Canales ocultos en la sala de juntas

Idea en breve El reto Las discusiones privadas entre directores individuales pueden ayudar a que un consejo funcione de forma más fluida y eficiente. Pero si se llevan a cabo de forma inadecuada, las conversaciones paralelas pueden fomentar las maniobras políticas, marginar a los miembros y conducir a una toma de decisiones deficiente. La causa Los consejos de administración parecen aceptar las conversaciones paralelas como el coste de hacer negocios con personas muy poderosas y ocupadas y no intentan de forma proactiva asegurarse de que sigan siendo constructivas. La solución Las juntas directivas deben establecer normas claras de participación y revisar periódicamente si los miembros las cumplen, establecer un proceso de incorporación para los nuevos miembros, fomentar las relaciones personales entre los directores y aplicar medidas para mantener la confianza durante las rondas de conversaciones paralelas. Si alguna vez ha formado parte de un consejo de administración, conoce la sensación: La reunión ordinaria ha terminado, aún tiene muchas cosas de las que hablar, pero la próxima reunión no es hasta dentro de unos meses. Tal vez tenga preguntas sobre una cuestión técnica compleja en la que no hubo tiempo de profundizar durante la reunión. Tal vez necesite discutir información sensible que no puede compartir con toda la junta. Tal vez sólo desee una comprobación de la realidad sobre algo. Sea lo que sea, siente que no puede esperar, así que hace lo que siempre hacen los miembros de un equipo en esta situación: Empieza a mantener conversaciones al margen. Las conversaciones paralelas pueden ser enormemente valiosas. Si se llevan a cabo correctamente, permiten a los equipos trabajar juntos sin problemas y con eficacia: intercambiar opiniones, intercambiar información y ejercer influencia. Pero si ha formado parte de un consejo de administración, también sabrá que esas conversaciones pueden causar problemas. Si se llevan a cabo de forma inadecuada, pueden fomentar las maniobras políticas, marginar a los miembros con conocimientos clave, fomentar alianzas inapropiadas y conducir a decisiones erróneas. En lugar de mejorar el equipo, pueden hacerlo disfuncional. Dado lo drásticamente que las conversaciones paralelas pueden afectar al rendimiento del equipo, cabe imaginar que se han estudiado mucho, sobre todo a nivel del consejo de administración, donde es tanto lo que está en juego. Pero cuando empezamos a analizarlas hace tres años como parte de un estudio más amplio sobre la dinámica de los consejos en docenas de organizaciones, nos dimos cuenta de que nadie había prestado mucha atención a las conversaciones paralelas. También nos llamó la atención cómo obstaculizaban los esfuerzos de diversidad, impidiendo que las mujeres y las personas de otros grupos infrarrepresentados hicieran contribuciones plenas. Por último, nos intrigaba la forma en que casi todo el mundo parecía aceptarlas como el coste de hacer negocios con personas ocupadas y de gran poder. Así que decidimos examinarlas, combinando encuestas a gran escala con entrevistas en profundidad. En el proceso aprendimos muchísimo sobre cómo los consejos de administración -o cualquier equipo, para el caso- deben manejar estos importantes canales secundarios de comunicación. El reto de gestionar las conversaciones paralelas Muchos presidentes y miembros de juntas directivas no aprecian los inconvenientes más sutiles de las conversaciones fuera de línea y, en consecuencia, no los mitigan de forma proactiva. Entre los inconvenientes figuran los siguientes: Las conversaciones paralelas casi siempre dejan a algunos directores con información incompleta. Eso dificulta una buena toma de decisiones. He aquí un ejemplo: En una organización sin ánimo de lucro, un empleado planteó en privado al presidente no ejecutivo del consejo su preocupación por el comportamiento del CEO hacia el personal. Antes de plantear el asunto formalmente, el presidente quiso sondear a los directores para ver si alguno había percibido que algo iba mal. Así que llamó a cada uno. Pero como su propia comprensión del problema evolucionó en el transcurso de las conversaciones, cada director escuchó de él una versión ligeramente diferente