Gestión de situaciones de alto riesgo: 5 lecciones del Pentágono

Un domingo por la mañana temprano de octubre de 2015, volaba en ultramar a bordo del 747 especialmente equipado del Departamento de Defensa de EE.UU. cuando las primeras imágenes de vídeo de un ataque a una clínica médica en Kunduz, Afganistán, empezaron a dar la vuelta al mundo. La clínica estaba gestionada por la organización internacional sin ánimo de lucro Médicos Sin Fronteras (MSF). Y aunque las pruebas eran escasas, algunos culparon inmediatamente a Estados Unidos del bombardeo. MSF denunció rápidamente el ataque como una "grave violación del Derecho Internacional Humanitario". Aunque mi personal había emitido una declaración inicial reconociendo el incidente, la prensa a bordo de mi avión empezó a clamar para que dijera algo más en mi calidad de secretario de Defensa. En ese momento, a las pocas horas de vuelo, aún no teníamos una imagen clara más allá de lo que informaba la televisión y de la confirmación de nuestros mandos de que ningún otro país estaba operando aviones de combate sobre Kunduz. Sin embargo, dadas las circunstancias, con las espeluznantes imágenes de un hospital en llamas difundiéndose por todo el mundo y las múltiples muertes registradas, sabía que no podía sentarme en la parte trasera del avión y no hacer ningún comentario. Tampoco podía arriesgarme a una grave reacción internacional ante el incidente, quizá incluso a un levantamiento violento en el propio Afganistán, si no reconocía lo que había ocurrido. Volví a la zona de prensa del avión y abordé directamente lo que describí como "una circunstancia claramente trágica" en Kunduz e informé a los periodistas de que se estaba iniciando una investigación "completa y transparente". Prometí además: "Habrá rendición de cuentas como siempre con estos incidentes, si es necesario". Pasé a detallar las medidas que estaba ordenando, que equivalían a los primeros pasos que da el Departamento de Defensa para investigar y abordar cualquier caso aparente de víctimas civiles involuntarias. La declaración no era gran cosa, pero era un comienzo. Con el tiempo, nuestra investigación demostró que el ataque, en el que murieron 42 personas y 37 resultaron heridas, había sido causado por una serie de errores de la tripulación de un helicóptero de combate estadounidense, así como por el mal funcionamiento de los equipos electrónicos. El presidente Obama y yo nos disculpamos personalmente ante el presidente de MSF, y Estados Unidos dio el pésame a las familias de las víctimas y contribuyó con 5,7 millones de dólares a la reconstrucción del hospital. (Nota del editor: MSF no era la propietaria del hospital y no acepta financiación del gobierno estadounidense). Dieciséis militares fueron sancionados por su contribución al ataque erróneo y se tomaron medidas para garantizar que no se repitiera una tragedia similar. La historia de Kunduz es el tipo de problema al que sólo se enfrenta un alto funcionario del gobierno. La seguridad nacional implica rutinariamente decisiones de vida o muerte que deben tomarse bajo el escrutinio extremo que conlleva hacer los asuntos del pueblo. Esto es especialmente cierto en la mayor institución de Estados Unidos: el Departamento de Defensa. El Departamento de Defensa emplea a unos 2,87 millones de personas, es decir, más hombres y mujeres que Amazon, McDonald's, FedEx, Target y General Electric juntos. También lleva a cabo más investigación y desarrollo que Apple, Google y Microsoft - de nuevo, combinados. Aunque eso puede situar al Pentágono en una clase aparte en lo que se refiere a complejidad organizativa, casi todos los líderes empresariales pueden esperar enfrentarse a crisis de alto riesgo que pueden amenazar la reputación de su organización y quizás incluso su supervivencia. Las crisis empresariales potenciales pueden ir desde el robo de datos de clientes hasta cuestiones sobre la ingeniería de los aviones comerciales. Según mi experiencia, la mejor defensa no es sólo un plan de comunicación, sino también una cultura del lugar de trabajo en la que se anime a la gente a afrontar los problemas con integridad, responsabilidad y tenacidad. Esa base es esencial para la credibilidad de su respuesta a las crisis. Cuando se produzcan las crisis - y se producirán - puede que le resulten útiles las lecciones que seguí mientras dirigía el Pentágono. He aquí mi lista de comprobación de las medidas que hay que tomar cuando se afronta una crisis. Diga algo: Alimente a la bestia con lo que sepa con certeza. La "bestia" es la demanda natural de los medios de comunicación y de otras personas de más hechos cuando hay una apariencia de peligro o de error. Los líderes que se enfrentan a una crisis tienen que hablar y actuar con rapidez incluso cuando no conocen todos los hechos: es parte del trabajo. Si permanecen en silencio, dejan un vacío que puede ser llenado por declaraciones de personas que pueden ser bienintencionadas pero estar mal informadas o, peor aún, de rivales o adversarios. Esto ya