Canais secundários na sala de reuniões

Ideia em resumo O desafio As discussões privadas entre os diretores individuais podem ajudar um conselho a funcionar de forma mais tranquila e eficiente. Porém, se conduzidas de forma inadequada, as conversas paralelas podem incentivar manobras políticas, marginalizar os membros e levar a uma tomada de decisão ruim. A causa Os conselhos parecem aceitar as conversas paralelas como o custo de fazer negócios com pessoas ocupadas e de alto poder aquisitivo e não tentam proativamente garantir que elas permaneçam construtivas. A solução Os Conselhos administrativos precisam estabelecer regras claras de engajamento e verificar regularmente se os membros estão aderindo a elas, estabelecer um processo de integração para novos membros, promover relacionamentos pessoais entre os diretores e implementar medidas para manter a confiança durante as rodadas de conversas paralelas. Se o senhor já fez parte de um conselho, conhece a sensação: A reunião regular terminou, os senhores têm muitas coisas sobre as quais ainda precisam conversar, mas a próxima reunião é só daqui a alguns meses. Talvez o senhor tenha perguntas sobre uma questão técnica complexa que não teve tempo de aprofundar durante a reunião. Talvez o senhor precise discutir informações confidenciais que não podem ser compartilhadas com todo o conselho. Talvez o senhor queira apenas verificar a realidade de alguma coisa. Seja o que for, o senhor sente que não pode esperar, então faz o que os membros de uma equipe sempre fazem nessa situação: O senhor começa a ter conversas paralelas. As conversas paralelas podem ser extremamente valiosas. Conduzidas adequadamente, elas permitem que as equipes trabalhem juntas de forma tranquila e eficiente - para trocar opiniões, informações e exercer influência. Mas se o senhor já fez parte de um conselho, também sabe que essas discussões podem causar problemas. Conduzidas de forma inadequada, elas podem incentivar manobras políticas, marginalizar membros com conhecimentos especializados importantes, promover alianças inadequadas e levar a decisões ruins. Em vez de melhorar a equipe, elas podem torná-la disfuncional. Considerando o quanto as conversas paralelas podem afetar drasticamente o desempenho da equipe, o senhor deve imaginar que elas tenham sido muito estudadas, especialmente no nível da diretoria, onde os riscos são muito altos. Mas quando começamos a analisá-las há três anos como parte de um estudo mais amplo sobre a dinâmica da diretoria em dezenas de organizações, percebemos que ninguém havia dado muita atenção às conversas paralelas. Também ficamos impressionados com a forma como elas prejudicavam os esforços de diversidade - impedindo que mulheres e pessoas de outros grupos sub-representados fizessem contribuições completas. Por fim, ficamos intrigados com a maneira como quase todo mundo parecia aceitá-las como o custo de fazer negócios com pessoas ocupadas e de alto poder aquisitivo. Por isso, decidimos examiná-las, combinando pesquisas em larga escala com entrevistas aprofundadas. Nesse processo, aprendemos muito sobre como os conselhos de administração - ou qualquer equipe, aliás - devem lidar com esses importantes canais de comunicação secundários. O desafio de gerenciar as conversas paralelas Muitos presidentes e membros de conselhos de administração não conseguem avaliar as desvantagens mais sutis das conversas off-line e, como resultado, não as atenuam de forma proativa. As desvantagens incluem o seguinte: As conversas paralelas quase sempre deixam alguns diretores com informações incompletas. Isso dificulta a tomada de boas decisões. Veja um exemplo: Em uma organização sem fins lucrativos, um funcionário levantou, em particular, preocupações sobre o comportamento do CEO em relação à equipe com o presidente não executivo do conselho. Antes de abordar o assunto formalmente, o presidente queria consultar os diretores para ver se algum deles havia percebido que algo estava errado. Então, ele ligou para cada um deles. Mas como sua própria compreensão do problema evoluiu no decorrer das conversas, cada diretor ouviu dele uma versão ligeiramente diferente da