Guía de supervivencia para start-ups en la era de los gigantes tecnológicos

Tanto las start-up como las empresas establecidas se enfrentan a un dilema cuando crean nuevos productos tecnológicos. Si dan con algo innovador que tiene un gran potencial, se invitan al escrutinio de las grandes empresas tecnológicas como Amazon, Google, Facebook y Microsoft. Las grandes tecnológicas tienen el dinero, la tecnología, los datos y el talento para replicar y mejorar cualquier innovación tecnológica que no esté totalmente protegida por patentes, lo que abarca la mayoría de los productos digitales. Episodios recientes han demostrado que este comportamiento de imitación es bastante común y pone en peligro la vida de las start-ups. La copia viene en varios sabores. A veces, los gigantes tecnológicos se limitan a copiar características innovadoras. Cuando a Snapchat le fue bien con las historias que desaparecían a las 24 horas, por ejemplo, Facebook tomó represalias introduciendo la misma función en sus productos, incluidos Instagram y WhatsApp. Posteriormente, el número de usuarios de Snapchat se estancó. Le ha costado recuperar el impulso y el precio de sus acciones bajó drásticamente. En casos más atroces, se han copiado "factores de forma" enteros (en la jerga de Silicon Valley). Tras años de crecimiento de su base de usuarios a casi un 5% mensual (¡!), la tasa de adopción de Slack ha aflojado y ha empezado a mostrar signos de declive. ¿El acontecimiento crucial? La introducción del producto imitación de Microsoft, Teams. Microsoft hizo lo que mejor sabe hacer: esperó a ver señales de éxito (cuatro años, en este caso), luego copió la oferta y más tarde la integró en sus otros productos. Un tercer enfoque consiste en copiar un producto nicho. Allbirds adquirió seguidores de culto al desarrollar una línea de zapatos de lana obtenidos de forma responsable con el medio ambiente. En respuesta, Amazon copió el producto más vendido casi punto por punto y lo vendió en línea por casi la mitad de precio. A pesar de este comportamiento depredador - y de la consiguiente reticencia de algunos inversores de capital riesgo a invertir - unas cuantas start-ups han conseguido sobrevivir más allá de sus primeras etapas y convertirse en actores de envergadura en el mismo espacio que los gigantes tecnológicos. A primera vista, parece como si hubieran tenido éxito debido a la suerte o a la falta de interés por parte de las grandes tecnológicas. En realidad, sin embargo, estos aspirantes triunfaron utilizando los puntos fuertes de las empresas en su contra. Este movimiento estratégico, aunque contraintuitivo al principio, puede conducir a una innovación a prueba de copias. Pensemos en Wayfair. Hoy es el mayor vendedor en línea de artículos para el hogar y muebles. En 2014, un caso de Harvard del que fui coautor describía cómo la empresa acababa de fusionar más de 200 sitios web de productos nicho en la marca Wayfair. Cuando hablé con su cofundador y CEO, Niraj Shah, estaba claro que Amazon era la amenaza constante. A lo largo de los años, Wayfair había implementado muchas características que había visto que funcionaban para Amazon, y los desarrolladores de Amazon también copiaron características de Wayfair. Una cosa que Amazon no replicó -y que funcionó notablemente bien para Wayfair- fue tomar sus propias fotos y medidas de los muebles y artículos para el hogar que vendía. Este detalle adicional ayudó a los consumidores a visualizar la decoración del hogar que estaban planeando, y ayudó a Wayfair a diferenciarse y a conseguir tracción. (El crecimiento de sus ingresos en cinco años ha sido de un asombroso 49% [CAGR], frente al 26% de Amazon). Sin embargo, Amazon siguió mostrando únicamente las imágenes proporcionadas por el fabricante. ¿Por qué? Sospecho que se debe a que Amazon tiene 3.000 millones de artículos a la venta, mientras que Wayfair ofrece 14 millones. La infraestructura y el coste añadido que necesitaría Amazon para hacer fotos únicas de los productos es desalentador, sobre todo teniendo en cuenta que más de la mitad de sus ventas proceden de los listados del mercado que gestionan de forma independiente los vendedores de terceros. Y no se trata sólo de costes. Para tener éxito con el enfoque de Wayfair, Amazon necesitaría plazos más largos para añadir nuevos productos, lo que reduciría la velocidad de crecimiento de la "tienda de todo". Además, provocaría que el sitio web se cargara más lentamente y fuera más recargado visualmente. Amazon podría haber copiado a Wayfair, pero optó por no hacerlo, ya que no le interesaba. Zulily, que vende ropa femenina e infantil en línea, encontró otro enfoque para competir con Amazon de una forma que el gigante minorista decidió no emular. Amazon está implacablemente Centrado en los clientes: los compradores suelen obtener precios más bajos, plazos de