Por que os laboratórios de inovação fracassam e como garantir que o seu não fracasse

O que o Walmart, o Facebook e a Lockheed Martin têm em comum? Todos eles revelaram recentemente novos e luxuosos laboratórios de inovação. Esses tipos de laboratórios têm nomes diferentes - aceleradores, incubadoras de empresas, centros de pesquisa - e minha pesquisa sugere que seu número está crescendo. Mais da metade das empresas de serviços financeiros iniciou seus próprios espaços criativos, e seria difícil encontrar uma empresa de saúde ou varejista sem pelo menos um laboratório de inovação, seja uma sala de conferência com notas adesivas ou uma incubadora de 20.000 pés quadrados, como a lançada pela Starbucks em novembro do ano passado. De modo geral, essa é uma ótima notícia. Os laboratórios de inovação são um local seguro para as organizações realizarem experimentos e iterarem projetos, e são um investimento importante para empresas que têm abordagens rígidas ou que trabalham em setores altamente regulamentados. Mas será que eles realmente agregam valor e geram crescimento? De acordo com um relatório da Capgemini, a grande maioria dos laboratórios de inovação - até 90%, segundo um especialista - não cumprem o que prometem. Com base em uma extensa pesquisa para o meu livro Disrupt-It-Yourself e em um trabalho de consultoria com grandes corporações de vários setores, descobri que há três motivos pelos quais muitos laboratórios não cumprem suas promessas. Veja a seguir o que as empresas devem observar. Falta de alinhamento com o negócio Espaços de inovação lendários, como o Xerox PARC e o Bell Labs, podem evocar imagens de extremo sigilo e total isolamento do negócio principal. Esse tipo de separação pode ser importante, especialmente em empresas onde a burocracia tende a neutralizar novas ideias. Mas a separação, por si só, raramente é um problema. O problema tende a ser o fato de o centro de inovação não ter uma estratégia clara e alinhada com a da empresa - ou não ter nenhuma. Muitos laboratórios instalam barris e oferecem kombucha na torneira para fazer girar as engrenagens criativas e, em seguida, começam a idealizar com apenas uma ideia limitada de seus objetivos. Algumas das equipes de inovação que conheci recentemente parecem não ter certeza se estão encarregadas de servir o negócio principal ou de gerar disrupção. Essa falta de estratégia é um sintoma comum do "teatro da inovação": Os conselhos de administração e os líderes da diretoria executiva revelam laboratórios que são principalmente para exibição, para que possam marcar a caixa de ter uma equipe dedicada à inovação - e especialmente à inovação disruptiva. No entanto, a cortina cai rapidamente, seja porque as ideias desses laboratórios estão desconectadas das necessidades reais dos clientes ou porque ninguém está encarregado de levar as ideias até a implementação. Os líderes precisam refletir sobre as implicações da abertura de um laboratório, decidir como ele complementará ou gerará disrupção nos negócios atuais e futuros e fazer o difícil trabalho de determinar como as novas ideias serão executadas. Isso começa com algumas considerações: Visão. Criar metas claras para o laboratório ajuda tanto os intraempreendedores quanto os líderes da empresa a entender a direção e o objetivo das iniciativas de inovação. Minha empresa recomenda o uso de declarações "de/para". Por exemplo, "Queremos deixar de fazer grandes apostas em inovação para tentar muitos experimentos pequenos e prototipagem rápida", ou "Queremos deixar de ter uma gama limitada de inovação para poder testar muitas ideias novas e, ao mesmo tempo, expandir o negócio principal". Crescimento. O que acontece quando uma ideia é validada e precisa continuar crescendo fora do laboratório? Para onde a ideia irá em busca de apoio adicional? As opções podem incluir voltar ao negócio principal ou ir para uma incubadora ou aceleradora. Inovações potencialmente disruptivas podem ir para algum lugar fora da organização principal, onde podem ser mais desenvolvidas e, ao mesmo tempo, protegidas dos anticorpos corporativos e das impressões digitais dos negócios como de costume. Pessoas. Como o laboratório dará suporte aos intraempreendedores que fazem o trabalho árduo de apresentar novas ideias e executá-las em território desconhecido? Como o laboratório facilitará conexões estreitas com os usuários finais ou clientes para os quais essas ideias resolverão um problema? As pessoas, juntamente com suas paixões e propósitos, estão no centro das iniciativas de inovação mais bem-sucedidas. Falta de métricas para acompanhar o sucesso A inovação precisa ser impulsionada por muito mais do que cafeína. Afinal de contas, os laboratórios perdem o brilho aos olhos dos executivos quando não contribuem para o resultado final ao longo do tempo. O que é irônico? Muitos nunca tiveram métricas para começar. A verdade é que os laboratórios de inovação que não têm ou não conseguem gerenciar métricas estão basicamente preparados para fracassar. É certo que a inovação exige um pensamento diferente em relação ao apoio financeiro - os laboratórios precisam de espaço para iterar, evoluir e incubar ideias. No entanto, mesmo que o seu laboratório seja um centro de custos com um mandato para fazer experimentos a longo prazo, algum tipo de retorno, financeiro ou não, precisa ser especificado antecipadamente e monitorado ao longo do tempo. As métricas específicas servem a pelo menos dois propósitos: definir o que está em jogo para os inovadores do