Más allá de Silicon Valley

La idea en breve El consenso Las start-ups tecnológicas suelen tener éxito cuando se proponen "generar disrupción" en un sector ya existente, utilizan inyecciones de capital para crecer lo más rápidamente posible y toleran riesgos elevados en un afán por dominar el mercado. Un nuevo camino Los empresarios alejados de las ciudades superestrella de la innovación demuestran que las start-ups pueden alcanzar un éxito descomunal siguiendo un camino diferente. El enfoque fronterizo Las start-ups fronterizas adoptan un enfoque más equilibrado del crecimiento en el que cobran por el valor que crean desde el principio, incorporan resistencia a sus modelos, se centran en el crecimiento y la rentabilidad y adoptan una perspectiva a largo plazo. En los mercados emergentes, son más propensas a abordar retos sociales fundamentales y a invertir en su mano de obra. Las start-up tecnológicas de alto crecimiento son el milagro empresarial de las últimas décadas. Los llamados unicornios -empresas privadas respaldadas por empresas de riesgo valoradas en 1.000 millones de dólares o más- han cambiado el tejido de nuestras vidas y transformado la forma de hacer negocios. Estas empresas, concentradas en ciudades ricas en capital y talento como Palo Alto, Londres y Tel Aviv, son una fuente de inspiración para empresarios y directivos de empresas de todo el mundo. La mayoría parecen seguir el mismo libro de jugadas: Empezar con un plan para "generar disrupción" en un sector existente, utilizar inyecciones de capital para crecer lo más rápidamente posible y tolerar un alto riesgo en una carrera por dominar el mercado. Pero esa no es la única forma de lanzar una start-up próspera. Como capitalista de riesgo, he trabajado durante la última década con empresas tecnológicas de alto crecimiento en lugares inverosímiles y alejados de cualquier punto caliente de innovación. Algunas se encuentran en economías desarrolladas (en ciudades como Winnipeg y Provo), pero muchas están en economías emergentes (en Yakarta, Lagos, Nairobi, Guadalajara y São Paulo, por ejemplo). Los emprendedores de fuera de los centros tecnológicos adoptan un enfoque diferente del favorecido en Silicon Valley, y están logrando un éxito descomunal. Las start-ups que operan en condiciones de relativa escasez, donde el capital y el talento son difíciles de conseguir y es más probable que se produzcan crisis económicas, se enfrentan a presiones únicas. Sin embargo, muchas se han convertido en superestrellas por derecho propio. Su fórmula implica un enfoque más equilibrado del crecimiento, centrarse en soluciones a problemas reales e invertir en su mano de obra a largo plazo. Estos "innovadores de frontera" encierran importantes lecciones para empresas de todos los tamaños y en todos los lugares, incluido el propio Silicon Valley. Crecimiento equilibrado En Silicon Valley, la búsqueda del crecimiento se impone con demasiada frecuencia a la economía unitaria sostenible y a la rentabilidad. No es raro que las start-ups quemen millones de dólares de capital riesgo al mes mientras persiguen ambiciosos objetivos de crecimiento, a menudo subvencionando los costes de los usuarios para impulsar las cifras de adquisición. La esperanza es que, en mercados altamente competitivos en los que el ganador se lo lleva todo, los ingresos de una empresa aumenten exponencialmente a medida que domina su mercado, y la rentabilidad acabe colándose por encima de cero para luego crecer rápidamente. Esta estrategia funciona bien para las start-ups que consiguen pasar al otro lado: si el número de usuarios despega, las start-ups pueden llegar a ser muy grandes, muy rápido. Pero mientras que en Silicon Valley es aceptable quemar todo el capital, es menos probable que los innovadores de la frontera toleren perder dinero con cada cliente. No es que no intenten escalar: muchas de estas empresas se benefician de los mismos efectos de red que hacen que los titanes de Silicon Valley tengan tanto éxito. Pero tienden a