história. Na reunião seguinte, as coisas explodiram quando ficou claro que os diretores com os quais o presidente havia conversado primeiro não tinham recebido todos os fatos. Alguns se sentiram enganados e questionaram a liderança e a integridade do presidente, e vários se demitiram. Por fim, o conselho fragmentado não conseguiu chegar a uma decisão oportuna sobre como lidar com o suposto mau comportamento do CEO, o funcionário apresentou uma reclamação formal, o CEO pediu demissão e a reputação da organização foi prejudicada. As conversas paralelas podem tornar os conselhos vulneráveis a preconceitos. Quando um presidente de conselho tenta compartilhar informações por meio de uma série de conversas individuais, é provável que isso distorça a compreensão de todos sobre um problema e as possíveis soluções, especialmente a do próprio presidente. Um dos motivos é que as pessoas se lembram mais claramente das conversas posteriores do que das anteriores - uma tendência que os psicólogos chamam de viés de recência. Consequentemente, o presidente pode dar mais importância à opinião da última pessoa com quem ele conversou, independentemente de essa opinião ser respaldada por conhecimento especializado. Além disso, a primeira pessoa a falar sobre um tópico pode ter um impacto desproporcional na formação da discussão - um viés que os economistas comportamentais chamam de efeito de ancoragem. Um diretor não executivo sênior explicou como esse problema o desviou do caminho quando ele estava avaliando uma proposta de aquisição: "O primeiro membro do conselho cuja opinião pedi em um telefonema foi o CEO de uma grande empresa global, e eu sabia que ele havia fechado dezenas de grandes negócios durante sua gestão. Ele apresentou um número que achava que deveríamos oferecer. Conversei com todos os outros diretores, mas agora percebo que pesei cada conselho sucessivo em relação ao dele, em vez de considerá-lo pelo valor nominal. Acontece que seu valor estava muito fora do esperado para uma empresa de rápido crescimento como a nossa, que era uma fração do tamanho de sua antiga empresa e estava em um espaço competitivo completamente diferente. Perdemos tempo e, por fim, perdemos a licitação." Quando os membros do conselho se sentem excluídos, isso mina a confiança. É fácil para os diretores que não são vistos como parte do "círculo interno" serem excluídos das conversas informais. Não é de surpreender que as mulheres sejam excluídas com mais frequência. Em um estudo conduzido por Boris Groysberg, da Harvard Business School, um quinto das quase 300 diretoras pesquisadas relatou que não fazer parte do grupo "in" era uma barreira para sua eficácia, e um terço dos diretores homens disse que as mulheres têm aceitação limitada nos conselhos administrativos por causa do velho clube dos meninos. É claro que a incapacidade ou a falta de vontade de aproveitar a experiência de todos os membros desafia a lógica de ter pessoas altamente capacitadas no conselho. Os novos membros do conselho também podem ser marginalizados. Por não terem um relacionamento sólido com os diretores veteranos, não é incomum que tanto homens quanto mulheres recém-chegados sejam deixados de fora das conversas paralelas. Então, quando eles levantam questões nas reuniões que os diretores estabelecidos já discutiram off-line, seus comentários geralmente são tratados como um incômodo ou até mesmo como um ataque. Considere a experiência de um executivo de serviços financeiros que chamaremos de Victor, que se juntou ao conselho de uma empresa pública multibilionária em crescimento. Ele trouxe valiosa experiência e conhecimento do setor, mas, desde o início, os outros diretores ignoravam suas perguntas durante as reuniões ou respondiam de forma superficial. O senhor podia sentir a tensão aumentando mês a mês, e ela chegou ao ápice em uma reunião com cerca de um ano e meio de mandato, quando ele educadamente desafiou o que considerava um consenso prematuro do conselho sobre uma grande aquisição estratégica. O presidente, visivelmente frustrado, pediu um intervalo e um dos diretores chamou Victor de lado e lhe perguntou: "Por que revisitar decisões que já foram