Sua força de trabalho é mais adaptável do que o senhor pensa

Resumo da ideia O problema Ao tentarem formar uma força de trabalho em um clima de perpétua disrupção, os líderes empresariais temem que seus funcionários não consigam - ou simplesmente não consigam - se adaptar às grandes mudanças que estão por vir. Como as empresas podem encontrar pessoas com as habilidades de que precisarão? O que a pesquisa mostra A Harvard Business School e o BCG Henderson Institute pesquisaram milhares de líderes empresariais e trabalhadores em todo o mundo e descobriram uma importante lacuna nas percepções: Os trabalhadores estão muito mais dispostos e aptos a aceitar mudanças do que seus empregadores supõem. A solução Essa lacuna representa uma oportunidade. As empresas precisam começar a pensar em seus funcionários como uma reserva de talento e energia que pode ser aproveitada por meio de treinamento inteligente de habilidades no trabalho e desenvolvimento de carreira. Muitos gerentes têm pouca fé na capacidade de seus funcionários de sobreviver às reviravoltas de uma economia em rápida evolução. "A maioria das pessoas em empregos que estão desaparecendo não percebe o que está por vir", disse-nos recentemente o chefe de estratégia de um importante banco alemão. "Meus funcionários do call center não são capazes nem estão dispostos a mudar." Esse tipo de pensamento é comum, mas está errado, como aprendemos depois de pesquisar milhares de funcionários em todo o mundo. Em 2018, em uma tentativa de entender as várias forças que estão moldando a natureza do trabalho, o Projeto de Gestão do Futuro do Trabalho da Harvard Business School e o Instituto Henderson do Boston Consulting Group se uniram para realizar uma pesquisa em 11 países - Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Indonésia, Japão, Espanha, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos - coletando respostas de 1.000 funcionários em cada um deles. Na TI, nos concentramos apenas nas pessoas mais vulneráveis às mudanças na dinâmica: trabalhadores de baixa renda e de habilidades médias. A maioria deles ganhava menos do que a renda familiar média em seus países, e todos eles não tinham mais do que dois anos de educação pós-secundária. Em cada um dos oito países - Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unido e Estados Unidos - pesquisamos pelo menos 800 líderes empresariais (cujas empresas eram diferentes das dos trabalhadores pesquisados). No total, coletamos respostas de 11.000 trabalhadores e 6.500 líderes empresariais. O que descobrimos foi fascinante: Os dois grupos percebiam o futuro de maneiras significativamente diferentes. Dada a complexidade das mudanças que as empresas estão enfrentando atualmente e a velocidade com que precisam tomar decisões, essa lacuna nas percepções tem consequências sérias e de longo alcance tanto para os gerentes quanto para os funcionários. Como era de se esperar, os líderes empresariais se sentem ansiosos enquanto lutam para reunir e mobilizar a força de trabalho de amanhã. Em um clima de perpétua disrupção, como eles podem encontrar e contratar funcionários que tenham as habilidades de que suas empresas precisam? E o que eles devem fazer com as pessoas cujas habilidades se tornaram obsoletas? O CEO de uma empresa multinacional nos disse que estava tão atormentado com essa última pergunta que teve de pedir conselhos ao seu padre. Os funcionários, no entanto, não compartilhavam desse sentimento de ansiedade. Em vez disso, eles se concentraram mais nas oportunidades e nos benefícios que o futuro lhes reserva e se revelaram muito mais ansiosos para abraçar a mudança e aprender novas habilidades do que seus empregadores imaginavam. A natureza da lacuna Quando os executivos de hoje consideram as forças que estão mudando a forma como o trabalho é feito, eles tendem a pensar principalmente em tecnologias disruptivas . Mas esse é um foco muito restrito. Um conjunto extremamente amplo de forças está transformando a natureza do trabalho, e as empresas precisam levar todas elas em consideração. Em nossa pesquisa, identificamos 17 forças geradoras de disrupção, que agrupamos em seis categorias básicas. Nossas pesquisas exploraram as atitudes que os líderes empresariais e os trabalhadores tinham em relação a cada uma delas. Em suas respostas, conseguimos discernir três diferenças notáveis