evitar el enfoque de alto riesgo de crecer o morir: Se centran tanto en el crecimiento como en la rentabilidad, incorporan resistencia a sus modelos, cobran por el valor que crean desde el principio y adoptan una perspectiva a largo plazo. Esto es cierto incluso en los mercados ricos. Mike Evans, cofundador del servicio de entrega de comida a domicilio Grubhub, una start-up del Medio Oeste, me contó que cuando la empresa estaba empezando, él y otros directivos ignoraron lo que él llamaba "métricas de vanidad centradas en el crecimiento" y, en su lugar, se aseguraron de que el negocio fuera sostenible (rentable o lo suficientemente cerca como para lograr la rentabilidad mediante un recorte menor de los costes) cada vez que se proponían conseguir dinero. Incluso en sus inicios, cobraba a los restaurantes una comisión por cada venta realizada en el sitio, y los clientes pagaban una tarifa de entrega. Cuando Grubhub recurrió a capital externo, recaudó cantidades comparativamente exiguas. En 2014, la empresa salió a bolsa; actualmente está valorada en más de 6.000 millones de dólares. (Irónicamente, es sólo como empresa pública de éxito que Grubhub ha tenido que subvencionar la adquisición de clientes para competir con nuevos participantes respaldados por capital riesgo como Uber Eats y DoorDash). Incluso las empresas de los mercados emergentes que atienden a clientes muy pobres cobran por sus servicios desde el principio en lugar de subvencionar el negocio hasta que han alcanzado escala. Pueden hacerlo porque las soluciones existentes suelen ser tan disfuncionales que los clientes están dispuestos a pagar por productos fiables, seguros y eficientes. Tomemos el ejemplo de Zoona, una start-up zambiana cuyas icónicas cabinas de color verde lima salpican muchas ciudades africanas. La empresa, que ofrece servicios financieros básicos a consumidores no bancarizados, publicita su producto en torno a los valores de "fácil, rápido y seguro", no "gratis" ni "barato". Está ofreciendo un negocio de transferencia de dinero para personas sin mucho dinero, y sus clientes pagarán por un servicio en el que confían. A pesar de que más del 60% de la población de Zambia vive en la pobreza, Zoona atiende a más de un millón de clientes y se está expandiendo a otras naciones africanas. Se necesita tiempo -y resistencia- para construir una industria desde cero, y esto también hace que un planteamiento de crecimiento a toda costa sea insostenible. Una de las principales innovaciones tecnológicas surgidas en Kenia es M-Pesa, una plataforma que permite a sus usuarios enviar y recibir dinero a través de sus teléfonos móviles, así como acceder a otros productos financieros a través de una red de más de 100.000 agentes. Para los clientes de M-Pesa, el concepto de tener dinero almacenado en un formato distinto al efectivo era toda una novedad. Así, dar dinero en efectivo a un desconocido con la promesa de que sería enviado a través del teléfono móvil a su destinatario era impensable. Para superarlo, M-Pesa tuvo que invertir en educar a sus clientes. En la visión mitificada de Silicon Valley, las start-ups se apresuran a desarrollar un producto mínimo viable, reunir capital y arrasar con las ineficiencias arraigadas en el proceso. Pero, según mi experiencia, un enfoque más equilibrado del crecimiento no obstaculiza la innovación. Tomemos el caso de Qualtrics, una start-up con sede en Provo fundada en 2002. En sus primeros años, la empresa funcionaba en el sótano de uno de los fundadores. Los beneficios, en lugar de capital externo, se utilizaron para financiar el crecimiento. Se trataba de un enfoque extremadamente abstemio, causado en parte por el ecosistema local -Utah tenía un capital riesgo limitado en aquella época y estaba fuera del mapa para muchos inversores de Silicon Valley-, pero también fue el resultado de la visión única y a largo plazo de los fundadores hacia la innovación. La primera línea de negocio de Qualtrics fue ofrecer a las escuelas acceso a encuestas en línea. Con