de la historia. En la siguiente reunión las cosas estallaron cuando quedó claro que los directores con los que el presidente había hablado primero no habían obtenido todos los datos. Algunos se sintieron engañados y cuestionaron el liderazgo y la integridad del presidente, y varios dimitieron. Al final, el consejo fracturado no llegó a una decisión oportuna sobre cómo abordar la supuesta mala conducta del CEO, el empleado presentó una queja formal, el CEO dimitió y la reputación de la organización se resintió. Las conversaciones paralelas pueden hacer que las juntas sean vulnerables a los prejuicios. Cuando el presidente de una junta intenta compartir información a través de una ronda de conversaciones individuales, es probable que distorsione la comprensión que todos tienen de un problema y de las posibles soluciones, especialmente la del propio presidente. Una de las razones es que las personas recuerdan con más claridad las conversaciones posteriores que las anteriores, una tendencia que los psicólogos denominan sesgo de recencia. En consecuencia, el presidente puede dar más peso a la opinión de la última persona con la que haya hablado, independientemente de si esa aportación estaba respaldada por su experiencia. Además, la primera persona que habla sobre un tema puede tener un impacto desproporcionado en la configuración del debate, un sesgo que los economistas conductuales denominan efecto de anclaje. Un alto directivo no ejecutivo explicó cómo este problema le llevó por mal camino cuando evaluaba una propuesta de adquisición: "El primer miembro del consejo cuya opinión solicité en una llamada telefónica había sido el CEO de una gran empresa mundial, y yo sabía que había cerrado docenas de grandes operaciones durante su mandato. Expuso una cifra que creía que debíamos ofrecer. Hablé con todos los demás directores, pero ahora me doy cuenta de que sopesé cada uno de sus sucesivos consejos con los suyos, en lugar de considerarlos por su valor nominal. Resultó que su cifra estaba muy equivocada para una empresa de rápido crecimiento como la nuestra, que era una fracción del tamaño de su antigua empresa y se encontraba en un espacio competitivo completamente diferente. Perdimos tiempo y, en última instancia, la oferta". Cuando los miembros del consejo de administración se sienten excluidos, se socava la confianza. Es fácil que los directores que no son vistos como parte del "círculo íntimo" sean excluidos de las conversaciones informales paralelas. No es sorprendente que las mujeres sean las más excluidas. En un estudio dirigido por Boris Groysberg, de la Harvard Business School, una quinta parte de las casi 300 mujeres directoras encuestadas afirmaron que no formar parte del grupo "in" era un obstáculo para su eficacia, y un tercio de los directores masculinos afirmaron que las mujeres tienen una aceptación limitada en los consejos debido al club de los viejos muchachos. Por supuesto, la incapacidad o la falta de voluntad para aprovechar la experiencia de todos los miembros desafía la lógica de contar con personas muy capaces en el consejo. Los nuevos miembros del consejo también pueden verse marginados. Al carecer de relaciones sólidas con los directores veteranos, no es raro que tanto los hombres como las mujeres recién llegados queden al margen de las conversaciones paralelas. Luego, cuando plantean en las reuniones cuestiones que los directores establecidos ya han discutido fuera de línea, sus comentarios suelen tratarse como una molestia o incluso como un ataque. Consideremos la experiencia de un ejecutivo de servicios financieros al que llamaremos Víctor, que se había incorporado al consejo de una empresa pública multimillonaria en expansión. Aportaba una valiosa experiencia y conocimientos del sector, pero desde el principio, los demás directores pasaban por alto sus preguntas durante las reuniones o respondían de manera superficial. Podía sentir cómo la tensión aumentaba mes a mes, y llegó a un punto álgido en una reunión al año y medio de su mandato, cuando cuestionó educadamente lo que él consideraba un consenso prematuro del consejo sobre una importante adquisición estratégica. El presidente, visiblemente frustrado, pidió un receso, y uno de los directores apartó a Victor y le