aprovadas pelos canais normais?" Victor ficou atônito. Se a reunião da diretoria não era o canal normal, o que era? Os novos membros do conselho geralmente são deixados de fora das conversas paralelas. Os diretores tendem a justificar as conversas paralelas alegando a melhoria da coordenação, a contribuição oportuna entre as reuniões formais e a capacidade de explorar a gravidade de questões confidenciais antes de trazê-las a público. Mas até mesmo mecanismos eficientes podem ser rejeitados por alguns diretores se parecerem secretos ou manipuladores. Um membro do conselho de uma empresa privada acreditava que o fundador-CEO, que também era o presidente do conselho, usava conversas individuais para diminuir as possíveis críticas à sua liderança. "Por meio de negociações nos bastidores com um pequeno grupo de comparsas no conselho, o CEO evitava a discussão no conselho de todas as questões que deveriam ser debatidas", disse o diretor. Um dos tipos mais destrutivos de conversa off-line acontece depois que uma decisão foi tomada, mas não deu certo. Essas conversas quase sempre envolvem desabafos dos membros que discordaram da decisão e não servem a nenhum propósito construtivo. Como nos disse um diretor: "A discussão após a decisão é realmente venenosa. Se vamos fazer uma autópsia, ela deve ser coletiva, onde todos ouvimos a mesma coisa." As interações entre os membros do conselho já são complicadas o suficiente. Digamos que um conselho esteja contemplando o impacto de possíveis sanções comerciais sobre a pegada de fabricação, a cadeia de suprimentos e o crescimento global de longo prazo de uma empresa. Para lidar com essa questão, é preciso ter experiência em administração geral, operações, estratégia, legislação regulatória, macro e microeconomia, previsão política, relações públicas e muito mais. Essa complexidade, juntamente com a diversidade demográfica que é uma meta (ou mandato) para muitos conselhos de administração de empresas, significa que os conselhos devem integrar mais tipos de perspectivas do que nunca. Quando um conselho é grande e se reúne com pouca frequência, isso é extremamente difícil de fazer. Assim, muitos conselhos formam comitês para lidar com uma área específica, como relações governamentais ou conformidade; criam painéis de especialistas em domínios específicos que aconselham os diretores, geralmente fora das reuniões formais; e acrescentam especialistas ao próprio conselho principal. Como resultado, as conversas paralelas proliferaram. Elas podem ocorrer dentro dos comitês, entre os membros dos comitês ou painéis consultivos e os outros diretores, e entre um diretor especialista e seus colegas não especialistas - tudo isso criando a possibilidade de problemas. Um presidente de conselho não executivo explicou como uma decisão sobre uma questão complicada em um comitê pode levar a uma grande rodada de conversas paralelas. "Se eu não entender as ramificações de, digamos, um novo tipo de programa de incentivo baseado em ações sobre os prováveis comportamentos dos executivos e sobre as percepções dos acionistas, entrarei em contato com os membros do comitê de remuneração e com outros diretores para ter uma noção melhor dos possíveis resultados antes de levar a questão para o conselho inteiro", disse esse presidente. "Mas isso significa que recebo uma série de opiniões unilaterais." Apesar dos desafios que as conversas paralelas apresentam, eliminá-las não é realista nem desejável. Ao estudar os conselhos de administração que funcionam bem, descobrimos várias técnicas que podem maximizar os aspectos positivos e minimizar os negativos. Essas abordagens são compatíveis com os resultados de grande parte da pesquisa de comportamento organizacional sobre como as equipes de alto desempenho colaboram. Organizamos essas sugestões em três grupos: ações que preparam os conselhos para conversas construtivas off-line, maneiras de proteger ou criar confiança durante essas conversas e o que fazer depois que elas ocorrem. Preparando os Conselhos Os conselhos administrativos que usam as conversas paralelas de forma produtiva criam processos formais de integração, verificam regularmente se