el tiempo y sin la presión de los inversores, la empresa perfeccionó y adaptó sus productos y servicios para grandes clientes corporativos. Reuben Wu Qualtrics acabó consiguiendo capital tras 10 años de bootstrapping, cuando ya era una empresa de gran éxito. Como me dijo su cofundador y CEO, Ryan Smith: "Esto no es un juego de cinco años. Es un juego de 20 años. En los primeros tiempos teníamos un buen negocio, pero nuestro gran avance se produjo en los años 13 a 17, cuando pasamos a la empresa." Para Smith, dar tiempo a las nuevas iniciativas para que maduraran fue fundamental. "Todo tardó más de lo que esperábamos. La capacidad de esperar y la flexibilidad para seguir adelante fueron cruciales", afirma. Qualtrics fue adquirida por SAP en 2019 por 8.000 millones de dólares. Por supuesto, algunas empresas no pueden permitirse el lujo de optar por un enfoque equilibrado del crecimiento y, en su lugar, se ven obligadas a vigilar las líneas superior e inferior. Por ejemplo, los empresarios alejados de los polos de innovación no tienen acceso a grandes cantidades de capital riesgo, ni existe una clase inversora que aguante el crecimiento sin rentabilidad durante largos periodos. Pero las pruebas empiezan a demostrar que el equilibrio tiene sus propias ventajas. Una serie de IPO abortadas y de escándalos en Silicon Valley que implican a CEO fundadores mimados ha puesto de relieve el "efecto foie gras", como decía un artículo del New York Times, en el que las start-up reciben capital a la fuerza sólo para derrumbarse bajo el peso del hipercrecimiento. El capital riesgo puede ser una herramienta poderosa que ayude a las start-ups a acelerar en momentos críticos. Pero demasiado de algo bueno puede distorsionar el mercado. Un estudio de PitchBook descubrió que los rendimientos del capital riesgo en el Medio Oeste se encuentran entre los mejores del país, en parte porque las empresas de allí ingieren menos capital. Una investigación de AllWorld Network, organización cofundada por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, determinó que los empresarios de los mercados emergentes tienen una tasa de supervivencia mejor que los de Estados Unidos. Resolver problemas reales Un número desproporcionado de las start-ups fronterizas con las que he trabajado se centran en prestar servicios que satisfagan necesidades humanas universales. Eso es especialmente cierto en el caso de las empresas de mercados emergentes. Un estudio de Village Capital determinó que de las casi 300 start-ups unicornio de Estados Unidos, sólo el 18% se centraban en la salud, la alimentación, la educación, la energía, los servicios financieros o la vivienda. Por el contrario, mi análisis de las principales start-ups de América Latina, el África subsahariana y el sudeste asiático revela que son muchas más (hasta el 60% de una muestra en el África subsahariana) las que se centran en esas necesidades humanas básicas. Al ofrecer servicios básicos, las empresas tienen la oportunidad de convertirse en necesarias para clientes sin explotar. Tomemos el ejemplo de OkHi, una start-up de base tecnológica que crea direcciones postales y de entrega en el mundo en desarrollo. Alrededor del 50% de la población mundial vive en barrios marginales, favelas, chabolas y otras zonas donde el gobierno no designa nombres o números de calles oficiales para los residentes. Para resolver este problema, OkHi ofrece direcciones digitales crowdsourced, una combinación única de un punto GPS, la foto de un lugar y descriptores de texto. Un grupo diverso de socios (cadenas de restaurantes, minoristas de electrodomésticos y servicios públicos) pueden acceder a la base de datos por una pequeña cuota. Cuando buscan una dirección, se les dan indicaciones giro a giro hasta el punto GPS y luego se les orienta hasta la casa adecuada utilizando los descriptores cualitativos y las fotos. Dentro de las industrias existentes, los empresarios suelen establecer operaciones de nuevas formas que mejoran la vida de las personas. Por