preguntó: "¿Por qué volver a tomar decisiones que ya hemos aprobado por los cauces normales?". Víctor se quedó estupefacto. Si la reunión del consejo no era el canal normal, ¿cuál lo era? Los nuevos miembros del consejo suelen quedar al margen de las conversaciones paralelas. Los directores tienden a justificar las conversaciones paralelas pregonando la mejora de la coordinación, las aportaciones oportunas entre reuniones formales y la posibilidad de explorar la gravedad de los asuntos confidenciales antes de sacarlos a la luz. Pero incluso los mecanismos eficaces pueden ser rechazados por algunos directores si dan la impresión de ser reservados o manipuladores. Un miembro del consejo de administración de una empresa privada creía que el fundador-CEO, que también era el presidente del consejo, utilizaba las conversaciones a solas para socavar las posibles críticas a su liderazgo. "A través de tratos en la trastienda con un pequeño grupo de compinches en el consejo, el CEO evitaba la discusión en la sala de juntas de todas las cuestiones en las que deberíamos haber mantenido un debate", afirmó el directivo. Uno de los tipos más destructivos de conversación fuera de línea se produce después de haber tomado una decisión que no ha funcionado. Casi siempre se trata de desahogos de los miembros que no estaban de acuerdo con la decisión, y no sirven para nada constructivo. Como nos dijo un director: "La conversación fuera de línea después de la decisión es realmente venenosa. Si vamos a hacer una autopsia, debe ser absolutamente colectiva, en la que todos oigamos lo mismo". Las interacciones entre los miembros de una junta ya son suficientemente complicadas. Digamos que una junta está contemplando el impacto de las posibles sanciones comerciales sobre la huella de fabricación de una empresa, la cadena de suministro y el crecimiento global a largo plazo. Abordar esa cuestión requiere experiencia en dirección general, operaciones, estrategia, legislación reguladora, macro y microeconomía, previsión política, relaciones públicas y mucho más. Tal complejidad, junto con la diversidad demográfica que es un objetivo (o mandato) para muchos consejos de administración de empresas, significa que los consejos deben integrar más tipos de perspectivas que nunca. Cuando un consejo es grande y se reúne con poca frecuencia, esto es extremadamente difícil de hacer. Así que muchos consejos forman comités para abordar un área específica, como las relaciones con el gobierno o el cumplimiento; crean paneles de expertos en dominios particulares que asesoran a los directores, normalmente fuera de las reuniones formales; y añaden especialistas al propio consejo principal. Como resultado, han proliferado las conversaciones paralelas. Pueden producirse dentro de los comités, entre los miembros de los comités o paneles asesores y los demás directores, y entre una directora experta y sus homólogos no expertos, todo lo cual crea la posibilidad de que surjan problemas. Una presidenta no ejecutiva de un consejo de administración explicó cómo una decisión sobre una cuestión complicada en un comité podía dar lugar a una gran ronda de conversaciones paralelas. "Si no comprendo las ramificaciones de, digamos, un nuevo tipo de programa de incentivos basado en acciones sobre los comportamientos probables de los ejecutivos y sobre las percepciones de los accionistas, me pondré en contacto tanto con los miembros del comité de compensación como con otros directores para hacerme una mejor idea de los posibles resultados antes de llevarlo al consejo en pleno", dijo este presidente. "Pero eso significa que recibo toda una serie de opiniones unilaterales". A pesar de los retos que plantean las conversaciones paralelas, eliminarlas no es ni realista ni deseable. Al estudiar las juntas directivas que funcionan bien, hemos descubierto una serie de técnicas que pueden maximizar los aspectos positivos y minimizar los negativos. Estos enfoques son compatibles con las conclusiones de gran parte de la investigación sobre comportamiento organizativo acerca de cómo colaboran los equipos de alto rendimiento. Hemos organizado estas sugerencias en tres grupos: acciones que preparan a las juntas para mantener conversaciones constructivas fuera de