La ventaja de perder empleados innovadores a manos de la competencia

Las empresas hacen todo lo posible para evitar que algunos empleados se marchen a trabajar para sus rivales. Aparte de ofrecer beneficios, a menudo recurren a la no competencia, la protección de secretos comerciales y otros medios legales para evitar perder talentos importantes y dejar que los conocimientos caigan en manos de la competencia. Pero nuestra investigación sugiere que, en realidad, las empresas podrían beneficiarse de que ciertos empleados se fueran a trabajar para otros en el mismo espacio. En un estudio reciente descubrimos que estos empleados actúan como "puentes" y facilitan más colaboraciones entre sus antiguos y actuales empleadores. Esta facilitación puede ser útil, porque aunque las colaboraciones crean valor para ambas empresas, negociarlas puede ser complicado: ambas partes tienen información incompleta y capacidades tecnológicas, objetivos y expectativas diferentes. No es raro que las conversaciones se rompan, a costa de la pérdida de recursos y oportunidades. Pero contar con personas familiarizadas con ambas partes puede facilitar la toma de decisiones y conducir a mejores colaboraciones. Y también descubrimos que las colaboraciones tienden a ser más productivas (en términos de producir más patentes) con estos empleados en el centro, haciendo que las ganancias de colaborar compensen los costes de perder talento. Estudiamos esto en el contexto de las colaboraciones de I+D en el sector farmacéutico. Las empresas farmacéuticas suelen formar asociaciones estratégicas con sus competidores, sobre todo cuando se trata de grandes proyectos de innovación, porque ayuda a repartir la carga del cada vez más costoso desarrollo de fármacos. Por ejemplo, en febrero Merck (Darmstadt), una empresa líder en ciencia y tecnología con una fuerte presencia en el sector farmacéutico, y GSK, una empresa mundial de atención sanitaria, anunciaron una alianza estratégica para desarrollar y comercializar conjuntamente un nuevo medicamento contra el cáncer llamado Bintrafusp alfa. Según el comunicado de prensa, "la asociación permitiría a Merck llevar el tratamiento al mercado "más rápido y más lejos" gracias a las capacidades complementarias de GSK, su huella comercial mundial y su mayor atención a la oncología." Nuestra investigación consistió en realizar entrevistas en profundidad a 15 altos ejecutivos del sector farmacéutico. Residían en EE.UU., Reino Unido, Alemania y Francia, y eran responsables de actividades de I+D y desarrollo empresarial en empresas grandes y medianas. Les preguntamos sobre sus motivaciones para crear alianzas, sus barreras a la hora de identificar, seleccionar y negociar con socios potenciales, y el papel de los científicos de I+D en el proceso. También reunimos un amplio conjunto de datos sobre las alianzas estratégicas formadas entre las 55 mayores empresas farmacéuticas, responsables de más del 80% de las ventas mundiales del sector, entre 1990 y 2005. (Estas alianzas eran acuerdos contractuales en los que las empresas se comprometían a compartir recursos -dinero, derechos de propiedad intelectual, personal de I+D- para el desarrollo y la comercialización de fármacos. No eran acuerdos de fusiones y adquisiciones). Nuestros datos incluían datos de patentes disponibles públicamente e información sobre más de 130.000 científicos empleados por estas empresas. Pudimos identificar a todos los científicos que se movieron entre las empresas de nuestra muestra y determinar si el movimiento aumentaba las probabilidades de que las empresas implicadas formaran una alianza. Nuestros resultados muestran que es bastante común que los científicos se trasladen entre empresas farmacéuticas competidoras. Más de 8.200 científicos se trasladaron, individualmente o en pequeños equipos, de una empresa a otra durante los 16 años que rastreamos. También vimos que, por término medio, las probabilidades de formar una alianza de I+D son un 33% mayores cuando un científico se trasladó entre las dos firmas en los últimos cinco años. Cuando profundizamos en los datos, descubrimos que estos científicos móviles no sólo propiciaban alianzas más frecuentes, sino también más fructíferas. El número de patentes solicitadas en un plazo de tres años, un indicador habitual de los resultados de la innovación, era casi el doble en comparación con las alianzas en las que no participaban científicos móviles. Y las probabilidades de que ambas empresas colaboraran de nuevo en los tres años siguientes fueron un 25% superiores en comparación con otras alianzas. Nuestros análisis empíricos sugieren que cuando los científicos se desplazaban entre empresas competidoras, aumentaban las probabilidades de que esas empresas formaran una alianza de I+D. Basándonos en nuestras entrevistas, creemos que lo hicieron actuando como puentes entre el empleador anterior y el actual de dos formas clave: identificando oportunidades de colaboración