laboratório, bem como para os líderes da empresa, e lembrar às pessoas que os benefícios da inovação vão desde os muito tangíveis (retorno financeiro sobre o investimento) até os menos tangíveis, mas talvez mais valiosos (retorno sobre a inteligência na forma de novos conhecimentos e percepções). Mas se os parâmetros para as linhas de negócios maduras não se aplicam ao laboratório, como o senhor pode encontrar alternativas rigorosas? Ao testar novas ideias com clientes potenciais, por exemplo, as métricas do estágio inicial podem ser tão simples quanto: Quantos usuários estão encontrando valor na ideia? Com que frequência eles falam da TI para seus amigos? Com que frequência eles voltam a usar a TI? As métricas financeiras podem ser introduzidas já no estágio de protótipo: Os usuários estão dispostos a pagar por isso? E mais tarde: Quanta receita está sendo gerada com essas novas ofertas? No entanto, a inovação não pode ser sustentada sem uma abordagem holística das métricas, que inclua capacidades organizacionais focadas, bem como métricas de liderança que apoiem os comportamentos necessários para criar uma cultura de inovação. Falta de equilíbrio na equipe Já vi mais de um laboratório definhar porque era dirigido por um líder com profundo conhecimento do setor e boas intenções, mas que simplesmente não entendia como a inovação funciona. Esses tipos de líderes abordam a inovação da mesma forma que abordam a solução de problemas no negócio principal, o que geralmente leva a pouco mais do que melhorias incrementais. Também já vi laboratórios enfrentarem dificuldades quando são compostos apenas por um esquadrão de empreendedores externos, cuja ânsia de incendiar as formas tradicionais de trabalho prontamente queima as pontes dentro da empresa. Essa é a loucura clássica dos programas de empreendedorismo em residência: Os participantes sabem como lançar start-ups e construir negócios, mas não têm o conhecimento interno e as redes necessárias para navegar em grandes sistemas corporativos. É preciso uma equipe diversificada para ter sucesso. O senhor precisa de algumas pessoas de fora das quatro paredes da organização, mas elas devem estar cercadas por outras que tragam uma mistura de habilidades, inclusive funcionários de longa data que tenham paixão pela inovação e saibam como a empresa funciona. Obter o equilíbrio certo pode ser complicado, mas não há outra maneira. As equipes de inovação eficazes, dentro ou fora de um laboratório, são orientadas por objetivos e diversificadas, geralmente em termos de função e formação, bem como de estilo cognitivo. Aqui está um teste rápido: O senhor saberá que tem a equipe errada quando tudo estiver funcionando sem problemas, mas o resultado da equipe não parecer muito diferente dos negócios como de costume. O senhor saberá que provavelmente está com a equipe certa quando a equipe tiver boas ideias, tiver bastante da tensão saudável que surge quando diversas vozes se desafiam mutuamente e gerenciar com eficácia a ambiguidade inerente à inovação. Considerando todas as maneiras pelas quais os laboratórios de inovação podem dar errado, sua empresa deveria hesitar em criar um? Não necessariamente. Como me disse Kyle Nel, ex-diretor executivo do Lowe's Innovation Labs e agora membro do corpo docente da Singularity University, "as grandes organizações têm o mesmo direito de participar desse futuro, se não mais, do que esses garotos em uma garagem em algum lugar, dos quais temos medo". E Nel deveria saber disso. Na Lowe's, ele supervisionou avanços que incluíram uma impressora 3D projetada para o espaço profundo (agora usada na Estação Espacial Internacional) e LoweBots (robôs autônomos que ajudam os clientes a encontrar os produtos que procuram). Como Nel e sua equipe na Lowe's venceram as adversidades? Ele passou muito tempo "construindo e colocando processo e rigor para... identificar em que trabalhar; ajudando as pessoas em todos os níveis, desde o CEO e a diretoria, a entender e ter uma conversa substantiva sobre os resultados do que o senhor está tentando construir (e não as etapas ao longo do caminho para construí-lo, porque isso é desconhecido); e criar novos sistemas para obter KPIs e métricas de sucesso, para que o senhor possa ver se está no caminho certo". A beleza da abordagem de Nel é que ela faz com que mais pessoas na organização pensem na solução de problemas. Um dos principais pontos desses investimentos em instalações e talentos é alimentar o pipeline de inovação, incentivando a criatividade em toda a organização e, ao mesmo tempo, abordando as questões de visão, crescimento e pessoal descritas acima. A criação de um espaço isolado para a inovação pode sinalizar que a criatividade acontece apenas em locais especialmente designados e somente entre as pessoas cujo trabalho é ser criativo - como nos laboratórios de P&D de antigamente. Conclusão: O lugar para a criatividade é em toda parte. Os laboratórios de inovação são úteis porque podem oferecer treinamento, redes e outros recursos para ajudar os intraempreendedores a serem bem-sucedidos, independentemente de onde trabalhem na empresa. E, idealmente, deve haver células de inovação (muitas vezes impulsionadas por esses intraempreendedores) em toda a organização. É assim que a verdadeira mudança começa a ocorrer, alterando o DNA cultural da empresa para que todo o negócio se assemelhe mais a um laboratório de inovação.

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Resumo.

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