línea, formas de proteger o fomentar la confianza durante las mismas y qué hacer después de que se hayan producido. Preparar a las juntas Las juntas que utilizan las conversaciones paralelas de forma productiva crean procesos formales de incorporación, revisan periódicamente si están cumpliendo las normas para interactuar y refuerzan continuamente los lazos entre los directores. En concreto Implican a diversos miembros del consejo en la incorporación. Muchos presidentes se encargan de informar a los directores entrantes sobre la estructura del consejo, los procedimientos operativos y los principales puntos del orden del día, pero los mejores enfoques implican a un conjunto más amplio de miembros del consejo. Algunas juntas hacen que el presidente de cada comité presente al recién llegado los asuntos de los que se ocupa y le proporcione un resumen de los demás directores implicados. Lo ideal es que esas reuniones se celebren en persona, pero si no es posible, las conversaciones telefónicas están bien. Giulio Bonasera Este nivel de contacto ayuda a los nuevos miembros a forjar relaciones con sus compañeros y hace menos probable que se enfrenten a una situación como la de Victor. Los nuevos directores también se sentirán más cómodos hablando en la reunión del consejo en pleno y será más probable que se les incluya en conversaciones paralelas constructivas. Céntrese en lo que los nuevos directores aportan al cargo. Una investigación reciente sobre la incorporación realizada por Dan Cable, de la London Business School, y sus colegas demuestra que centrarse en las perspectivas y los puntos fuertes únicos de los nuevos empleados les hace más propensos a hacer preguntas y a compartir sus ideas. Eso, a su vez, les hace más eficaces. Descubrimos que lo mismo ocurre con los nuevos directores. Cuando comprenden claramente cómo su experiencia contribuye al grupo y cómo el consejo va a contar con ellos, sienten que tienen la legitimidad y la responsabilidad de plantear cuestiones en las reuniones del consejo en pleno, lo que disminuye su necesidad de iniciar conversaciones paralelas. Establezca reglas de compromiso claras. Demasiados presidentes asumen que las personas que han sido invitadas a formar parte de un consejo son personas hechas y derechas y que, por lo tanto, pueden ocuparse de sí mismas cuando se convierten en miembros. Pero incluso los directores más experimentados nos han dicho que aprecian saber exactamente lo que se espera de ellos. En consecuencia, al dar la bienvenida a los recién llegados, el presidente debe explicarles no sólo sus responsabilidades de gobierno, sino también cómo plantear cuestiones en debates informales. Puede parecer de sentido común sugerir que se escuche con sensibilidad, se interrogue a los demás con respeto, se debata constructivamente, se cuestione con rigor y se decida desapasionadamente. Pero la realidad es que muchas personas de alto poder que son estrellas individuales no están acostumbradas a actuar de esta manera. En lugar de limitarse a discutir estas reglas, un presidente de junta que entrevistamos insiste en explicarlas en una carta a los recién llegados. Revise regularmente si la junta se atiene a sus normas. Cuando un nuevo miembro se une a la junta, es un momento excelente para refrescar el compromiso de todos con las normas para interactuar. Además, las juntas deberían evaluar periódicamente si están siguiendo sus principios declarados y, si no es así, discutir cómo volver al buen camino. El mejor momento para hacerlo es durante una revisión anual, cuando el grupo evalúa cómo está manejando su otro trabajo principal, como la evaluación rutinaria de riesgos, la comunicación con los ejecutivos y los requisitos de presentación de informes. Forje relaciones personales. Los órdenes del día de las reuniones del consejo de administración fuera de la empresa suelen estar repletos de asuntos de alta prioridad, como la estrategia de la empresa, lo que deja poco o ningún tiempo para forjar lazos personales. Por eso es importante organizar otras reuniones fuera de la sede o excursiones cuyo objetivo principal sea ayudar a los miembros del consejo a conocerse. En esas reuniones los directores pueden crear la confianza que necesitarán para comunicarse eficazmente cuando