O que o método Lean Star-up acerta e o que erra

Quando alguém descobre que sou professor de empreendedorismo, tende a me pedir para ouvir o argumento de venda de sua start-up ou então me olha com ar de espanto e diz: "Mas eu achava que empreendedorismo tinha tudo a ver com improvisação. Como o senhor pode ensinar empreendedorismo?" Como resultado, tenho ouvido muitos pitches de start-up (no ano passado foi blockchain; este ano foi CBD), mas também tenho pensado em como responder à pergunta maior: o que podemos ensinar aos fundadores para que suas start-ups sejam mais bem-sucedidas? Felizmente, a última década me proporcionou muitas lições valiosas que posso compartilhar, e essas lições vêm de duas fontes diferentes. A primeira foi o surgimento do método de start-up enxuta, iniciado por Steve Blank e Eric Ries, e abordado de forma muito competente por Blank na HBR há seis anos. Em resumo, o método Lean Startup propunha que a chave para uma start-up bem-sucedida era ser propenso à ação. Os fundadores devem começar entendendo as suposições por trás de seus negócios usando um Business Model Canvas, que exige que os fundadores preencham nove caixas que abrangem tópicos como "Propostas de valor" e "Segmentos de clientes". Os fundadores transformam as principais perguntas que têm sobre seus negócios em hipóteses testáveis e, em seguida, criam produtos mínimos viáveis rápidos e baratos para testar essas hipóteses. Se os testes mostrarem que eles estão corretos, ótimo! Mas, se não estiverem, eles devem se movimentar e mudar de direção, modificando o produto que estão vendendo ou o mercado que estão abordando, com base no feedback de seus MVPs. Eles continuam a explorar combinações de produto e mercado até atingirem a adequação produto-mercado com uma demanda demonstrada por seu produto. A abordagem Lean Startup foi um sucesso instantâneo no Vale do Silício, pois as start-ups adotaram esse novo ethos experimental. O método também provou ser relativamente fácil de ensinar e, por isso, tornou-se um dos pilares dos aceleradores de start-up e das aulas de empreendedorismo em todos os lugares. Mas as start-ups enxutas não foram a única grande mudança na estratégia das start-ups nos últimos dez anos, pois outra revolução, mais silenciosa, estava ocorrendo. Os acadêmicos, com acesso a dados melhores, técnicas de análise mais sofisticadas e novas abordagens, começaram a decifrar o código do sucesso das start-ups. O que antes era sabedoria convencional agora está sendo testado.(As start-ups devem sempre ter cofundadores? Os jovens são melhores fundadores?) E começamos a aprender algumas coisas valiosas sobre o método Lean Startup. Primeiro, as boas notícias! As evidências sugerem fortemente que as start-ups devem se envolver em experimentos de acordo com as linhas pioneiras do método Lean Startup. Um grupo de acadêmicos italianos realizou um experimento controlado randomizado padrão ouro em 116 start-ups. Metade delas foi ensinada a fazer experimentos rigorosos em suas ideias de start-up, gerando hipóteses e testando-as sistematicamente. Os outros foram ensinados a fazer experimentos, mas não aprenderam a usar o método científico de geração de hipóteses. Os grupos que agiram como cientistas tiveram um desempenho muito melhor - girando mais, evitando problemas e, por fim, gerando receitas mais altas do que o grupo de controle. A experimentação rigorosa é claramente importante para o sucesso de uma start-up. No entanto, outros trabalhos mostraram que há aspectos do método Lean Star-up que podem ser prejudiciais. Em um novo artigo, um grupo de proeminentes acadêmicos de empreendedorismo identificou dois grandes problemas com essa abordagem: As start-ups enxutas pressionam o senhor a "sair do escritório" e falar com os clientes o mais rápido possível. Mas, nas palavras de Steve Jobs: "Não é trabalho do cliente saber o que ele quer". O foco em obter feedback rápido dos clientes para produtos mínimos viáveis torna as start-ups propensas a buscar melhorias incrementais, concentrando-se no que os clientes querem hoje, em vez de tentar enxergar o futuro. Além disso, muitas pesquisas, como as realizadas por Clay Christensen sobre inovação disruptiva, mostram que a novidade geralmente não agrada aos clientes no início. Portanto, buscar a validação externa dos primeiros clientes pode ser ainda mais difícil se o senhor tiver uma ideia inovadora do que se tiver um produto incremental, mas facilmente explicável. Esse problema é agravado pelo Business Model Canvas. Embora as perguntas feitas pelo Canvas sejam úteis - o senhor deve saber quem são seus clientes! - TI não faz a pergunta mais importante: qual é a sua hipótese sobre o mundo com base em seus conhecimentos e crenças exclusivos? Em vez disso, preencher as nove caixas do Canvas faz com que o senhor se concentre na aparência de sua start-up no final do processo - quando tiver relações elaboradas com canais e fornecedores, e assim por diante - mas não há um roteiro para chegar a esse estado final no Método Lean Startup. Além disso, os elementos comerciais detalhados do Canvas obscurecem os insights reais que tornam sua ideia especial. Dê uma olhada, por exemplo, nos muitos exemplos de Canvases concluídos para o LinkedIn e o senhor poderá ver como nenhum deles mostra as percepções especiais sobre redes e currículos que tornaram a empresa um sucesso. Para gerar sua teoria sobre por que sua start-up é especial, o senhor deve voltar ao método científico. Comece observando o mundo e use suas observações para gerar a teoria sobre como o senhor pode mudar o mundo com sua ideia de start-up. Então, como podemos manter os aspectos positivos das start-ups enxutas sem nos apegarmos aos negativos? Outro artigo da HBR, do ano passado, oferece um caminho. Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern se baseiam na pesquisa sobre estratégia corporativa e sugerem uma abordagem nova e mais eficaz para a experimentação de startups. Eles oferecem uma abordagem que começa com uma estratégia - uma teoria sobre por que sua empresa vai vencer - e, com base nas opções que os fundadores fazem, sugerem os experimentos certos a serem realizados. Ao devolver o poder aos fundadores, e não aos clientes, para que desenvolvam insights importantes e inovadores, essa abordagem tem o potencial de ser a próxima etapa na evolução do Lean. Com essas novas ferramentas e evidências em mãos, podemos realmente ensinar as pessoas a lançar start-ups mais bem-sucedidas baseadas em evidências. Startups que não se baseiam apenas na coleta de evidências, como no método Lean Startup, mas também nas mais recentes evidências acadêmicas sobre como tornar os empreendedores mais bem-sucedidos.

O que o método Lean Star-up acerta e o que erra

Resumo.

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