na maneira como os dois grupos pensam sobre o futuro do trabalho. As forças que moldam o futuro do trabalho Aceleração da mudança tecnológica Novas tecnologias que substituem o trabalho humano, ameaçando o emprego (como caminhões sem motorista) Novas tecnologias que aumentam ou complementam o trabalho humano (por exemplo, robôs na área de saúde) Mudanças repentinas baseadas em tecnologia nas necessidades dos clientes que resultam em novos modelos de negócios, novas formas de trabalho ou inovação mais rápida de produtos Oportunidades viabilizadas pela tecnologia para monetizar serviços gratuitos (como os serviços da Web da Amazon) ou ativos subutilizados (como dados de consumo pessoal) Demanda crescente por habilidades Aumento geral das habilidades, do conhecimento técnico e da educação formal necessários para a realização do trabalho Escassez cada vez maior de trabalhadores com as habilidades necessárias para trabalhos em rápida evolução Mudança nas expectativas dos funcionários Aumento da popularidade de formas de trabalho flexíveis e autodirigidas que permitem um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional Desejo mais generalizado de trabalho com um propósito e oportunidades de influenciar a forma como ele é realizado (por exemplo, maior autonomia da equipe) Mudanças na demografia da mão de obra Necessidade de aumentar a participação de populações sub-representadas na força de trabalho (como trabalhadores idosos, mulheres, imigrantes e trabalhadores rurais) Modelos de trabalho em transição Aumento do trabalho remoto Crescimento de formas contingentes de trabalho (como trabalhadores de plantão, temporários e terceirizados) Plataformas de freelancer e de compartilhamento de trabalho que fornecem acesso a talentos Fornecimento de trabalho por meio de ecossistemas de parceiros complexos (envolvendo vários setores, regiões geográficas e organizações de diferentes tamanhos), em vez de dentro de uma única organização Ambiente de negócios em evolução Novas regulamentações destinadas a controlar o uso da tecnologia (por exemplo, "impostos sobre robôs") Mudanças regulatórias que afetam os níveis salariais, seja diretamente (como salários mínimos ou direitos da Previdência Social) ou indiretamente (como mais assistência pública à renda ou renda básica universal) Mudanças regulatórias que afetam o fluxo transfronteiriço de bens, serviços e capital Maior volatilidade econômica e política à medida que os membros da sociedade se sentem deixados para trás A primeira é que os trabalhadores parecem reconhecer mais claramente do que os líderes que suas organizações estão enfrentando várias forças geradoras de disrupção, cada uma das quais afetará a forma como as empresas trabalham de maneira diferente. Quando solicitados a classificar o impacto que cada uma das 17 forças teria em suas vidas profissionais, usando uma escala de 100 pontos, os funcionários classificaram a força com o impacto mais forte 15 pontos acima da força com o impacto mais fraco. Em comparação, houve uma diferença de apenas nove pontos entre as forças classificadas como a mais forte e a mais fraca pelos gerentes. Na verdade, os líderes pareciam incapazes ou não dispostos a pensar de forma diferenciada sobre o potencial das forças para gerar disrupção. Quando perguntados sobre cada força, aproximadamente um terço deles a descreveu como tendo um impacto significativo em sua organização hoje; quase a metade projetou que teria um impacto significativo no futuro; e cerca de um quinto afirmou que não teria impacto algum. Esse é um nível preocupante de uniformidade e sugere que a maioria dos líderes ainda não descobriu quais forças de mudança devem ser priorizadas. É interessante notar que os trabalhadores pareciam estar mais conscientes das oportunidades e desafios de várias forças. Em especial, os trabalhadores se concentraram na importância crescente da economia de bicos e classificaram as "plataformas de freelancer e de compartilhamento de trabalho" como a terceira força mais significativa de todas as 17. Os líderes empresariais, entretanto, classificaram essa força como a menos significativa. A segunda diferença que emergiu de nossa pesquisa foi a seguinte: Os trabalhadores parecem ser mais adaptáveis e otimistas em relação ao futuro do que seus líderes reconhecem. A sabedoria convencional, é claro, é que os trabalhadores