surjan cuestiones estresantes o delicadas. Así que la próxima vez que convoque a los directores, adopte la filosofía de "menos es más" y deles tiempo para debatir en profundidad y socializar. En una ocasión, el presidente adoptó un enfoque novedoso: Pidió a los miembros de la junta que enviaran sus canciones favoritas y luego las hizo sonar en varios descansos de la jornada. La persona cuya canción sonaba tenía que contar una breve historia sobre por qué la había elegido. Al principio, los miembros refunfuñaron al respecto, pero se marcharon diciendo que había sido la mejor excursión que habían hecho, no sólo porque aprendieron más unos de otros gracias a cada historia, sino también porque les dio pie a iniciar discusiones personales que antes les habían parecido incómodas. Las excursiones relajadas pueden cumplir la misma función. Un director de un fabricante de alimentos nos contó con entusiasmo lo mucho que había aprendido visitando el laboratorio de transporte de una importante universidad para ver cómo las innovaciones en materia de tránsito podían cambiar los hábitos alimentarios. Pero admitió que un beneficio aún mayor eran las conversaciones personales que había mantenido con otros miembros de la junta en la furgoneta de camino hacia y desde el laboratorio. Mantener la confianza mientras se producen conversaciones paralelas He aquí algunas formas en que los presidentes y los directores individuales pueden garantizar que las conversaciones paralelas sigan siendo constructivas y fomenten -en lugar de debilitar- la confianza entre los miembros de la junta: Desalentar las quejas. Un presidente al que entrevistamos describió cómo otro director "se desahoga conmigo sobre el CEO pero luego se calma". Desahogarse puede parecer un motivo legítimo para una conversación al margen, pero las investigaciones realizadas con directivos de empresas demuestran que, en realidad, aumenta las emociones negativas, perjudica las relaciones y, en última instancia, socava el rendimiento individual y del equipo. Los directivos no sólo deben resistirse a quejarse de sus colegas, sino también reconducir activamente la conversación cuando otros se desahoguen con ellos. Una buena táctica consiste en formular preguntas que ayuden a los colegas a adoptar la perspectiva de la persona de la que se quejan. Por ejemplo, ¿por qué puede haber actuado así esa persona: por presiones situacionales? Disminuir el desahogo ayudará al grupo a centrarse en sus tareas de forma positiva. Sea integrador. Tanto si es usted presidente como si es un director ordinario que detecta la necesidad de una conversación paralela, asegúrese de que los directores no queden al margen, salvo por diseño. Por ejemplo, es legítimo que un grupo de trabajo más pequeño de directores tenga su propio grupo de conversaciones paralelas para tratar temas de su competencia. Pero el jefe del grupo de trabajo y el presidente del consejo deben mantenerse al corriente de las conversaciones para poder convocar a todos los demás directores cuando sea oportuno. Beneficios y peligros de las conversaciones paralelas Beneficios de las conversaciones paralelas productivas Ayudan a los directores que de otro modo no tendrían tiempo de digerir toda la lectura de fondo a informarse plenamente antes de las reuniones del consejo. Permiten a los directores comprender por qué cada uno tiene un punto de vista particular y llegar a compromisos sin perder la cara. Ahorran tiempo al permitir a los directores ver en qué están de acuerdo y en qué discrepan para poder centrarse en las áreas que necesitan debate en la reunión en pleno. Permiten a los directores compartir información sensible que puede tener riesgos legales o de reputación para la empresa (como acusaciones de comportamiento ilegal) sin divulgarla prematuramente. En ellas los directores obtienen una retroalimentación que puede ayudar a mejorar su rendimiento individual y, en consecuencia, el de la junta. Peligros de las conversaciones paralelas mal gestionadas Excluyen las aportaciones de los expertos que no participan en ellas. Dan demasiado peso a las opiniones de algunos consejeros -por ejemplo, los de mayor categoría o los veteranos- que no necesariamente son expertos en un tema concreto. Sofocan el debate