas as preocupações imediatas, mas também as tendências de longo prazo do setor e o tipo de líder que ele queria ser. Chad Hagen Os membros da equipe de liderança precisam entender os desafios e o estresse que o novo CEO enfrenta e, sempre que possível, oferecer apoio profissional e pessoal. Eles também podem dar assistência extra ao executivo que assume a função anterior do novo líder (por exemplo, o novo COO ou CFO), para garantir que essa pessoa esteja funcionando bem e que o CEO possa dedicar toda a atenção a assuntos mais importantes. Os executivos de RH e de comunicações podem ajudar os CEOs promovidos internamente a se "reintroduzirem" em suas organizações e consolidarem sua estatura no topo da hierarquia. Eles devem desenvolver e implementar um plano estratégico de comunicação que seja focado interna e externamente em partes iguais. (Veja "It's All About Day One", HBR, junho de 2013.) Um elemento-chave na transição de Inzina para o cargo mais alto, depois de ter sido CFO e COO, foi algo que a BayCare chamou de "CEO branding", em que sua equipe de RH e de comunicações o ajudou a elaborar uma estratégia de como ele queria ser percebido como o novo líder: como visível, acessível, visionário e focado na qualidade como o "verdadeiro norte" da organização. A implementação incluiu vídeos mensais sobre ele e sua visão para a BayCare, reuniões regulares na prefeitura e cafés da manhã com pequenos grupos de funcionários. Os vídeos, em particular, foram "uma grande vitória" para ajudar as pessoas a conhecê-lo. Por fim, a organização deve fornecer feedback antecipado e estruturado de todas as partes interessadas sobre o desempenho do novo CEO. Há uma forte tendência de não fazer críticas e dar tempo para que os novos CEOs, especialmente os nomeados internamente, encontrem seu lugar. Os conselhos de administração têm visibilidade limitada e as equipes executivas, compreensivelmente, relutam em expressar suas preocupações até que os problemas sejam realmente sérios. Mas a falta de feedback pode levar os novos CEOs a cometer erros substanciais que minam sua credibilidade e, quanto mais tempo isso durar, mais difícil será para o CEO corrigir o curso. Recomendamos que o senhor faça uma avaliação formal e estruturada do progresso da transição 90 a 120 dias após o CEO ter assumido o cargo. O senhor pode pedir a um coach ou consultor que faça entrevistas com as partes interessadas ou usar um instrumento de avaliação do tipo 360 graus complementado por entrevistas para obter uma combinação ampla e rigorosa de informações quantitativas e qualitativas. Independentemente disso, o feedback deve ser fornecido por alguém experiente em destilar as principais descobertas e "mostrar o espelho" de forma a resultar em mudanças positivas em vez de provocar o enraizamento defensivo de comportamentos contraproducentes. CONCLUSÃO O sucesso das transições internas de CEOs não pode ser considerado garantido. Quanto mais cedo o executivo-chefe recém-promovido reconhecer os desafios envolvidos e, com o apoio da organização, desenvolver um plano para superá-los, mais cedo ele poderá dar continuidade ao trabalho de liderança.

Como os CEOs insiders são bem-sucedidos

Resumo.

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