y facilitando el proceso de negociación para formar la alianza. Encontrar un socio adecuado para una colaboración es una tarea notoriamente difícil y que requiere mucho tiempo. Requiere que las empresas vigilen constantemente las tendencias tecnológicas emergentes e identifiquen socios con capacidades que se ajusten a sus necesidades. Los científicos móviles pueden ser un activo valioso en esta búsqueda, ya que conocen las capacidades y necesidades tecnológicas tanto de su antiguo como de su nuevo empleador. Si ven una coincidencia, pueden acelerar el proceso de inicio de conversaciones. Los científicos móviles también pueden ayudar a las empresas a evaluar las capacidades de sus competidores. Esta es una de las razones por las que las empresas temen la apropiación indebida de conocimientos y recurren a acuerdos contractuales o amenazas legales para limitar la movilidad de los empleados. Pero este enfoque excesivamente cauteloso puede impedir que las empresas aprovechen las oportunidades. Puede ser beneficioso para los competidores saber de qué capacidades dispone usted. Como afirmó un ejecutivo al que entrevistamos: "Si un empleado que ha creado veinte patentes para usted se marcha a un competidor, no puede llevarse esas patentes con él de todos modos. Al contrario, los conocimientos protegidos que transfiera podrían incluso aumentar sus posibilidades de encontrar un futuro socio para alianzas de investigación." En otras palabras, los empleados que se marchan aún pueden ayudarle a encontrar nuevas fuentes de valor, por ejemplo, encontrando socios que puedan aprovechar sus invenciones de nuevas formas o que puedan ayudar a comercializarlas. A la hora de reunir estas alianzas, los empleados móviles pueden facilitar el proceso. La decisión de colaborar viene determinada por los ejecutivos, los científicos y el personal de desarrollo empresarial, que necesitan una comprensión compartida del reto científico dentro del desarrollo de fármacos y de la estructura organizativa necesaria para resolverlo. Un empleado familiarizado con ambas partes puede compartir información muy necesaria sobre la cultura corporativa y las rutinas de toma de decisiones de las empresas. Como declaró un ejecutivo, "[este empleado] no sólo facilita y acelera el proceso de formación de alianzas, sino que también conduce a alianzas más estables, ya que las expectativas de ambos socios de la alianza están mucho mejor alineadas [. . .] y se intercambia información más detallada desde el principio." Nuestro análisis también demostró que los antecedentes del empleado importan: los científicos que colaboraron con más colegas en su antiguo empleador fueron más eficaces a la hora de tender puentes, ya que tenían un conocimiento más profundo de su antigua empresa. Haber colaborado (en una invención patentada) con cinco colegas más en la antigua empresa aumenta la probabilidad de formación de alianzas en un 20% adicional. Estas alianzas también condujeron a un mayor rendimiento en innovación. Y descubrimos que las alianzas formadas para el desarrollo conjunto y la comercialización de nuevas tecnologías se benefician más de la movilidad de los empleados. Nuestras entrevistas sugieren que estas alianzas son más difíciles de forjar que aquellas para asegurar un acuerdo de licencia o para transferir tecnología, lo que tiene sentido si se piensa en ello. El desarrollo es arriesgado y puede ser difícil llegar a un acuerdo sobre la dirección del trabajo conjunto de I+D, lo que hace que los inventores móviles sean más valiosos a la hora de ayudar a ambas partes a comunicar intereses e información. Sin duda, perder empleados altamente cualificados no es motivo de celebración, pero lamentarse por ello tampoco es un enfoque sensato. Aunque la naturaleza de nuestros datos a gran escala no nos permite hacer un análisis monetario detallado de costes y beneficios, nuestras entrevistas ponen de relieve que los ejecutivos valoran a los inventores móviles por cómo mejoran la rapidez y la estabilidad de la formación de alianzas con empresas competidoras. Los directivos de las empresas contratantes pueden cosechar los beneficios de los empleados móviles haciéndoles participar activamente en decisiones estratégicas que se beneficiarían de su experiencia única y de su información sobre los competidores. Por ejemplo, algunas empresas conectan a los empleados contratados de un socio potencial con el equipo responsable de llevar a cabo la diligencia debida que precede a la formación de la alianza. Nuestras ideas no sólo se aplican a las alianzas de I+D, sino también a muchas otras colaboraciones interorganizativas, desde las negociaciones de contratos de subcontratación hasta las empresas conjuntas formales y la toma de decisiones sobre fusiones y adquisiciones. Contar con empleados móviles suele ser payoff.

La ventaja de perder empleados innovadores a manos de la competencia

Resumen.

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