estão aderindo aos padrões de interação e fortalecem continuamente os laços entre os diretores. Especificamente, eles: Envolvem uma série de membros do conselho na integração. Muitos presidentes tomam para si a responsabilidade de informar os novos diretores sobre a estrutura do Conselho Administrativo, os procedimentos operacionais e os principais itens da agenda, mas as melhores abordagens envolvem um conjunto mais amplo de membros do Conselho. Alguns Conselhos Administrativos fazem com que o presidente de cada comitê apresente ao recém-chegado as questões com as quais ele lida e forneça um resumo sobre os outros diretores envolvidos. O ideal é que essas reuniões ocorram pessoalmente, mas, se isso não for possível, discussões por telefone são aceitáveis. Giulio Bonasera Esse nível de contato ajuda os novos membros a estabelecer relacionamentos com seus colegas e diminui a probabilidade de enfrentarem uma situação como a de Victor. Os novos diretores também se sentirão mais à vontade para falar na reunião completa do Conselho Administrativo e estarão mais propensos a serem incluídos em conversas paralelas construtivas. Concentre-se no que os novos diretores trazem para a função. Uma pesquisa recente sobre integração, realizada por Dan Cable e colegas da London Business School, mostra que o foco nas perspectivas e nos pontos fortes exclusivos dos novos funcionários os torna mais aptos a fazer perguntas e compartilhar suas ideias. Isso, por sua vez, os torna mais eficazes. Descobrimos que o mesmo se aplica aos novos diretores. Quando eles têm uma compreensão clara de como seus conhecimentos contribuem para o grupo e de como o conselho dependerá deles, sentem que têm legitimidade e responsabilidade para levantar questões nas reuniões completas do conselho, o que reduz a necessidade de iniciar conversas paralelas. Estabeleça regras claras de engajamento. Muitos presidentes presumem que as pessoas que foram convidadas para fazer parte de um conselho são bem-sucedidas e, portanto, podem cuidar de si mesmas quando se tornam membros. Mas até mesmo os diretores mais experientes nos disseram que gostam de saber exatamente o que se espera deles. Portanto, ao dar as boas-vindas aos recém-chegados, o presidente deve explicar não apenas suas responsabilidades de governança, mas também como levantar questões em discussões informais. Pode parecer senso comum sugerir que o senhor ouça com sensibilidade, questione os outros com respeito, debata de forma construtiva, desafie com rigor e decida de forma desapaixonada. Mas a realidade é que muitas pessoas de alto poder aquisitivo que são estrelas individuais não estão acostumadas a agir dessa maneira. Em vez de simplesmente discutir essas regras, um presidente de conselho que entrevistamos insiste em explicitá-las em uma carta para os recém-chegados. Verifique regularmente se o conselho está aderindo às suas normas. Quando um novo membro entra para o conselho, é um excelente momento para atualizar o compromisso de todos com os padrões de interação. Além disso, os conselhos devem avaliar periodicamente se estão seguindo seus princípios declarados e, se não estiverem, discutir como voltar ao caminho certo. O melhor momento para fazer isso é durante uma revisão anual, quando o grupo avalia como está lidando com seu outro trabalho principal, como a avaliação rotineira de riscos, a comunicação com os executivos e os requisitos de relatórios. Estabeleça relacionamentos pessoais. As pautas das reuniões de diretoria fora do local de trabalho geralmente estão repletas de assuntos de alta prioridade, como a estratégia da empresa, o que deixa pouco ou nenhum tempo para a criação de laços pessoais. Por isso, é importante organizar outras reuniões externas ou viagens de campo cujo objetivo principal seja ajudar os membros do conselho a se conhecerem. Nessas reuniões, os diretores podem desenvolver a confiança necessária para se comunicarem de forma eficaz quando surgirem questões estressantes ou delicadas. Portanto, da próxima vez que o senhor reunir os diretores, adote a filosofia "menos é mais" e dê a eles tempo para ter discussões mais profundas e socializar. Em um evento