ejemplo, la start-up Rivigo, con sede en Delhi, se centra en el sistema logístico indio. El transporte por carretera, ferrocarril y cabotaje es entre un 30% y un 70% más caro en la India que en Estados Unidos, lo que cuesta a la economía india unos 45.000 millones de dólares al año. El país también sufre una aguda escasez de conductores, debido a la ineficacia del sistema. Por ejemplo, un conductor puede viajar varios días a un lugar de entrega y al llegar encontrarse con que no hay envíos de vuelta disponibles. Con demasiada frecuencia, las start-ups de Silicon Valley se hunden bajo el peso del hipercrecimiento. Rivigo utiliza un modelo logístico que se centra en los conductores (denominados "pilotos") para transformar el sistema. En lugar de tener que recorrer todo el trayecto de un viaje, llevan sus cargas sólo cinco o seis horas hasta un punto de relevo. Otro piloto continúa entonces hasta el siguiente punto de relevo, y así sucesivamente hasta el destino final. Cada piloto intercambia su carga con el siguiente piloto de la cadena y conduce la nueva carga de vuelta a su ubicación original, donde volverá a ser transferida a otro conductor. La compleja cadena margarita de Rivigo permite a los pilotos no sólo volver a casa cada día, sino ganar más: Gracias a la inversión de la empresa en el seguimiento de los envíos y la planificación de la demanda, los camiones se conducen a mayor capacidad y con mayor regularidad, lo que aumenta los salarios de los conductores. La estrategia está funcionando. En otoño de 2018, Rivigo contaba con unos 10.000 camiones en su red, que prestaban servicio a proveedores en 500 micromercados, y había ampliado sus servicios logísticos para incluir el almacenamiento de carga en frío, el corretaje exprés y un mercado de carga. Normalmente, las empresas que crean ofertas realmente nuevas tienen un largo y arduo camino hacia el crecimiento que puede incluir educar a los clientes sobre cómo utilizar el producto o servicio. Pero abordar las necesidades básicas de una forma nueva tiene sus ventajas. El mercado -y por tanto el payoff- puede ser enorme: pensemos en los miles de millones de estructuras sin dirección fija a disposición de OkHi, o en los miles de millones de personas sin cuenta bancaria en el mundo a disposición de M-Pesa. Y los pioneros a menudo descubren que, una vez que se ganan la confianza de la gente, sus consumidores acogen con satisfacción la adición de servicios de alto margen a la plataforma. Gojek, de Indonesia, empezó como una aplicación de alquiler de motos-taxi de bajo coste. Muchos de sus primeros clientes no tenían cuenta bancaria, por lo que pagaban en efectivo. Dado que Gojek introdujo a muchos clientes en los servicios en línea, la plataforma se convirtió en un lugar ideal para ofrecer una gama de productos financieros. Hoy en día, los conductores actúan como cajeros automáticos humanos: Los conductores ingresan y retiran dinero de GoPay, el ecosistema de pago por móvil de Gojek, directamente a través de sus conductores. Los clientes pueden entonces utilizar GoPay para realizar pagos y acumular ahorros. Más allá de los productos financieros, la aplicación ofrece más de 20 servicios, entre los que se incluyen la entrega de comida, envíos, citas médicas, masajes y minutos de móvil. "Por las mañanas, llevamos a la gente al trabajo", me dijo el fundador de Gojek, Nadiem Makarim. "Al mediodía, les entregamos la comida en la oficina. Por la tarde, llevamos a la gente de vuelta a casa. Por la noche, repartimos ingredientes y comidas. Y entre todo esto, repartimos comercio electrónico, servicios financieros y otros servicios". Invertir en talento global Silicon Valley cuenta con una de las reservas de talento más ricas del mundo. Cada año, Stanford y Berkeley gradúan a unos 1.500 estudiantes de ingeniería, que rellenan y amplían las filas de los 150.000 informáticos y desarrolladores de software que trabajan en California. Pero una consecuencia no deseada es que Silicon Valley y otras agrupaciones