Como monetizar um ecossistema de negócios

Mais empresas estão começando a reconhecer que o desenvolvimento de um ecossistema vibrante de parceiros em todos os setores é essencial para acelerar a inovação e gerar disrupção. Os parceiros podem compartilhar novas tecnologias e conhecimentos, abrir novas rotas para o mercado e ajudar a criar novos modelos de negócios. Mas não é suficiente colocar um ecossistema em funcionamento; o senhor também precisa de uma maneira de monetizá-lo de forma sustentável. A IBM aprendeu isso na década de 1980 com seu negócio de computadores pessoais. Sua arquitetura compatível com o IBM PC tornou-se a estrutura usada por outras empresas especializadas em hardware e software para oferecer aos usuários uma computação poderosa e de baixo custo. Mas, apesar de liderar o surgimento desse ecossistema, a IBM não conseguiu extrair um fluxo sustentável de lucros para si mesma e vendeu o negócio para a fabricante chinesa de computadores Lenovo em 2005. Fórum Drucker 2019 Este artigo faz parte de uma série relacionada ao 11º Fórum Global Peter Drucker, com o tema "O poder dos ecossistemas", que será realizado nos dias 21 e 22 de novembro de 2019 em Viena, Áustria. #GPDF19 Em nosso trabalho de análise de ecossistemas de empresas, descobrimos que uma empresa precisa fazer três coisas se quiser obter um fluxo de lucro sustentável dos ecossistemas que criou. Primeiro, ela deve identificar uma contribuição fundamental, algum elemento ou atividade que ela possa possuir e controlar de forma exclusiva e que seja essencial para que o ecossistema crie valor para os clientes. Por exemplo, a projetista de chips ARM Holdings, com a qual trabalhei por mais de uma década, teve uma contribuição fundamental com seus projetos de chips. Ela tem parceria com os principais fabricantes de telefones, incluindo Apple, Samsung e Huawei, bem como com muitos dos principais fabricantes de semicondutores, como a TI e a Taiwan Semiconductor. Seus chips são usados em 90% dos smartphones. Os fabricantes de telefones não podem mudar para projetos de um fornecedor alternativo sem fazer grandes investimentos em ferramentas, processos e treinamento adicionais. Tendo investido anos na construção de relacionamentos estreitos e confiáveis com seus parceiros, a ARM tem uma capacidade única de acessar seus roteiros de produtos, dificultando a imitação do design de seus chips por qualquer concorrente. Em segundo lugar, um líder de ecossistema precisa estabelecer um "pedágio" eficiente para coletar receitas quando os parceiros usam sua contribuição fundamental. Os pedágios podem assumir a forma de: taxas de licença, royalties ou comissões sobre transações dentro do ecossistema; uma participação nas receitas dos produtos e serviços que os parceiros fornecem; ou os lucros sobre produtos ou serviços de valor agregado criados usando os dados e o conhecimento do ecossistema. O tamanho do pedágio precisa equilibrar a atração de maior lucratividade para o líder do ecossistema com o risco de extrair tanto que acabe com o ecossistema, deixando muito poucas vantagens para os parceiros para mantê-los engajados. É claro que o valor do pedágio para um único tipo de transação, atividade ou parceria não pode ser tão alto. Os líderes também devem diversificar suas fontes de receita. Isso significa projetar vários pedágios em diferentes pontos do ecossistema. Muitos dos ecossistemas que analisamos, como os da Alibaba, Amazon, ARM e Thomson Reuters, geraram lucros sem causar muita dor aos parceiros ou clientes, usando vários pedágios, cada um cobrando uma pequena taxa. A ARM, por exemplo, cobra taxas de licença únicas de qualquer pessoa que queira ter direito à sua TI proprietária. Mas também cobra royalties sobre a venda de cada unidade dos dispositivos que incorporam seus projetos. A TI obtém um duplo benefício à medida que o ecossistema se expande: Suas receitas e lucros aumentam quando novos participantes entram no ecossistema e também quando os parceiros existentes aumentam suas vendas. Projetar sua monetização de modo que as receitas e os lucros cresçam à medida que o ecossistema se expande evita sobrecarregá-lo com grandes custos fixos e sufocar seu crescimento quando ele é pequeno e subdesenvolvido. Outra estratégia útil que observamos é variar as cobranças entre os participantes, subsidiando alguns e exigindo uma parcela maior do valor criado de outros. O senhor deseja cobrar pedágios mais baixos daqueles que contribuem enormemente ou daqueles que obtêm menos valor, mas, ainda assim, desempenham um papel útil no ecossistema. O Alibaba, por exemplo, convida os pequenos vendedores de seu site de negócios para consumidores, Taobao, a se associarem gratuitamente, com a opção de comprar serviços de valor agregado, enquanto os grandes varejistas de sua plataforma Tmall de alto padrão pagam uma taxa de listagem inicial substancial, além de comissões. Em terceiro lugar, os líderes precisam encontrar uma maneira de alavancar o ecossistema para inovar e encontrar maneiras de renovar as contribuições fundamentais. Isso significa estabelecer canais confiáveis e éticos para acumular dados sobre as atividades de parceiros e clientes e processos para inovar com base nos insights obtidos. A Thomson Reuters, por exemplo, criou um aplicativo móvel simples que permitiu que os agricultores carregassem dados sobre a área plantada e fornecessem atualizações sobre as condições de suas colheitas. Em troca, os agricultores recebiam informações agregadas e análises de tendências, além de relatórios meteorológicos. A Thomson Reuters usou os dados em seus modelos para desenvolver previsões mais precisas de volumes e preços de safras, que depois foram vendidos a traders financeiros como parte de um novo conjunto de serviços, abrindo um fluxo de receita adicional. Embora alguns aprendizados precisem permanecer exclusivos, outros podem ser compartilhados com parceiros para ajudar a tornar o ecossistema mais produtivo. O Alibaba agrega e analisa dados de usuários de milhões de sites que fazem parte de seu ecossistema, para obter insights exclusivos sobre as preferências e os hábitos de compra de seus compradores. Em seguida, a TI compartilha esses insights para ajudar seus parceiros a tomar melhores decisões de marketing de produtos. Além dos dados dos clientes, os ecossistemas também podem fornecer uma grande quantidade de outros insights que podem ser monetizados. Ao trabalhar em estreita colaboração com diversos parceiros em todo o setor, por exemplo, a ARM obtém percepções exclusivas sobre as tendências futuras de tecnologia e produtos. Esse conhecimento ajudou a empresa a entrar em novos mercados de aplicação para seus projetos de chips em carros, saúde, infraestrutura e dispositivos vestíveis, cada um abrindo novas oportunidades de receita. Ao se concentrarem nessas três prioridades, as empresas podem estabelecer fluxos de lucro sustentáveis, garantindo que seus ecossistemas trabalhem para elas.

Como monetizar um ecossistema de negócios

Resumo.

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