En qué acierta y en qué se equivoca el método Lean Star-up

Cuando alguien se entera de que soy profesor de iniciativa empresarial, tiende a pedirme que escuche el discurso de su start-up, o bien me mira extrañado y dice: "Pero yo creía que el espíritu empresarial consistía en improvisar. ¿Cómo se puede enseñar el espíritu empresarial?". Como resultado, he escuchado muchos lanzamientos de startups (el año pasado fue blockchain; este año, CBD) pero también he pensado en cómo responder a la pregunta más importante: ¿qué podemos enseñar a los fundadores para que sus startups tengan más éxito? Afortunadamente, la última década me ha dado muchas lecciones valiosas que puedo compartir, y estas lecciones provienen de dos fuentes diferentes. La primera fue el auge del método Lean Startup, impulsado por Steve Blank y Eric Ries, y tratado muy hábilmente por Blank en HBR hace seis años. En pocas palabras, el método Lean Startup proponía que la clave del éxito de una star-up consistía en inclinarse por la acción. Los fundadores deben empezar por comprender los supuestos en los que se basa su negocio utilizando un Lienzo de Modelo de Negocio, que requiere que los fundadores rellenen nueve casillas que cubren temas como "Propuestas de Valor" y "Segmentos de Clientes." Los fundadores convierten las preguntas clave que tienen sobre su negocio en hipótesis comprobables y luego construyen Productos Mínimos Viables rápidos y baratos para probar estas hipótesis. Si las pruebas demuestran que son correctas, ¡genial! Pero si no, deben pivotar y cambiar de dirección, modificando el producto que están vendiendo, o el mercado al que se están acercando, basándose en la retroalimentación de sus MVP. Siguen explorando combinaciones de producto y mercado hasta que logran el ajuste producto-mercado con una demanda demostrada de su producto. El enfoque Lean Startup fue un éxito instantáneo en Silicon Valley, ya que las start-ups abrazaron este nuevo ethos experimental. El método también demostró ser relativamente fácil de enseñar, por lo que se convirtió en un pilar de las aceleradoras de start-ups y de las clases de emprendimiento en todas partes. Pero las Lean Startups no fueron el único gran cambio en la estrategia de las startups de los últimos diez años, ya que se estaba produciendo otra revolución más silenciosa. Los académicos, con acceso a mejores datos, técnicas de análisis más sofisticadas y nuevos enfoques, han empezado a descifrar el código del éxito de las start-up. Lo que antes era sabiduría convencional ahora se está poniendo a prueba.(¿Deben las start-up tener siempre cofundadores? ¿Son los jóvenes mejores fundadores?) Y hemos empezado a aprender algunas cosas valiosas sobre el método Lean Startup. En primer lugar, ¡las buenas noticias! Las pruebas sugieren firmemente que las startups deberían dedicarse a la experimentación siguiendo las líneas iniciadas por el método Lean Startup. Un grupo de académicos italianos llevó a cabo un experimento controlado aleatorizado con 116 start-ups. A la mitad de ellas se les enseñó a hacer experimentos rigurosos sobre sus ideas de start-up, generando hipótesis y probándolas sistemáticamente. A los demás se les enseñó a hacer experimentos pero no se les enseñó a utilizar el método científico de generación de hipótesis. Los grupos que actuaron como científicos lo hicieron mucho mejor: pivotaron más, evitaron problemas y, en última instancia, generaron mayores ingresos que el grupo de control. La experimentación rigurosa es claramente importante para el éxito de una start-up. Sin embargo, otros trabajos han demostrado que hay aspectos del método Lean start-up que en realidad pueden ser perjudiciales. En un nuevo trabajo, un grupo de destacados estudiosos de la iniciativa empresarial identificaron dos problemas principales con este enfoque: Las Lean Star-up le empujan a "salir de la oficina" y hablar con los clientes lo antes posible. Pero, en palabras de Steve Jobs "No es tarea del cliente saber lo que quiere". El hecho de centrarse en obtener rápidamente la opinión de los clientes para conseguir Productos Mínimamente Viables hace que las start-ups sean propensas a aspirar a mejoras incrementales, centrándose en lo que los clientes quieren hoy, en lugar de intentar ver hacia el futuro. Además, muchas investigaciones, como las realizadas por Clay Christensen sobre la innovación disruptiva, demuestran que la novedad no suele gustar inicialmente a los clientes. Por tanto, buscar la validación externa de los primeros clientes puede ser aún más difícil si se tiene una idea rompedora que si se tiene un producto incremental, pero fácil de explicar. Este problema se ve agravado por el Lienzo del modelo de negocio. Aunque las preguntas que plantea el lienzo son útiles -¡debe saber quiénes son sus clientes! - no pregunta la más importante: ¿cuál es su hipótesis sobre el mundo basada en sus conocimientos y creencias únicos? Rellenar las nueve casillas del Lienzo le centra en cambio en el aspecto que tendrá su start-up al final del proceso -cuando tenga relaciones elaboradas con canales y proveedores, etc.-, pero en el método Lean Startup no hay una hoja de ruta para llegar a ese estado final. Además, los elementos empresariales detallados del lienzo ocultan las ideas reales que hacen que su idea sea especial. Eche un vistazo, por ejemplo , a los numerosos ejemplos de Lienzos completados para LinkedIn, y podrá ver cómo ninguno de ellos muestra las percepciones especiales sobre la creación de redes y los currículos que convirtieron a la empresa en un éxito. Para generar su teoría sobre por qué su start-up es especial, debe volver al método científico. Empiece por observar el mundo y utilice sus observaciones para generar la teoría sobre cómo puede cambiar el mundo con su idea de start-up. Entonces, ¿cómo conservar los aspectos buenos de Lean Star-up sin aferrarnos a los malos? Otro artículo de HBR, del año pasado, ofrece un camino. Joshua Gans, Erin L. Scott y Scott Stern se basan en la investigación sobre estrategia corporativa y sugieren un enfoque nuevo y más eficaz para la experimentación con startups. Ofrecen un enfoque que parte de una estrategia -una teoría sobre por qué su empresa va a triunfar- y, basándose en las decisiones que toman los fundadores, sugiere los experimentos adecuados que hay que llevar a cabo. Al devolver el poder a los fundadores, en lugar de a los clientes, para que desarrollen ideas rompedoras clave, este enfoque tiene el potencial de ser el siguiente paso en la evolución de Lean. Con estas nuevas herramientas y pruebas en la mano, realmente podemos enseñar a la gente a lanzar start-ups más exitosas basadas en pruebas. Startups que no sólo se basen en la recopilación de pruebas, como en el método Lean Startup, sino también en las últimas pruebas académicas sobre cómo hacer que los empresarios tengan más éxito.

En qué acierta y en qué se equivoca el método Lean Star-up

Resumen.

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