externo, o presidente adotou uma nova abordagem: Ele pediu aos membros do conselho que enviassem suas músicas favoritas e depois as tocou em vários intervalos durante o dia. A pessoa cuja música estava tocando tinha de contar uma história rápida sobre o motivo de tê-la escolhido. Inicialmente, os membros resmungaram sobre isso, mas saíram dizendo que essa foi a melhor atividade externa que tiveram, não apenas porque aprenderam mais uns sobre os outros com cada história, mas também porque isso lhes proporcionou maneiras de iniciar discussões pessoais que antes pareciam estranhas. Viagens de campo descontraídas podem ter a mesma função. Um diretor de um fabricante de alimentos nos contou com entusiasmo o quanto havia aprendido ao visitar o laboratório de transportes de uma grande universidade para ver como as inovações de trânsito poderiam mudar os hábitos alimentares. Mas ele admitiu que um benefício ainda maior foram as conversas pessoais que teve com outros membros da diretoria na van, no caminho de ida e volta para o laboratório. Mantendo a confiança enquanto as conversas paralelas acontecem Aqui estão algumas maneiras pelas quais os presidentes e diretores individuais podem garantir que as conversas paralelas permaneçam construtivas e aumentem - em vez de enfraquecer - a confiança entre os membros do Conselho Administrativo: Desestimular as reclamações. Um presidente que entrevistamos descreveu como outro diretor sempre "desabafa comigo sobre o CEO, mas depois se acalma". Desabafar pode parecer um motivo legítimo para uma conversa à parte, mas pesquisas envolvendo executivos corporativos mostram que isso, na verdade, aumenta as emoções negativas, prejudica os relacionamentos e, em última análise, prejudica o desempenho individual e da equipe. Os diretores não devem apenas resistir a reclamar dos colegas, mas também redirecionar ativamente a conversa quando os outros desabafam com eles. Uma boa tática é fazer perguntas que ajudem os colegas a entender a perspectiva da pessoa de quem estão reclamando. Por exemplo, por que essa pessoa pode ter agido dessa forma - foi devido a pressões situacionais? Diminuir o tom de desabafo ajudará o grupo a se concentrar em suas tarefas de forma positiva. Seja inclusivo. Independentemente de o senhor ser presidente ou um diretor comum que percebe a necessidade de uma conversa paralela, certifique-se de que os diretores não sejam deixados de fora - a não ser por vontade própria. Por exemplo, é legítimo que uma força-tarefa menor de diretores tenha seu próprio grupo de conversas paralelas para tratar de questões de sua alçada. No entanto, o chefe da força-tarefa e o presidente do conselho administrativo precisam se manter atualizados sobre as discussões para que possam envolver todos os outros diretores quando for apropriado. Benefícios e perigos das conversas paralelas Benefícios das conversas paralelas produtivas Elas ajudam os diretores que, de outra forma, não teriam tempo para digerir toda a leitura de fundo, a se informarem completamente antes das reuniões do Conselho Administrativo. Permitem que os diretores entendam por que cada um tem um ponto de vista específico e façam concessões sem perder a dignidade. Elas economizam tempo, pois permitem que os diretores vejam em que pontos concordam e discordam, de modo que possam se concentrar nas áreas que precisam ser debatidas na reunião completa. Elas permitem que os diretores compartilhem informações confidenciais que possam ter risco legal ou de reputação para a empresa (como acusações de comportamento ilegal) sem divulgá-las prematuramente. Nelas, os diretores recebem feedback que pode ajudar a melhorar seu desempenho individual e, consequentemente, o desempenho do conselho. Perigos de conversas paralelas mal gerenciadas Elas excluem a contribuição de especialistas que não estão nelas. Dão muito peso às opiniões de alguns diretores - por exemplo, membros do conselho com status mais elevado ou veteranos - que podem não ser necessariamente especialistas em uma questão específica. Elas sufocam a discussão aberta e franca na reunião principal do conselho porque as soluções já foram acordadas por meio de canais