Cuando su trabajo es su identidad, el fracaso profesional duele más

Jake tiene tres años y está cansado. Quiere que lo cojan y lo abracen. "No pasa nada, cariño", canta su madre, Kate, mientras se agacha para cogerle en brazos. A mitad de camino, Jake se retuerce, echa la cabeza hacia atrás y le da un rodillazo en el estómago. Kate sabe que no debería tomarse esta crisis como algo personal, aunque a veces lo hace. Pero la mayoría de los días sabe que "mamá" recibe patadas; forma parte del trabajo. Pero cuando Kate recibe una patada en el trabajo -cuando critican su informe en una reunión- sí se lo toma como algo personal. Le resulta más difícil recordar la diferencia entre "Kate" y el papel que desempeña como "analista senior". Y cuando se toma las patadas profesionales como algo personal, compromete su propia capacidad para recuperarse y ver el panorama general. Usted no lee las patadas como un síntoma de una dinámica o un desafío organizativo mayor. Su papel organizativo formal es un ancla importante: Le asienta en su tarea, le ayuda a saber cómo relacionarse con los demás y con la organización. Pero cuando aporta la mayor parte de sí mismo a su papel -su experiencia, formación, capacidades, conocimientos, esfuerzo, rarezas y pasiones- siente que es algo más que su papel. Esto es especialmente cierto cuando está siempre activo y nunca abandona del todo el trabajo. Puede olvidar rápidamente que está desempeñando un papel para cumplir una tarea en nombre del propósito de una organización o grupo. No puede reflexionar desapasionadamente sobre los retos organizativos, viendo su trabajo y su papel como una pieza de un rompecabezas mayor. En lugar de mantener una visión a vista de pájaro del sistema en el que se encuentra, se sitúa en el centro de lo que parece "su" problema en un drama laboral. Esto debilita su juicio y hace aún más probable que se tome las críticas y las decisiones como algo personal. Este patrón empeora cuando usted confunde su papel con su autoestima, pensando que sólo es tan valioso y útil como el papel que formalmente desempeña. Es fundamental que aprendamos a distinguir y diferenciar nuestros papeles de nuestro yo. Nos metemos en problemas cuando nos perdemos en nuestro papel en lugar de pensar de forma desapegada en cómo lo ven los demás. Puede ser muy gratificante volcar toda nuestra educación, formación, talento y pasión en nuestros papeles laborales, pero olvidamos que los demás en nuestras organizaciones están reaccionando al papel que representamos en sus vidas laborales, no necesariamente a las personas interesantes y reflexivas que pensamos que somos. Aquí compartiré algunas de las ideas que he recogido en mis cursos de la Harvard Kennedy School, donde intento ayudar a los estudiantes a desvincularse de sus papeles para que puedan ser mejores líderes y marcar las diferencias que desean. El papel que usted desempeña pertenece a su organización, institución, grupo o familia. Los demás titulares del papel tienen expectativas sobre usted en su función, y esas expectativas pueden ser razonables (que realice bien sus tareas) o poco razonables (que hable en nombre de todas las mujeres, represente a su grupo minoritario o sea siempre la persona que levanta acta de las reuniones). Cumplir esas expectativas formales y gestionar las informales es esencial para conservar su puesto. Su función también puede venir acompañada de expectativas contradictorias por parte de los distintos autorizadores de una función concreta (su jefe, sus clientes, por ejemplo), sin olvidar las múltiples funciones que desempeña en un momento dado, cada una con su propio conjunto de autorizadores. Se trata de un proceso dinámico que debe gestionarse activamente. Lo más probable es que cuando pierda la perspectiva de sus diferentes papeles, esté malinterpretando la dinámica organizativa. Kate (un retrato robot de personas a las que he asesorado) compartió dos casos en los que perdió de vista la diferencia entre su papel y su yo, lapsus que la dejaron magullada. El problema fue que Kate se identificó en exceso con su papel y la consecuencia fue que cuando los demás tuvieron problemas para tratar con ella en su papel formal, se tomó sus respuestas demasiado a pecho. Considérelo: Como analista, Kate trabajaba duro para organizar datos de ventas complejos de forma que sus colegas pudieran entenderlos rápidamente. Para hacer bien el trabajo, los analistas deben compartir a veces información desagradable; decepcionar a los colegas es inevitable en ese papel. Cuando a los colegas de Kate no les gustaban sus hallazgos, a menudo se resistían y cuestionaban su metodología. Su resistencia a menudo hacía que Kate se sintiera enfadada e insegura. Kate necesitaba recordarse a sí misma que el rechazo de sus colegas tenía todo que ver con su función y nada que ver con ella personalmente. Cuando los equipos se enfrentan a sus malos resultados, se sienten avergonzados ante su supervisor, se ponen a la defensiva y convierten a la analista y su trabajo en chivos expiatorios. Sus comentarios a Kate decían más de ellos que de Kate. Pero eso era difícil de ver para ella cuando no podía distinguirse de su papel. Cuando Kate fue ascendida a directora y sus compañeros se convirtieron en sus subordinados directos, sus interacciones sociales en el trabajo cambiaron radicalmente. Se quedó fuera de una invitación para una hora feliz del equipo, y compañeros que solían ser amistosos se volvieron reservados. Estas dinámicas cambiantes son un recordatorio de que la gente se relaciona con usted a través del papel que desempeña en sus vidas. Cuando el puesto de Kate cambió, el papel que desempeñaba en la vida laboral de sus colegas también cambió y éstos se esforzaron por saber cómo relacionarse con Kate, la analista senior. La propia Kate tuvo dificultades porque se tomó estos cambios de relación como algo personal, resintiéndose con sus colegas porque reaccionaban principalmente a su papel y no mantenían sus relaciones cálidas y sinceras. Kate no sabía cómo ser jefa y amiga al mismo tiempo. Al principio, se reafirmó en el papel de amiga, insistiendo a sus colegas en que nada había cambiado. Pero a medida que desarrollaba una nueva apreciación de los retos de la gestión, le resultaba más difícil quedarse de brazos cruzados mientras su equipo se quejaba de sus jefes. Por mucho que quisiera ser una más de la pandilla, la relación era diferente. Su papel de directora significaba que el equipo necesitaba que ella les guiara. Una vez más, Kate se sintió pateada y magullada mientras ella y sus colegas luchaban por saber cómo relacionarse. Una vez que Kate asumió las responsabilidades del papel y la inevitable dinámica de autoridad que conlleva, fue capaz (mediante mucha reflexión) de trazar la línea divisoria entre ese papel y su yo. Identificarse menos con su papel le permitió vivirlo de forma más plena y feliz. Fue capaz de alcanzar un nivel de resiliencia que le permitió rendir bien en el trabajo al tiempo que mantenía un sano sentido de sí misma.

Cuando su trabajo es su identidad, el fracaso profesional duele más

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