empezó a ocurrir poco después de la tragedia de Kunduz, cuando una declaración de MSF sobre la crisis utilizó la expresión "crimen de guerra". Mi propia declaración no decía nada más allá de lo obvio, pero llegó lo suficientemente rápido como para evitar que la acusación de crimen de guerra cobrara fuerza, lo que podría haber provocado una pérdida de vidas aún mayor si la ira se hubiera desbordado en disturbios en Afganistán o en otros lugares. Ayudó que mis comentarios iniciales elogiaran a MSF y su importante labor en todo el mundo. También ayudó que mi personal hablara directamente con los dirigentes de MSF para transmitirles la seriedad con la que nos comprometíamos a averiguar lo sucedido. Aunque tenga que decir algo, cíñase a los hechos que pueda verificar, por escasos que sean. No especule ni ofrezca conjeturas que luego puedan resultar incorrectas. Eso no significa que pueda emitir una declaración que diga: "No conocemos todos los hechos en este momento". Hacerlo crea la impresión de que el problema está fuera de control, y los reporteros o empleados se dirigirán a otra parte en busca de información que pueda ser especulativa. En su lugar, enumere las preguntas clave que está investigando: ¿Qué ocurrió? ¿Quién estuvo implicado? ¿Qué causas pueden identificarse? ¿Qué políticas y prácticas se aplican a la situación? - y proporcione las respuestas concretas y precisas de que disponga en ese momento. Haga algo: Haga una lista de las acciones inmediatas más evidentemente útiles y póngalas en práctica. Cuando se produzca una crisis, su equipo estará ansioso y deseoso de actuar. Hacerles esperar sus instrucciones es una receta para la desmoralización, la propagación de rumores y las acciones poco meditadas que pueden empeorar una mala situación. Deles algo que hacer que les resulte útil independientemente de cómo se desarrolle la crisis. Esto reforzará su sentido del propósito y la confianza en su liderazgo, y les proporcionará algo concreto que puedan compartir con otras personas que pregunten sobre la crisis. No afirme que las cosas están bajo control. Prometa que lo estarán. Nada es tan perjudicial para la confianza en usted como la yuxtaposición de una crisis en curso y la tranquilidad sin sobresaltos de la dirección. Tiene que mostrar confianza y determinación en el futuro, no satisfacción con el presente. Explique los pasos que está dando de la forma más específica posible -los contactos que está estableciendo, los datos que está recopilando- y describa los resultados que pretende conseguir en términos concretos y afirmativos: "Vamos a determinar con precisión qué errores técnicos o humanos pueden haber provocado este incidente. Si se descubre que los individuos tuvieron la culpa, tomaremos medidas disciplinarias de acuerdo con los procedimientos establecidos desde hace tiempo. Si los sistemas tuvieron la culpa, los cambiaremos". Asuma toda la responsabilidad, en privado y en público. Como líder de la organización, usted es responsable de lo que haya provocado el estallido de la crisis en primer lugar. Sólo hay tres resultados posibles: Si cometió personalmente un error de juicio o de ejecución, tendrá que asumirlo. Si el error lo cometió otra persona, tendrá que castigarla o despedirla. Y si un sistema o proceso que usted gestiona fue el culpable, tendrá que arreglarlo. Quizá el recurso de gestión de crisis más valioso que pueda tener cualquier organización sea una sólida capacidad de autoexamen y corrección del rumbo en los días, meses y años posteriores a la resolución de la crisis. En el Departamento de Defensa, dirigí una organización con una larga tradición de aprendizaje constante, "revisiones después de la acción" y un compromiso estadounidense de investigar, abordar y corregir públicamente los errores que cuestan vidas. El hecho de que se pudiera contar con el ejército estadounidense para llevar a cabo una investigación exhaustiva me dio credibilidad durante la crisis. Si es posible, utilice la crisis como una oportunidad para la reforma. Los episodios de fracaso dramático pueden abrir oportunidades para el cambio. Tras la tragedia de Kunduz, el Departamento de Defensa mejoró los sistemas internos cuyo fallo condujo al ataque erróneo. Y con el tiempo creo que también reforzamos nuestras relaciones con organizaciones como MSF. En el actual entorno informativo de alta presión, las crisis pueden parecer más frecuentes y más amenazadoras que nunca. Las trampas consisten en dar evasivas, desviar la atención, poner evasivas o utilizar palabras comodín. Pero en la guerra, los rodeos no valen. Tampoco lo hará en los casos en que su marca o su negocio estén en juego. Hablando claro y actuando directamente, debería poder salir con su reputación -y la de su organización- intacta, y puede que incluso mejorada. Este artículo se ha actualizado para aclarar que MSF no recibió financiación del gobierno estadounidense.

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Resumen.

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