entrega más rápidos y un gran servicio de atención al cliente. Sin embargo, en el comercio minorista, atender al comprador por encima de todo se hace a costa del proveedor, y los proveedores de Amazon aguantan mucho. Amazon retiene o retrasa habitualmente los pagos, a menudo de forma arbitraria. Peor aún, copia los productos de los proveedores y los rebaja, a menudo dejando al proveedor fuera del negocio. Así que para Zulily tenía mucho sentido ofrecer a los proveedores un servicio de alta calidad, comprometerse a compras por volumen y ofrecer precios de compra justos. Como resultado del enfoque de Zulily, muchos proveedores aceptaron acuerdos de suministro exclusivo con la start-up en lugar de vender en el mercado mucho mayor de Amazon. Esto, a su vez, permitió a Zulily ofrecer artículos novedosos y únicos no disponibles en otros lugares. La empresa aumentó enormemente sus ingresos -de 2009 a 2014 con una CAGR del 161%- hasta que fue adquirida por Qurate, propietaria de QVC y HSN, en 2015 por 2.400 millones de dólares, como muestra este estudio de caso de Harvard . Fuera del comercio electrónico, en sus inicios Dropbox se aprovechó de la enorme destreza de Microsoft en la venta de software empresarial. Durante años, Dropbox fue una diminuta start-up con unas pocas docenas de empleados y sin fuerza de ventas para vender almacenamiento en la nube a los CIO y CTO de las empresas. En su lugar, Dropbox ofrece su servicio de forma gratuita a los consumidores individuales. A medida que la gente adoptaba el servicio y éste crecía, Dropbox consiguió que esta red de personas empezara a utilizar su producto en el trabajo. Con el tiempo, esos usuarios presionaron a sus jefes, CIO y CTO, para que compraran y ofrecieran Dropbox para empresas, objeto de un estudio de caso de Harvard. En otras palabras, utilizaron el consumo personal como caballo de Troya. Este enfoque tipo judo, en el que un retador más pequeño aprovecha el mayor tamaño y fuerza del oponente, es prometedor, pero desde luego no está garantizado que funcione o que sea sostenible a largo plazo. Si no le copian, el gigante al que desafía podría optar por construir un competidor independiente y seguir copiando punto por punto lo que usted construyó. Dicho esto, por lo general es más fácil competir con un spinoff autónomo que con la "nave nodriza". Cuando TikTok ofreció una aplicación para compartir vídeos que permitía a los usuarios compartir fragmentos de música, atrajo a los usuarios más jóvenes que pensaban que Facebook era para sus padres y abuelos, y rápidamente ganó tracción. En respuesta, Facebook lanzó una aplicación independiente casi idéntica llamada Lasso, que hasta ahora no ha ganado tracción. Para saber más: Monopolios y gigantes tecnológicos: The Insights You Need from HBR (Edición anticipada) Liderazgo y gestión de personas Libro 22.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Como alternativa, las grandes tecnológicas podrían simplemente intentar adquirir la amenaza. Pero eso tampoco tiene el éxito garantizado. La adquisición es a veces muy costosa y, cada vez más, simplemente no es una opción. Facebook sí intentó comprar Snapchat y se le denegó. Microsoft sí intentó comprar Slack sin éxito. En estos casos, fueron los fundadores de las start-up y los inversores los que rechazaron las ofertas. Amazon, que tiene fama de ser la menos propensa a las adquisiciones de las grandes tecnológicas, ha preferido históricamente desarrollar internamente en lugar de adquirir fuera. He estado utilizando este enfoque con las start-ups que asesoro con diversos grados de éxito. Para aprovechar los puntos fuertes de las Big Tech en su contra y evitar verse asediado por un comportamiento de imitación, tendrá que abordar estas cuestiones: ¿Tiene el adversario un punto fuerte importante que sea el principal responsable de su éxito? ¿Puede identificar una oferta de producto (nicho, característica o formato) que un segmento de clientes valore y cuya entrega se vea dificultada por poseer el punto fuerte mencionado? ¿Imitar la oferta novedosa perjudicaría de algún modo al negocio principal del oponente más grande? Si la oferta del producto acaba calando en el mercado, ¿tendría que renunciar necesariamente el oponente de Big Tech a su punto fuerte para copiar o competir? Si puede responder "sí" a estas preguntas, entonces es posible que usted también haya encontrado una forma de disuadir la copia descarada y de triunfar sin trabas. Por supuesto, ninguna estrategia puede proporcionar una ventaja para siempre. Para prosperar, es esencial crear constantemente innovaciones a prueba de copias. Agradecimientos: Leandro Guissoni, Mark Hill, Greg Piechota y Hem Suri han aportado valiosas sugerencias para este artículo.

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Resumen.

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