de innovación tienen ahora una elevada rotación de empleados integrada en el modelo empresarial. Las empresas operan bajo el supuesto de que los empleados son reemplazables -la mano de obra altamente cualificada es tan abundante como las oportunidades de los trabajadores- y, por tanto, la alta rotación es un subproducto aceptado. En su libro The Alliance, Reid Hoffman, Ben Casnocha y Chris Yeh llegan incluso a sugerir que las start-ups de Silicon Valley deberían pensar en los empleados como si estuvieran en "períodos de servicio". Reuben Wu Lejos de las agrupaciones de innovación, sin embargo, la contratación es un punto de dolor universal. En un estudio de 628 empresarios de mercados emergentes, el 75% de aquellos cuyas empresas crecían rápidamente identificaron la falta de talento disponible como el mayor obstáculo para su negocio. Una forma de que los innovadores fronterizos superen la escasez es crear plantillas distribuidas que aprovechen los mejores talentos en cualquier lugar. Los acuerdos de trabajo totalmente a distancia (una forma extrema de la mano de obra distribuida) son cada vez más frecuentes entre las start-ups fuera de Silicon Valley. Zapier, una empresa de automatización de sitios web fundada en Missouri, fue una de las primeras pioneras. Sus 250 empleados están repartidos por 25 estados y 17 países. Wade Foster, cofundador y CEO de Zapier, afirma que esta estrategia tiene una gran ventaja: "Tienes acceso a una reserva de talento mundial. Si te limitas a 30 millas de tu sede, vas a tener dificultades para contratar". En el primer año desde que instituyó un paquete de "deslocalización", las tasas de solicitud de empleo de Zapier han aumentado un 50%, y la retención de empleados también ha subido. En los mercados emergentes, una plantilla distribuida es a menudo una opción forzada. Los fundadores de Zola, que suministra energía solar a hogares sin conexión a la red en África, lucharon inicialmente por encontrar el lugar adecuado para poner en marcha su negocio. Tanzania, el primer mercado en el que se centraron, carecía de la infraestructura necesaria y de una base de talento especializado. La experiencia en baterías y paneles solares que necesitaban se concentraba en Silicon Valley. También tenía sentido abastecerse de componentes de hardware en Asia. Así que los fundadores extendieron sus operaciones por todo el mundo: El producto inicial se desarrolló en Tanzania, muy cerca de los usuarios; después, I+D se trasladó a San Francisco. La fabricación se realiza en Asia, la supervisión de las operaciones está en Ámsterdam y la distribución sobre el terreno tiene lugar en África. Otra respuesta a la falta de talento fácilmente disponible ha sido que las empresas construyan y formen a sus propios trabajadores. Shopify, un facilitador del comercio electrónico con sede en Ottawa, lanzó un "grado dev" en asociación con la cercana Universidad de Carlton. Combina la educación tradicional con la experiencia en el puesto de trabajo. A lo largo de cuatro años, los estudiantes completan una licenciatura con honores en informática y adquieren unas 4.500 horas de experiencia laboral práctica en Shopify. La empresa cubre el coste de la matrícula de cuatro años y paga a los estudiantes un salario por el tiempo que trabajan. Todos los estudiantes que se gradúan reciben ofertas para trabajar en Shopify a tiempo completo. Aunque todavía está en pañales (la primera cohorte se gradúa en 2020), el programa parece estar funcionando. De forma impresionante, la diversidad de género en el programa es mucho más equilibrada que en los programas tradicionales de ingeniería. En las cohortes recientes, el 50% de los estudiantes son mujeres, frente a menos del 20% de media en las titulaciones de informática. Quizá porque los innovadores en la frontera invierten mucho más en encontrar y formar candidatos, adoptan una visión a más largo plazo de la relación empleador-empleado. Como me explicó Brittany Forsyth, vicepresidenta sénior de recursos humanos de Shopify, "a