temem que a tecnologia torne seus empregos obsoletos. Mas nossa pesquisa revelou que isso é um equívoco. A maioria dos trabalhadores achava que avanços como a automação e a inteligência artificial teriam um impacto positivo em seu futuro. Na verdade, eles se sentiram assim em cerca de dois terços das forças. O que mais os preocupava eram as forças que poderiam permitir que outros trabalhadores - temporários, autônomos, terceirizados - tomassem seus empregos. Quando perguntados por que tinham uma perspectiva positiva, os trabalhadores citaram mais comumente dois motivos: a perspectiva de melhores salários e a perspectiva de empregos mais interessantes e significativos. Tanto a automação quanto a tecnologia, segundo eles, anunciavam oportunidades nessas frentes, contribuindo para o surgimento de formas de trabalho mais flexíveis e autodirigidas, criando formas alternativas de obter renda e possibilitando evitar tarefas "sujas, perigosas ou monótonas". Em todos os países, os trabalhadores se descreveram como mais dispostos a se preparar para o local de trabalho do futuro do que os gerentes acreditavam (no Japão, porém, as porcentagens eram quase iguais). No entanto, quando perguntados sobre o que estava impedindo os trabalhadores, os gerentes escolheram respostas que culpavam os funcionários, e não a si mesmos. A resposta mais comum foi que os funcionários temiam mudanças significativas. A ideia de que os trabalhadores talvez não tivessem o apoio necessário dos empregadores foi apenas a quinta resposta mais popular. Isso nos leva à nossa terceira descoberta: Os trabalhadores estão buscando mais apoio e orientação para se prepararem para o futuro emprego do que a gerência está fornecendo. Em todos os países, exceto na França e no Japão, uma maioria significativa de trabalhadores relatou que eles - e não o governo ou o empregador - eram responsáveis por se equipar para atender às necessidades de um local de trabalho em rápida evolução. Isso se aplica a todas as faixas etárias e tanto para homens quanto para mulheres. Mas os trabalhadores também sentiram que tinham sérios obstáculos a superar: falta de conhecimento sobre suas opções; falta de tempo para se preparar para o futuro; altos custos de treinamento; o impacto que o tempo livre para treinamento teria sobre os salários; e, em particular, apoio insuficiente de seus empregadores. Todas essas são barreiras que a gerência pode e deve ajudar os trabalhadores a superar. O que os empregadores podem fazer para ajudar A lacuna de perspectivas é um problema porque leva os gerentes a subestimar as ambições dos funcionários e a investir pouco em suas habilidades. Mas isso também mostra que há uma vasta reserva de talento e energia que as empresas podem aproveitar para se preparar para o futuro: seus funcionários. O desafio é descobrir a melhor maneira de fazer isso. Identificamos cinco maneiras importantes de começar. 1. Não se limite a estabelecer programas de treinamento - crie uma cultura de aprendizado. Se as empresas hoje se envolvem em treinamento, elas tendem a fazê-lo em momentos específicos (ao integrar novos contratados, por exemplo), para preparar os funcionários para trabalhos específicos (como a venda e a manutenção de determinados produtos) ou ao adotar novas tecnologias. Isso funcionou bem em uma época em que o ritmo das mudanças tecnológicas era relativamente lento. Mas os avanços estão acontecendo tão rapidamente e com tanta complexidade hoje em dia que as empresas precisam mudar para um modelo de aprendizado contínuo - um modelo que aprimore repetidamente as habilidades dos funcionários e torne o treinamento formal amplamente disponível. As empresas também precisam expandir seu portfólio de táticas para além dos cursos on-line e off-line e incluir o aprendizado no trabalho por meio de projetos e rotatividade de equipes. Essa abordagem pode ajudar as empresas a repensar as barreiras tradicionais de nível de entrada (entre elas, as credenciais educacionais) e a obter um pool de talentos mais amplo. A maioria dos trabalhadores achava que a tecnologia teria um impacto positivo em seu futuro. Veja o que acontece na Expeditors, uma empresa da Fortune 500 que presta serviços globais de logística e agenciamento de cargas em mais de 100 países. Ao avaliar os candidatos a emprego, a Expeditors há muito tempo se baseia em uma