Cómo monetizar un ecosistema empresarial

Cada vez son más las empresas que empiezan a reconocer que desarrollar un ecosistema vibrante de socios en todos los sectores es esencial para acelerar la innovación y resistir la disrupción. Los socios pueden compartir nuevas tecnologías y conocimientos, abrir nuevas vías al mercado y ayudar a crear nuevos modelos de negocio. Pero no basta con poner en marcha un ecosistema; también se necesita una forma de monetizarlo de forma sostenible. IBM aprendió esto en la década de 1980 con su negocio de ordenadores personales. Su arquitectura compatible con el PC de IBM se convirtió en el marco utilizado por otras empresas especializadas en hardware y software para ofrecer a los usuarios una informática potente y de bajo coste. Pero a pesar de liderar la aparición de este ecosistema, IBM no consiguió extraer un flujo sostenible de beneficios para sí misma y vendió el negocio al fabricante chino de ordenadores Lenovo en 2005. Foro Drucker 2019 Este artículo forma parte de una serie relacionada con el 11º Foro Mundial Peter Drucker, con el tema "El poder de los ecosistemas", que tendrá lugar los días 21 y 22 de noviembre de 2019 en Viena, Austria. #GPDF19 En nuestro trabajo de análisis de los ecosistemas empresariales, hemos descubierto que una empresa debe hacer tres cosas si quiere obtener un flujo de beneficios sostenible de los ecosistemas que ha creado. En primer lugar, debe identificar una contribución clave, algún elemento o actividad que pueda poseer y controlar de forma exclusiva y que sea esencial para que el ecosistema cree valor para los clientes. Por ejemplo, el diseñador de chips ARM Holdings, con el que he trabajado durante más de una década, tenía una contribución clave con sus diseños de chips. Se asocia con los principales fabricantes de teléfonos, como Apple, Samsung y Huawei, así como con muchos de los principales fabricantes de semiconductores, como Intel y Taiwan Semiconductor. Sus chips entran en el 90% de los teléfonos inteligentes. Los fabricantes de teléfonos no pueden cambiar a diseños de un proveedor alternativo sin realizar fuertes inversiones en herramientas, procesos y formación adicionales. Al haber invertido años en establecer relaciones estrechas y de confianza con sus socios, ARM tiene una capacidad única para acceder a sus hojas de ruta de productos, lo que dificulta a cualquier competidor imitar el diseño de sus chips. En segundo lugar, un líder del ecosistema necesita establecer un "peaje" eficiente para recaudar ingresos cuando los socios utilicen su contribución clave. Los peajes pueden adoptar la forma de: derechos de licencia, regalías o comisiones sobre las transacciones dentro del ecosistema; una participación en los ingresos de los productos y servicios que suministran los socios; o los beneficios de los productos o servicios de valor añadido creados utilizando los datos y conocimientos del ecosistema. La cuantía del peaje debe equilibrar el atractivo de una mayor rentabilidad para el líder del ecosistema con el riesgo de extraer tanto que ordeñe el ecosistema hasta dejarlo seco, dejando muy pocas ventajas para los socios como para mantenerlos comprometidos. Por supuesto, el peaje de un solo tipo de transacción, actividad o asociación no puede ser muy alto. Los líderes también deben diversificar sus fuentes de ingresos. Eso significa diseñar múltiples peajes en diferentes puntos del ecosistema. Muchos de los ecosistemas que hemos analizado, como los de Alibaba, Amazon, ARM y Thomson Reuters, han generado beneficios sin infligir demasiado dolor a los socios o clientes, utilizando múltiples peajes que cobran cada uno una pequeña cuota. ARM, por ejemplo, cobra derechos de licencia únicos a cualquiera que desee el derecho a su propiedad intelectual. Pero también cobra un canon por la venta de cada unidad de los dispositivos que incorporan sus diseños. Obtiene un doble beneficio a medida que se amplía el ecosistema: Sus ingresos y beneficios crecen cuando nuevos participantes se unen al ecosistema, así como cuando a medida que los socios existentes aumentan sus ventas. Diseñar su monetización de modo que los ingresos y los beneficios crezcan a medida que el ecosistema se expande evita cargarlo con grandes costes fijos y ahogar su crecimiento cuando es pequeño y está poco desarrollado. Otra estrategia útil que hemos observado es variar las tarifas entre los participantes, subvencionando a algunos y exigiendo a otros una parte mayor del valor creado. Conviene cobrar peajes más bajos a los que contribuyen enormemente o a los que obtienen menos valor pero que, sin embargo, desempeñan un papel útil en el ecosistema. Alibaba, por ejemplo, invita a los pequeños vendedores de su sitio de empresa a consumidor, Taobao, a unirse de forma gratuita, con la opción de comprar servicios de valor añadido, mientras que los grandes minoristas de su plataforma de gama alta Tmall pagan una cuota de inscripción inicial sustancial, así como comisiones. En tercer lugar, los líderes deben encontrar la manera de aprovechar el ecosistema para innovar y encontrar formas de renovar las contribuciones clave. Esto significa establecer canales fiables y éticos para acumular datos sobre las actividades de los socios y los clientes, y procesos para innovar a partir de los conocimientos obtenidos. Thomson Reuters, por ejemplo, creó una sencilla aplicación móvil que permitía a los agricultores cargar datos sobre la superficie que plantaban y proporcionar actualizaciones sobre el estado de sus cultivos. A cambio, los agricultores recibían información agregada y análisis de tendencias, junto con informes meteorológicos. Thomson Reuters utilizó los datos en sus modelos para desarrollar previsiones más precisas de los volúmenes y precios de las cosechas, que luego vendió a los operadores financieros como parte de un nuevo conjunto de servicios, abriendo una fuente de ingresos adicional. Aunque parte del aprendizaje debe permanecer en propiedad, otra parte puede compartirse con los socios para ayudar a que el ecosistema sea más productivo. Alibaba agrega y analiza los datos de los usuarios de los millones de sitios web que forman parte de su ecosistema, para destilar conocimientos únicos sobre las preferencias y los hábitos de compra de sus compradores. A continuación, comparte estos conocimientos para ayudar a sus socios a tomar mejores decisiones de marketing de productos. Más allá de los datos de los clientes, los ecosistemas también pueden proporcionar una gran cantidad de otros conocimientos que pueden monetizarse. Por ejemplo, al trabajar en estrecha colaboración con diversos socios de su sector, ARM obtiene información única sobre las tendencias futuras de la tecnología y los productos. Este conocimiento le ha ayudado a entrar en nuevos mercados de aplicación para sus diseños de chips en automóviles, atención sanitaria, infraestructuras y dispositivos para llevar puestos, abriendo cada uno de ellos nuevas oportunidades de ingresos. Centrándose en estas tres prioridades, las empresas pueden establecer flujos de beneficios sostenibles, asegurándose de que sus ecosistemas trabajan para ellas.

Cómo monetizar un ecosistema empresarial

Resumen.

Partner Center