diferencia de las empresas de San Francisco, donde abunda el talento y, en consecuencia, la gente se mueve de una empresa a otra, nosotros queremos que nuestros empleados sepan que aquí pueden hacer el trabajo de su vida. Queremos que lo sepan: Si invierten en nosotros, nosotros podemos invertir en ustedes". Por último, los innovadores fronterizos adoptan un enfoque diferente de la retención, centrándose menos en las ventajas del lugar de trabajo y más en incentivos que refuercen valores como la conectividad global. Branch, que concede microcréditos a clientes de mercados emergentes, tiene su sede en Silicon Valley pero ofrece a sus empleados la opción de trabajar desde cualquiera de sus muchas oficinas mundiales y paga los vuelos entre las distintas ubicaciones. De este modo, los compañeros de equipo se integran mejor en todas las geografías, conocen a sus colegas de todo el mundo y comprenden los diferentes mercados locales. Basecamp, una start-up con sede en Chicago cuya plantilla es casi totalmente remota, ofrece a sus empleados bonos de viaje anuales para las vacaciones, de modo que tengan la oportunidad de conectar con sus familias y viajar. Reuben Wu Sobre el arte: Influido por las ideas de la exploración planetaria, el fotógrafo Reuben Wu utiliza un dron modificado para iluminar y reimaginar lugares remotos por la noche. Las opciones sobre acciones, la herramienta de retención financiera de facto de Silicon Valley, son difíciles de reproducir en la frontera, en parte porque las salidas (en forma de IPO o de adquisiciones por empresas más grandes) llevan más tiempo y están menos probadas. Mi análisis de las start-ups de Asia, África y América Latina reveló que el tiempo hasta la salida es, por término medio, de 13 años, casi el doble del tiempo medio de salida en Silicon Valley (aunque entre los unicornios de allí, los tiempos de salida también han aumentado). Para complicar las cosas, en muchos mercados emergentes las opciones sobre acciones no son bien comprendidas por los empleados, y a veces ni siquiera existe la estructura legal para ellas. Como resultado, muchos fundadores están experimentando con nuevos modelos de propiedad de los empleados que se ajustan mejor al contexto fronterizo. Lyndsay Handler, la antigua CEO de Fenix International, una start-up energética con sede en Uganda, creó acciones fantasma llamadas "Fenix Flames". Parte de su motivación era canalizar el compromiso de muchos de sus empleados de vuelta a la empresa al tiempo que les ofrecía un beneficio financiero. "Muchos de nuestros empleados en África no eran ricos bajo ningún concepto", me dijo Handler, "y sin embargo pedían invertir sus ahorros en la empresa". El enfoque de Fenix Flames se asemeja más a la propiedad directa de acciones que a las opciones, lo que significa que ambas son más fáciles de entender y benefician a los empleados aunque la empresa no tenga un crecimiento exponencial. Handler concedió Fenix Flames a todos los empleados, hasta los instaladores de las remotas aldeas ugandesas. Las acciones representaron una ganancia financiera transformadora para muchos cuando la empresa se vendió más tarde a Engie, el gigante energético francés. Es demasiado pronto para saber cómo serán en última instancia las mejores prácticas emergentes para el accionariado asalariado, y los modelos están destinados a seguir evolucionando. No obstante, está claro que los empresarios de la frontera seguirán experimentando con ventajas y compensaciones diseñadas para retener a los empleados en horizontes a largo plazo. CONCLUSIÓN Hasta ahora, las empresas de las agrupaciones tecnológicas como Silicon Valley han eclipsado a una creciente e impresionante cohorte de empresas de alto crecimiento que han echado raíces en otros lugares. Pero eso está cambiando. Las start-ups de éxito de la frontera tienen lecciones fundamentales que enseñarnos; de hecho, su modelo puede resultar ser el más duradero.

Más allá de Silicon Valley

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