abordagem do tipo "contratar pela atitude, treinar pela habilidade". Os diplomas educacionais são apreciados, mas não são vistos como essenciais para o sucesso na maioria das funções. Em vez disso, para todos os cargos, desde o nível mais baixo até a diretoria, a empresa se concentra no temperamento e na adequação cultural. Uma vez na equipe, os funcionários participam de um programa intensivo no qual todos os membros da organização, independentemente do nível júnior ou sênior, realizam 52 horas de aprendizado incremental por ano. Essa prática apoia a cultura de promoção interna da empresa. Os esforços dos expedidores parecem estar funcionando: A movimentação é baixa (o que significa uma economia substancial em custos de contratação, treinamento e integração); a retenção é alta (um terço dos 17.000 funcionários da empresa trabalha na empresa há 10 anos ou mais); a maioria dos líderes seniores da empresa subiu na hierarquia; e vários vice-presidentes e vice-presidentes seniores atuais, juntamente com o CEO atual e o anterior, conseguiram seus empregos apesar de não terem diploma universitário. 2. Envolva os funcionários na transição, em vez de conduzi-los através dela. À medida que as empresas se transformam, muitas vezes encontram um desafio para atrair e reter o tipo de talento de que precisam. Para ter sucesso, elas precisam oferecer aos funcionários caminhos para o aprimoramento profissional e pessoal - e devem envolvê-los no processo de mudança, em vez de apenas informá-los de que a mudança está chegando. Foi isso que o ING Netherlands fez em 2014, quando decidiu se reinventar. A meta do banco era ambiciosa: transformar-se em uma instituição ágil quase da noite para o dia. O atual CEO da empresa, Vincent van den Boogert, lembra que os líderes da empresa começaram explicando a todos os funcionários o porquê e o quê da transformação. As tecnologias móveis e digitais estavam alterando drasticamente o mercado, disseram a todos, e se o ING quisesse atender às expectativas dos clientes, melhorar as operações e implantar novos recursos tecnológicos, teria que se tornar mais rápido, mais enxuto e mais flexível. Para isso, disseram eles, a empresa planejava fazer investimentos que reduziriam os custos e melhorariam o serviço. Mas também eliminaria um número significativo de empregos - pelo menos um quarto da força de trabalho total. Então veio o "como". Em vez de deixar que o machado caísse sobre funcionários selecionados - um processo que cria traumas psicológicos em toda a empresa -, a ING decidiu que quase todos na empresa, independentemente do cargo ou da antiguidade, seriam obrigados a se demitir. Depois disso, qualquer pessoa que achasse que sua atitude, capacidade e habilidades seriam adequadas ao "novo" banco poderia se candidatar para ser recontratada. Isso incluía o próprio Van den Boogert. Os funcionários que não fossem recontratados seriam apoiados por um programa que os ajudaria a encontrar empregos fora do ING. As empresas precisam expandir seu portfólio de táticas para incluir o aprendizado no trabalho. Nada disso tornou a transformação da empresa fácil, é claro. Mas, de acordo com Van den Boogert, a abordagem inclusiva adotada pela gerência minimizou significativamente a dor que os funcionários sentiram durante a transição e imediatamente colocou o novo e menor banco no caminho do sucesso. Os funcionários que voltaram ao ING abraçaram ativamente sua nova missão, sentiram menos remorso de sobrevivente e se dedicaram com entusiasmo ao trabalho de transformação. "Quando o senhor fala sobre o porquê, o quê e como ao mesmo tempo", disse-nos Van den Boogert, "as pessoas desafiam o porquê para evitar o como. Mas, nesse caso, todos já haviam se inspirado no porquê e no quê." 3. Procure talentos além do "mercado spot". A maioria das empresas bem-sucedidas adotou estratégias cada vez mais agressivas para encontrar talentos críticos e altamente qualificados. Agora, elas precisam expandir essa abordagem para incluir uma gama maior de funcionários. A AT&T reconheceu essa necessidade em 2013, enquanto desenvolvia sua estratégia Workforce 2020, que se concentrava em como a empresa faria a transição de uma rede centrada em hardware para uma rede centrada em software.

Sua força de trabalho é mais adaptável do que o senhor pensa

Resumo.

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