abierto y franco en la reunión principal del consejo porque las soluciones ya se han acordado por canales traseros. Permiten que los directores hablen selectivamente con otros directores que ven el mundo de la misma manera en lugar de ser cuestionados adecuadamente. Socavan la aceptación de las soluciones propuestas cuando algunos directores quedan al margen del razonamiento que las sustenta. Amortiguan la implicación y el compromiso organizativo de los miembros del consejo que sienten que sus voces no son escuchadas. Marginan a los directores que no forman parte del grupo "de moda" y bloquean las aportaciones diversas a las decisiones importantes. Permiten a los operadores manipular a la gente sin que se note. Hacen perder el tiempo y distraen a ejecutivos y no ejecutivos por igual, cuando sería más productivo mantener una discusión de todo el grupo en torno a la mesa del consejo. Si usted es el presidente o el director principal y la charla sobre un tema general de la junta ya ha comenzado entre los directores, averigüe quién ha hablado con quién sobre qué ángulos del mismo y trabaje para que todos tengan los mismos conocimientos. En la medida de lo posible, sea estratégico en las discusiones fuera de línea. Por ejemplo, antes de una reunión sobre una adquisición controvertida, un presidente puede pedir al director con más credibilidad en ese sector que llame a cada miembro del consejo para sonsacarle sus preocupaciones y ofrecerle alguna perspectiva. Si es usted quien delega, haga saber a los demás miembros que el delegado actúa en su nombre en lugar de hacer política a sus espaldas, pero manténgase informado sobre cualquier cuestión que se plantee. Y sea lo más transparente posible en cualquier tipo de conversación paralela para que nadie sienta que se está jugando. Asegúrese de que todos los directores sepan que es totalmente apropiado compartir quién ha hablado con quién sobre qué. Cuanto más delicado sea el tema, más importa la planificación. Un presidente no ejecutivo nos contó una historia sobre un CEO en apuros que estaba "intentando cargarse a suficientes directores individuales para mantener el control o, como mínimo, conservar algunas buenas referencias de la junta". El presidente necesitaba estar al tanto de las conversaciones fuera de línea. Tras varias rondas de conversaciones paralelas, convocó una reunión extraordinaria de los directores no ejecutivos para que todos pudieran escuchar la misma información a la vez y mantener un debate cohesionado. Para entonces, todos los directores habían participado en al menos una conversación paralela con el presidente, y éste sabía qué preocupaciones quería plantear cada uno. Al final, el presidente mantuvo unida a la junta y se pidió al CEO que dimitiera. Haga un seguimiento del contenido de sus conversaciones. Si usted es el presidente o el principal director independiente, puede resultar difícil recordar lo que ocurrió en las conversaciones paralelas que mantuvo. Pero es fundamental ser consciente de cómo ha evolucionado su propio pensamiento en el transcurso de sus conversaciones para poder volver a dirigirse a la gente para explicarles por qué cambiaron sus opiniones e informarles sobre las piezas del rompecabezas reunidas después de hablar con ellos. Así evitará parecer poco sincero. Le sugerimos que lleve un registro de lo que ha recogido durante cada discusión fuera de línea y de cómo han cambiado sus opiniones. Otra ventaja de esto es que le ayudará a evitar dar demasiada importancia a la información más reciente. Un director de una importante empresa farmacéutica jura por este enfoque. "Estamos bombardeados de información", nos dijo. "En cuestiones importantes, uno cree que recordará lo que ha pasado, lo que alguien dijo... pero en realidad es imposible. Tienes que ser capaz de, de vez en cuando, dar un paso atrás, mirar hacia abajo y pensar: '¿Qué significa todo esto? Y una buena reflexión exige buenos registros". Integrar las opiniones después de las conversaciones paralelas Cuando se reúna el consejo en pleno, los directores orientados a la acción estarán impacientes por ponerse manos a la obra, y algunos directores pueden llegar con posiciones atrincheradas sobre los temas. Pero los miembros de la junta necesitan llegar a