Michael G. Jacobides

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O desafio</h5>
  <p>Em um número cada vez maior de contextos, a empresa não é mais um agente estratégico independente. Seu sucesso depende da colaboração com outras empresas em um ecossistema que abrange vários setores.</p>
  <h5>Por que surgiu a TI</h5>
  <p>A importância cada vez maior dos ecossistemas está ligada à convergência de três grandes mudanças estruturais: um retrocesso nas proteções regulatórias, uma indefinição da separação entre produtos e serviços e a tecnologia que revoluciona a forma como as empresas podem atender aos clientes.</p>
  <h5>Como enfrentar a TI</h5>
  <p>Uma estrutura com foco no ecossistema pode ajudar os gerentes a responder a cinco perguntas fundamentais: <em>O senhor pode ajudar outras empresas a criar valor? Que papel o senhor deve desempenhar? Quais devem ser os termos? Sua organização pode se adaptar?</em> e <em>Quantos ecossistemas o senhor deve gerenciar?</em></p>
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</article-ideainbrief><p>Quando a Nestlé estava se preparando para lançar a Nespresso, sua cápsula de café expresso de uso único, sabia que os usuários precisariam de uma máquina projetada especificamente para trabalhar com a cápsula. Assim, a empresa cultivou uma rede de fabricantes. A TI não disse aos clientes para comprarem uma Jura, uma Krups ou uma Braun - apenas decidiu quais fabricantes poderiam fazer parte da lista. E como a cápsula e sua interface eram patenteadas, outros fabricantes não podiam fabricar máquinas compatíveis com a Nespresso sem permissão.</p>

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<p>In many contexts, the firm is no longer an independent strategic actor. Its success depends on collaboration with other firms in a designed ecosystem spanning multiple sectors. In these cases, traditional strategy frameworks are of little help. Instead, the author says, companies should focus on five questions:</p>
<p><em>Can you help other firms create value?</em> Success is as much about helping other firms innovate as it is about innovating yourself.</p>
<p><em>What role should you play?</em> You don&#8217;t necessarily need to be the chief architect of your ecosystem; sometimes you&#8217;re better off sharing the role or being a complementor.</p>
<p><em>What should the terms be?</em> There are two key governance choices: who can access the ecosystem, and how exclusively attached your partners must be.</p>
<p><em>Can your organization adapt?</em> Customers&#8217; needs and complementors&#8217; desire and ability to collaborate can shift dramatically, requiring changes in your allocation of resources.</p>
<p><em>How many ecosystems should you manage?</em> Some successful orchestrators head up multiple ecosystems&#8212;each covering a different part of the business, and each leading to a different path for expansion.</p>

In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?

<p>Em muitos contextos, a empresa não é mais um ator estratégico independente. Seu sucesso depende da colaboração com outras empresas em um ecossistema projetado que abrange vários setores. Nesses casos, as estruturas estratégicas tradicionais são de pouca ajuda. Em vez disso, diz o autor, as empresas devem se concentrar em cinco perguntas:</p>
<p><em>O senhor pode ajudar outras empresas a criar valor?</em> O sucesso está tanto em ajudar outras empresas a inovar quanto em inovar o senhor mesmo.</p>
<p><em>Que papel o senhor deve desempenhar?</em> O senhor não precisa necessariamente ser o arquiteto-chefe do seu ecossistema; às vezes, é melhor compartilhar o papel ou ser um complemento.</p>
<p><em>Quais devem ser os termos?</em> Há duas opções importantes de governança: quem pode acessar o ecossistema e qual deve ser o grau de exclusividade de seus parceiros.</p>
<p><em>Sua organização pode se adaptar?</em> As necessidades dos clientes e o desejo e a capacidade de colaboração dos complementadores podem mudar drasticamente, exigindo mudanças na alocação de recursos.</p>
<p><em>Quantos ecossistemas o senhor deve gerenciar?</em> Alguns orquestradores bem-sucedidos lideram vários ecossistemas - cada um cobrindo uma parte diferente do negócio e cada um levando a um caminho diferente para a expansão.</p>

Na economia do ecossistema, qual &eacute; a sua estrat&eacute;gia?

In many contexts, the firm is no longer an independent strategic actor. Its success depends on collaboration with other firms in a designed ecosystem spanning multiple sectors. In these cases, traditional strategy frameworks are of little help. Instead, the author says, companies should focus on five questions: Can you help other firms create value? Success is as much about helping other firms innovate as it is about innovating yourself. What role should you play? You don’t necessarily need to be the chief architect of your ecosystem; sometimes you’re better off sharing the role or being a complementor. What should the terms be? There are two key governance choices: who can access the ecosystem, and how exclusively attached your partners must be. Can your organization adapt? Customers’ needs and complementors’ desire and ability to collaborate can shift dramatically, requiring changes in your allocation of resources. How many ecosystems should you manage? Some successful orchestrators head up multiple ecosystems—each covering a different part of the business, and each leading to a different path for expansion.

Na economia do ecossistema, qual é a sua estratégia?

Resumo.

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