O lado positivo de perder funcionários inovadores para os concorrentes

As empresas fazem de tudo para evitar que alguns funcionários saiam para trabalhar em rivais. Além de oferecer benefícios, elas geralmente recorrem à não concorrência, à proteção de segredos comerciais e a outros meios legais para evitar a perda de talentos importantes e permitir que o conhecimento chegue às mãos dos concorrentes. Mas nossa pesquisa sugere que as empresas podem, na verdade, se beneficiar do fato de certos funcionários irem trabalhar para outras empresas do mesmo setor. Em um estudo recente, descobrimos que esses funcionários atuam como "pontes" e facilitam mais colaborações entre seus empregadores anteriores e atuais. Essa facilitação pode ser útil, pois, embora as parcerias criem valor para ambas as empresas, negociá-las pode ser complicado - ambos os lados têm informações incompletas e diferentes capacidades tecnológicas, metas e expectativas. Não é incomum que as negociações sejam interrompidas, ao custo de recursos e oportunidades perdidos. Mas ter pessoas familiarizadas com os dois lados pode facilitar a tomada de decisões e levar a melhores parcerias. E também descobrimos que as colaborações tendem a ser mais produtivas (em termos de produção de mais patentes) com esses funcionários no centro, fazendo com que os ganhos da colaboração superem os custos da perda de talentos. Estudamos isso no contexto de colaborações de P&D em produtos farmacêuticos. As empresas farmacêuticas geralmente formam parcerias estratégicas com concorrentes, especialmente quando se trata de grandes projetos de inovação, porque isso ajuda a distribuir o ônus do desenvolvimento de medicamentos cada vez mais caros. Por exemplo, em fevereiro, a Merck (Darmstadt), uma empresa líder em ciência e tecnologia com forte presença no setor farmacêutico, e a GSK, uma empresa global de saúde, anunciaram uma aliança estratégica para desenvolver e comercializar em conjunto um novo medicamento contra o câncer chamado Bintrafusp alfa. De acordo com o comunicado à imprensa, "a parceria permitirá que a Merck coloque o tratamento no mercado "mais rápido e mais longe" graças às capacidades complementares da GSK, à presença comercial global e ao maior foco em oncologia". Nossa pesquisa envolveu a realização de entrevistas aprofundadas com 15 executivos farmacêuticos de alto escalão. Eles estavam sediados nos EUA, Reino Unido, Alemanha e França, e eram responsáveis por atividades de P&D e desenvolvimento de negócios em empresas de grande e médio porte. Perguntamos sobre suas motivações para criar alianças, suas barreiras na identificação, seleção e negociação com possíveis parceiros e o papel dos cientistas de P&D no processo. Também reunimos um grande conjunto de dados sobre alianças estratégicas formadas entre as 55 maiores empresas farmacêuticas, responsáveis por mais de 80% das vendas globais do setor, de 1990 a 2005. (Essas alianças eram acordos contratuais em que as empresas se comprometiam a compartilhar recursos - dinheiro, direitos de propriedade intelectual, equipe de P&D - para o desenvolvimento e a comercialização de medicamentos. Não eram acordos de fusões e aquisições). Nossos dados incluíam dados de patentes disponíveis publicamente e informações sobre mais de 130.000 cientistas empregados por essas empresas. Conseguimos identificar todos os cientistas que se deslocaram entre as empresas de nossa amostra e determinar se o deslocamento aumentou as chances de as empresas envolvidas formarem uma aliança. Nossos resultados mostram que é bastante comum que os cientistas se desloquem entre empresas farmacêuticas concorrentes. Mais de 8.200 cientistas mudaram-se, individualmente ou em pequenas equipes, de uma empresa para outra durante os 16 anos que acompanhamos. Também vimos que, em média, as chances de formar uma aliança de P&D são 33% maiores quando um cientista se mudou entre as duas empresas nos últimos cinco anos. Quando nos aprofundamos nos dados, descobrimos que esses cientistas móveis não apenas levaram a alianças mais frequentes, mas também a alianças mais frutíferas. O número de patentes registradas em três anos, um indicador comum do desempenho da inovação, foi quase duas vezes maior em comparação com as alianças que não envolveram cientistas móveis. E a probabilidade de ambas as empresas colaborarem novamente nos próximos três anos foi 25% maior em comparação com outras alianças. Nossas análises empíricas sugerem que, quando os cientistas se deslocavam entre empresas concorrentes, aumentavam as chances de essas empresas formarem uma aliança de P&D. Com base em nossas entrevistas, acreditamos que eles fizeram isso atuando como pontes entre o empregador anterior e o atual de duas maneiras principais: identificando oportunidades de colaboração