una comprensión compartida de cualquier problema para poder mantener una conversación constructiva y plenamente informada sobre las posibles soluciones. He aquí algunos consejos que pueden ayudar a los consejos a crear una imagen integrada: Crear un terreno común. Éste debe ser el primer paso siempre que se reúna la junta. Asegurarse de que todo el mundo está al día puede parecer una pérdida de tiempo para algunas personas, por lo que el presidente debe explicar por qué es necesario: cómo es probable que las disparidades de información den lugar a suposiciones contrapuestas sobre el problema y las soluciones adecuadas. Los estudios clásicos sobre la toma de decisiones demuestran que a los equipos les resulta difícil resolver un problema lógico por lo demás fácil si las piezas de información pertinentes están repartidas entre los distintos miembros en lugar de ser conocidas por todos. Para colmo, la gente tiene tendencia a confirmar la comprensión dominante de un asunto en lugar de compartir información única o desafiante. Así que es vital sondear las distintas suposiciones de los directores individuales. Saque a relucir la experiencia. Cuando la gente trabaja en temas importantes con personas prominentes a las que quiere impresionar -como es típico en las salas de juntas-, son con razón cautelosos sobre cómo se percibirán sus contribuciones a una discusión. Es demasiado fácil que los directores escuchen preguntas inusuales o inesperadas procedentes de sus colegas y lleguen a la poco útil conclusión de que los "novatos" o los "técnicos" simplemente no entienden el problema en cuestión. Y admitámoslo, algunos dirigentes utilizan su posición para intimidar a los demás. Como recordaba un director: "Si llegas en el United 462 y los demás vienen en sus jets privados, puede resultar desalentador. Cuando el CEO me preguntó al principio de una reunión si había volado en avión comercial, era claramente un juego de estatus". Si la junta se enfrenta a una cuestión delicada o de alto riesgo, es probable que la dinámica de poder se intensifique. (Véase "Coming Through When It Matters Most " , HBR, abril de 2012.) Bajo presión, los grupos tienden a deferirse a las personas de mayor estatus y pueden ignorar o no solicitar la experiencia de algunos miembros. Tienden a volverse reacios al riesgo y no están abiertos a nuevas ideas. Los miembros se vuelven entonces menos propensos a hablar (especialmente sobre asuntos espinosos) o a desafiar el pensamiento general del grupo. Sentirse amenazado también hace que la gente confíe más en las personas que conoce y en las que confía desde hace tiempo, lo que significa que las ideas presentadas por los recién llegados o los directores que no son iniciados a menudo son descartadas. Los presidentes y directores eficaces se resisten a los juegos de estatus, solicitan activamente las aportaciones de un amplio abanico de miembros y animan a los colegas más callados a abrirse. Esto puede implicar explicarles en privado cómo presentar su experiencia sin jerga y con un contexto que haga que su relevancia sea fácil de captar. También es útil que un líder en medio de una situación estresante reconozca la tensión que hay en la sala; eso ayudará a bajar la temperatura emocional, conseguirá que los miembros con más poder suavicen las posturas duras impulsadas por el ego y volverá a centrar la atención en lo que importa. Conclusión Las juntas directivas necesitarán más debates fuera de línea a medida que se ocupen de problemas cada vez más complicados y recurran a más especialistas para que les ayuden. Al mismo tiempo, deben asegurarse de que esas conversaciones paralelas no socavan su capacidad para tomar decisiones eficaces. Todo presidente o alto directivo independiente debe ser consciente de las conversaciones que tienen lugar y tomar medidas para mantenerlas constructivas y asegurarse de que todo el mundo dispone de toda la información crítica. Pero el presidente no puede hacerlo todo. Es responsabilidad de cada miembro de la junta utilizar las conversaciones paralelas para promover una mejor comprensión y asegurarse de que no se convierten en un vehículo para acuerdos de trastienda que produzcan malas decisiones.

Canales ocultos en la sala de juntas

Resumen.

Partner Center