Michael G. Jacobides

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en breve</h4>
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  <h5>El reto</h5>
  <p>En un número cada vez mayor de contextos, la empresa ya no es un actor estratégico independiente. Su éxito depende de la colaboración con otras empresas en un ecosistema que abarca múltiples sectores.</p>
  <h5>Por qué surgió</h5>
  <p>La creciente importancia de los ecosistemas está vinculada a la convergencia de tres grandes cambios estructurales: un retroceso de las protecciones reglamentarias, una difuminación de la separación entre productos y servicios, y una tecnología que revoluciona la forma en que las empresas pueden servir a los clientes.</p>
  <h5>Cómo afrontarlo</h5>
  <p>Un marco centrado en el ecosistema puede ayudar a los directivos a responder a cinco preguntas clave: <em>¿Puede ayudar a otras empresas a crear valor? ¿Qué papel debe desempeñar? ¿Cuáles deberían ser las condiciones? ¿Puede adaptarse su organización</em>? y <em>¿Cuántos ecosistemas debe gestionar?</em></p>
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</article-ideainbrief><p>Cuando Nestlé se preparaba para dar el salto a la gran distribución con Nespresso, su cápsula de café espresso de un solo uso, sabía que los usuarios necesitarían una máquina diseñada específicamente para trabajar con la cápsula. Así que la empresa cultivó una red de fabricantes. No dijo a los clientes que compraran una Jura, una Krups o una Braun, simplemente decidió qué fabricantes podían estar en la lista. Y como la cápsula y su interfaz estaban patentados, otros fabricantes no podían hacer máquinas compatibles con Nespresso sin permiso.</p>

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<p>In many contexts, the firm is no longer an independent strategic actor. Its success depends on collaboration with other firms in a designed ecosystem spanning multiple sectors. In these cases, traditional strategy frameworks are of little help. Instead, the author says, companies should focus on five questions:</p>
<p><em>Can you help other firms create value?</em> Success is as much about helping other firms innovate as it is about innovating yourself.</p>
<p><em>What role should you play?</em> You don&#8217;t necessarily need to be the chief architect of your ecosystem; sometimes you&#8217;re better off sharing the role or being a complementor.</p>
<p><em>What should the terms be?</em> There are two key governance choices: who can access the ecosystem, and how exclusively attached your partners must be.</p>
<p><em>Can your organization adapt?</em> Customers&#8217; needs and complementors&#8217; desire and ability to collaborate can shift dramatically, requiring changes in your allocation of resources.</p>
<p><em>How many ecosystems should you manage?</em> Some successful orchestrators head up multiple ecosystems&#8212;each covering a different part of the business, and each leading to a different path for expansion.</p>

In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?

<p>En muchos contextos, la empresa ya no es un actor estratégico independiente. Su éxito depende de la colaboración con otras empresas en un ecosistema diseñado que abarca múltiples sectores. En estos casos, los marcos estratégicos tradicionales son de poca ayuda. En su lugar, dice el autor, las empresas deben centrarse en cinco preguntas:</p>
<p><em>¿Puede ayudar a otras firmas a crear valor?</em> El éxito consiste tanto en ayudar a otras empresas a innovar como en innovar uno mismo.</p>
<p><em>¿Qué papel debe desempeñar usted?</em> No tiene por qué ser el principal arquitecto de su ecosistema; a veces es mejor compartir el papel o ser un complementario.</p>
<p><em>¿Cuáles deben ser las condiciones?</em> Hay dos opciones clave de gobernanza: quién puede acceder al ecosistema y cuán exclusivamente vinculados deben estar sus socios.</p>
<p><em>¿Puede adaptarse su organización?</em> Las necesidades de los clientes y el deseo y la capacidad de colaborar de los complementadores pueden cambiar drásticamente, lo que exige cambios en su asignación de recursos.</p>
<p><em>¿Cuántos ecosistemas debe gestionar?</em> Algunos orquestadores de éxito dirigen múltiples ecosistemas, cada uno de los cuales cubre una parte distinta del negocio y cada uno conduce a una vía de expansión diferente.</p>

En la econom&iacute;a de ecosistemas, &iquest;cu&aacute;l es su estrategia?

In many contexts, the firm is no longer an independent strategic actor. Its success depends on collaboration with other firms in a designed ecosystem spanning multiple sectors. In these cases, traditional strategy frameworks are of little help. Instead, the author says, companies should focus on five questions: Can you help other firms create value? Success is as much about helping other firms innovate as it is about innovating yourself. What role should you play? You don’t necessarily need to be the chief architect of your ecosystem; sometimes you’re better off sharing the role or being a complementor. What should the terms be? There are two key governance choices: who can access the ecosystem, and how exclusively attached your partners must be. Can your organization adapt? Customers’ needs and complementors’ desire and ability to collaborate can shift dramatically, requiring changes in your allocation of resources. How many ecosystems should you manage? Some successful orchestrators head up multiple ecosystems—each covering a different part of the business, and each leading to a different path for expansion.

En la economía de ecosistemas, ¿cuál es su estrategia?

Resumen.

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