e facilitando o processo de negociação da formação da aliança. Encontrar um parceiro adequado para uma colaboração é uma tarefa notoriamente desafiadora e demorada. A TI exige que as empresas monitorem constantemente as tendências tecnológicas emergentes e identifiquem parceiros com recursos que atendam às suas necessidades. Os cientistas móveis podem ser um ativo valioso nessa busca, pois conhecem as habilidades e as necessidades tecnológicas tanto de seu antigo quanto de seu novo empregador. Se eles virem uma correspondência, podem acelerar o processo de início das discussões. Os cientistas móveis também podem ajudar as empresas a avaliar as capacidades de seus concorrentes. Essa é uma das razões pelas quais as empresas têm medo da apropriação indevida de conhecimento e recorrem a acordos contratuais ou ameaças legais para limitar a mobilidade dos funcionários. Mas essa abordagem excessivamente cautelosa pode impedir que as empresas aproveitem as oportunidades. Pode ser benéfico para os concorrentes saber quais são os recursos que o senhor possui. Como disse um executivo que entrevistamos: "Se um funcionário que criou vinte patentes para o senhor for para um concorrente, ele não poderá levar essas patentes com ele. Pelo contrário, o conhecimento protegido que ele transfere pode até aumentar as chances de o senhor encontrar um futuro parceiro para alianças de pesquisa." Em outras palavras, os funcionários que deixam a empresa ainda podem ajudá-lo a encontrar novas fontes de valor, por exemplo, encontrando parceiros que possam alavancar suas invenções de novas maneiras ou que possam ajudar a comercializá-las. Quando se trata de montar essas alianças, os funcionários móveis podem facilitar o processo. A decisão de colaborar é determinada por executivos, cientistas e pessoal de desenvolvimento de negócios, que precisam ter uma compreensão compartilhada do desafio científico no desenvolvimento de medicamentos e da estrutura organizacional necessária para resolvê-lo. Um funcionário familiarizado com ambas as partes pode compartilhar informações muito necessárias sobre a cultura corporativa e as rotinas de tomada de decisão das empresas. Como afirmou um executivo, "[esse funcionário] não apenas facilita e acelera o processo de formação de alianças, mas também leva a alianças mais estáveis, pois as expectativas de ambos os parceiros da aliança estão muito mais alinhadas [. . .] e informações mais detalhadas são trocadas desde o início." Nossa análise também mostrou que o histórico do funcionário é importante: os cientistas que colaboraram com mais colegas em seu antigo empregador foram mais eficazes na construção de pontes, pois tinham um conhecimento mais profundo de sua antiga empresa. Ter colaborado (em uma invenção patenteada) com mais cinco colegas da antiga empresa aumenta a probabilidade de formação de alianças em mais 20%. Essas alianças também levaram a um desempenho de inovação mais elevado. E descobrimos que as alianças formadas para o desenvolvimento conjunto e a comercialização de novas tecnologias se beneficiam mais dos funcionários móveis. Nossas entrevistas sugerem que essas alianças são mais difíceis de serem forjadas do que aquelas para garantir um acordo de licenciamento ou para transferir tecnologia, o que faz sentido se o senhor pensar sobre isso. O desenvolvimento é arriscado e pode ser difícil chegar a um acordo sobre a direção do trabalho conjunto de P&D, o que torna os inventores móveis mais valiosos para ajudar os dois lados a comunicar interesses e informações. Perder funcionários altamente qualificados certamente não é um motivo para comemorar, mas lamentá-los também não é uma abordagem sensata. Embora a natureza de nossos dados em larga escala não nos permita fazer uma análise detalhada do custo-benefício monetário, nossas entrevistas destacam que os executivos valorizam os inventores móveis pela forma como eles aumentam a velocidade e a estabilidade da formação de alianças com empresas concorrentes. Os gerentes das empresas contratantes podem colher os benefícios dos funcionários móveis envolvendo-os ativamente em decisões estratégicas que se beneficiariam de sua experiência e informações exclusivas sobre os concorrentes. Por exemplo, algumas empresas conectam funcionários contratados de um parceiro em potencial com a equipe responsável por realizar a devida diligência antes da formação da aliança. Nossas percepções não se aplicam apenas às alianças de P&D, mas também a muitas outras colaborações interorganizacionais, desde negociações de contratos de terceirização até joint ventures formais e tomada de decisões de fusões e aquisições. Ter funcionários móveis a bordo muitas vezes compensa.

O lado positivo de perder funcionários inovadores para os concorrentes

Resumo.

Partner Center