3 razones por las que los nuevos entrenadores y consultores fracasan

En momentos de frustración, muchos profesionales anhelan la independencia y los ingresos que conlleva ser consultor o coach. De hecho, la profesión puede ser lucrativa, como demuestra la bien publicitada tarifa de 250.000 dólares por cliente del famoso coach Marshall Goldsmith. Pero la realidad para la mayoría de los coaches y consultores es muy distinta. De hecho, la Federación Internacional de Coaching calcula que, a nivel mundial, los ingresos anuales medios de los coaches son de unos relativamente modestos 51.000 dólares. ¿Por qué la mayoría de los coaches se quedan cortos cuando se trata de construir una práctica próspera? Durante la última década, he estudiado la cuestión exhaustivamente, tanto en el transcurso de la construcción de mi propio negocio de coaching y consultoría de siete cifras, como a través de mi trabajo asesorando a más de 250 proveedores de servicios profesionales como parte de mi comunidad de Expertos Reconocidos. He identificado tres razones comunes por las que los profesionales nacientes fracasan. Si se da cuenta de estas trampas -y toma medidas para evitarlas- podrá asegurarse de que va muy por delante de la competencia y de que está creando una base sólida para su negocio. Reticencia a realizar actividades poco remuneradas y de creación de marca Al principio, todo nuevo coach o consultor tiene que separarse de la multitud - y es una multitud, con unos 53.000+ coaches en todo el mundo y una tasa de crecimiento del 7-10% de nuevos aspirantes al año. La mejor manera es conseguir la mayor cantidad posible de pruebas sociales (es decir, formas de credibilidad reconocidas externamente). Sin embargo, muchos nuevos practicantes, que pueden estar acostumbrados a los salarios corporativos de alto nivel que dejaron atrás, suelen ser reacios a hacer el trabajo gratuito o de bajo coste de creación de marca que es necesario en los primeros días. Un cliente mío de coaching privado se burló de los 500 dólares de honorarios que le ofrecieron por una charla, y estaba pensando en rechazarla - antes de que le señalara que era para un programa de educación ejecutiva de la Ivy League, lo que le permitiría afirmar con exactitud en su biografía que había dado conferencias en esta prestigiosa institución, abriéndole las puertas a otras oportunidades de enseñanza de educación ejecutiva y proporcionándole una enorme credibilidad ante posibles clientes. Es apropiado rechazar la mayoría de los trabajos gratuitos o mal pagados, pero en los inicios de su negocio, si le van a proporcionar una credibilidad de marca significativa, puede merecer la pena. Falta de voluntad para contactar con antiguos contactos Para cualquier entrenador o consultor nuevo (que no sea una celebridad), sólo hay una forma de conseguir clientes iniciales: su red existente. Las personas de fuera, comprensiblemente, dudarán en confiar sus retos profesionales a alguien sin un historial. Pero los contactos que le han conocido previamente, en una capacidad profesional diferente, a menudo están dispuestos a arriesgarse porque entienden que su talento se traducirá en un nuevo ámbito. Y, sin embargo, muchos nuevos coaches y consultores -por miedo al rechazo o por sentirse vulnerables a la hora de "pedir negocio"- dudan en ponerse en contacto con las personas con más probabilidades de convertirse en sus clientes. En su lugar, mantienen la esperanza mágica de que los nuevos contactos decidan de repente contratarles. En mi libro Reinventarse, presenté el perfil de una coach ejecutiva que esperó dos años enteros antes de notificar su nueva profesión a las personas de su agenda. Desde entonces ha construido un negocio de gran éxito, pero sólo después de superar este bloqueo. Es comprensible que los nuevos coaches o consultores no quieran aparecer con demasiada fuerza, pero enviar una nota personal y sin presiones (no un correo electrónico masivo, que puede ser fácilmente ignorado) contribuye en gran medida a que su red conozca su nuevo negocio, de modo que al menos le tengan en cuenta cuando le recomienden a alguien. Por ejemplo, podría enviarles un breve mensaje saludándoles y preguntando por ellos y, a continuación, añadir: "Estoy entusiasmada porque recientemente he iniciado un nuevo negocio de coaching/consultoría [inserte su cliente ideal o el tema en el que se centra]. En caso de que por casualidad conozca a alguien que pueda encajar con eso, siempre estoy buscando grandes clientes con los que trabajar". No les está poniendo en un aprieto ni exigiendo referencias, pero está dejando claro que agradece las presentaciones si lo consideran oportuno. Es un paso pequeño pero importante que demasiados nuevos coaches o consultores dudan en dar. Centrarse en sus intereses, más que en las necesidades del cliente Es el principio más básico del espíritu empresarial: sólo se puede vender con éxito lo que el cliente quiere comprar. Y, sin embargo, muchos profesionales que han anhelado iniciar su propia práctica de coaching o consultoría han llegado a considerarla como su vehículo de expresión creativa más que como un negocio. Una incipiente coach con la que trabajé estaba frustrada porque tenía problemas para conseguir clientes corporativos. Tenía un currículum impecable, con puestos de alto nivel en Fortune 500 y experiencia global. Pero la razón de sus dificultades pronto quedó clara: su página web de coaching se centraba por completo en su interés por la espiritualidad. Mucha gente podría valorar a una coach con inclinaciones espirituales, pero ese mensaje no aprovechaba sus habilidades y credibilidad preexistentes y, de hecho, dificultaba que los clientes corporativos la contrataran porque no destacaba ningún ROI empresarial. (Un ejecutivo que firmara un contrato con ella bien podría enfrentarse a preguntas sobre si era un gasto adecuado). Incluso cuando vemos nuestra práctica como un reflejo de nuestro yo más íntimo, tenemos que seguir siendo conscientes de lo que los clientes están dispuestos a pagar. Lanzar una práctica de consultoría o coaching es un objetivo codiciado por muchos profesionales, y las recompensas pueden ser sustanciales. Si evita los errores más comunes y, en su lugar, se centra en acumular pruebas sociales desde el principio, se acerca activamente a antiguos colegas que le conocen y confían en su trabajo, y mantiene un enfoque agudo en los resultados que importan a sus clientes, tendrá la capacidad de desarrollar un negocio próspero y lograr un mayor impacto.

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Resumen.

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