secundários. Permitem que os diretores falem seletivamente com outros diretores que veem o mundo da mesma maneira, em vez de serem desafiados adequadamente. Elas prejudicam a adesão às soluções propostas quando alguns diretores são deixados de fora do raciocínio por trás delas. Diminuem o envolvimento e o compromisso organizacional dos membros do conselho que sentem que suas vozes não estão sendo ouvidas. Eles marginalizam os diretores que não fazem parte do grupo "da moda" e bloqueiam a participação diversificada em decisões importantes. Permitem que os operadores manipulem as pessoas fora de vista. Elas desperdiçam tempo e distraem executivos e não executivos, quando seria mais produtivo ter uma discussão em grupo ao redor da mesa da diretoria. Se o senhor for o presidente ou o diretor líder e a conversa sobre uma questão geral do Conselho Administrativo já tiver começado entre os diretores, descubra quem falou com quem sobre quais ângulos da TI e trabalhe para que todos tenham o mesmo nível de conhecimento. Na medida do possível, seja estratégico com relação às discussões off-line. Por exemplo, antes de uma reunião sobre uma aquisição controversa, o presidente pode pedir ao diretor com mais credibilidade no setor que ligue para cada membro do Conselho Administrativo para saber quais são suas preocupações e oferecer alguma perspectiva. Se for o senhor a delegar, informe aos outros membros que o delegado está agindo em seu nome e não fazendo política pelas suas costas, mas mantenha-se informado sobre quaisquer questões levantadas. E seja o mais transparente possível em qualquer tipo de conversa paralela para que ninguém sinta que está fazendo jogo. Certifique-se de que todos os diretores saibam que é totalmente apropriado compartilhar quem falou com quem sobre o quê. Quanto mais sensível for o tópico, mais importante será o planejamento. Um presidente não executivo nos contou a história de um CEO em dificuldades que estava "tentando eliminar um número suficiente de diretores individuais para manter o controle ou, no mínimo, manter algumas boas referências do conselho". O presidente precisava manter o controle das conversas off-line. Depois de várias rodadas de conversas paralelas, ele convocou uma reunião extraordinária dos diretores não executivos para que todos pudessem ouvir as mesmas informações de uma só vez e ter uma discussão coesa. A essa altura, todos os diretores já haviam participado de pelo menos uma conversa paralela com o presidente, e ele sabia quais preocupações cada um queria levantar. Por fim, o presidente manteve a diretoria unida e o CEO foi convidado a se demitir. Acompanhe o conteúdo de suas conversas. Se o senhor for o presidente do conselho ou o principal diretor independente, pode ser difícil lembrar o que aconteceu nas conversas paralelas que teve. Mas é fundamental estar ciente de como seu próprio pensamento evoluiu ao longo das discussões para que o senhor possa voltar às pessoas e explicar por que suas opiniões mudaram e informá-las sobre as peças do quebra-cabeça reunidas depois que o senhor conversou com elas. Isso evitará que o senhor pareça falso. Sugerimos que o senhor mantenha um registro do que obteve durante cada discussão off-line e de como suas opiniões mudaram. Outra vantagem disso é que o senhor evitará dar muito peso a informações mais recentes. Um diretor de uma grande empresa farmacêutica acredita nessa abordagem. "Somos bombardeados por informações", ele nos disse. "Em questões importantes, o senhor acha que vai se lembrar do que aconteceu, do que alguém disse, mas isso é realmente impossível. O senhor tem que ser capaz de, de vez em quando, dar um passo atrás, olhar para baixo e pensar: "O que tudo isso significa? E uma boa reflexão exige bons registros." Integração de pontos de vista depois que as conversas paralelas acontecem Quando todo o Conselho Administrativo se reunir, os diretores orientados para a ação estarão ansiosos para começar a trabalhar, e alguns diretores podem chegar com posições arraigadas sobre as questões. Mas os membros do conselho precisam chegar a um entendimento compartilhado de qualquer problema para que possam ter uma conversa totalmente informada e construtiva sobre possíveis soluções. Aqui estão algumas dicas que podem ajudar os conselhos a criar um quadro integrado: Criar uma base comum. Esse deve ser o primeiro passo sempre que o conselho se reunir. Certificar-se de que todos estão atualizados pode parecer uma perda de tempo para algumas pessoas, portanto, o presidente precisa explicar por que isso é necessário - como as disparidades de informações podem levar a suposições conflitantes sobre o problema e as soluções adequadas. Estudos clássicos sobre tomada de decisões mostram que as equipes têm dificuldade para resolver um problema lógico que, de outra forma, seria fácil, se as informações relevantes estiverem distribuídas entre os membros individuais em vez de serem conhecidas por todos. Além disso, as pessoas têm a tendência de confirmar o entendimento dominante de uma questão em vez de compartilhar informações exclusivas ou desafiadoras. Portanto, é fundamental sondar as diferentes suposições de cada diretor. Extraia o conhecimento especializado. Quando as pessoas estão trabalhando em questões importantes com pessoas proeminentes que querem impressionar - como é comum nas salas de reuniões - elas são cautelosas, com razão, sobre como suas contribuições para uma discussão serão percebidas. É muito fácil para os diretores ouvirem perguntas incomuns ou inesperadas vindas de seus colegas e chegarem à conclusão inútil de que os "novatos" ou "técnicos" simplesmente não entendem o problema em questão. E, convenhamos, alguns líderes usam sua posição para intimidar os outros. Como lembrou um diretor: "Se o senhor chegou no United 462 e os outros vieram em seus jatos particulares, pode ser assustador. Quando o CEO me perguntou, no início de uma reunião, se eu tinha voado em um avião comercial, foi claramente uma jogada de status." Se o conselho de administração estiver lidando com uma questão delicada ou de alto risco, a dinâmica do poder provavelmente se tornará mais forte. (Consulte "Coming Through When It Matters Most " , HBR, abril de 2012.) Sob pressão, os grupos tendem a se submeter a pessoas de status mais elevado e podem ignorar ou deixar de solicitar a experiência de alguns membros. Eles tendem a se tornar avessos ao risco e não estão abertos a novas ideias. Assim, os membros se tornam menos aptos a se manifestar (especialmente sobre assuntos espinhosos) ou a desafiar o pensamento geral do grupo. O sentimento de ameaça também faz com que as pessoas confiem mais nas pessoas que conhecem e em quem confiam há muito tempo, o que significa que as ideias apresentadas por recém-chegados ou diretores que não são da equipe interna são frequentemente descartadas. Presidentes e diretores eficazes resistem aos jogos de status, solicitam ativamente a contribuição de uma ampla gama de membros e incentivam os colegas mais calados a se abrirem. Isso pode implicar em explicar-lhes em particular como apresentar seus conhecimentos sem jargões e com um contexto que facilite a compreensão de sua relevância. Também é útil que um líder, em meio a uma situação estressante, reconheça a tensão na sala; isso ajudará a baixar a temperatura emocional, fará com que os membros de alto poder aquisitivo suavizem as posições rígidas e egoístas e redirecionem a atenção para o que importa. Conclusão Os conselhos de administração precisarão de mais discussões off-line à medida que lidam com problemas cada vez mais complicados e atraem mais especialistas para ajudá-los. Ao mesmo tempo, eles devem garantir que essas conversas paralelas não prejudiquem sua capacidade de tomar decisões eficazes. Todo presidente ou diretor sênior independente deve estar ciente das conversas que estão ocorrendo e tomar medidas para mantê-las construtivas e garantir que todos tenham todas as informações essenciais. Mas o presidente não pode fazer tudo. É responsabilidade de cada membro do conselho usar as conversas paralelas para promover um melhor entendimento e garantir que elas não se tornem um veículo para acordos de bastidores que produzam decisões ruins.

Canais secundários na sala de reuniões

Resumo.

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