Lo que los profesionales del marketing occidentales pueden aprender de China

La idea en pocas palabras El problema Los ejecutivos occidentales de las marcas multinacionales que buscan expandirse globalmente se apresuran a exportar sus estrategias de medios y publicidad a los mercados en desarrollo. Pero estas teorías y prácticas, creadas en gran medida en Occidente, no bastan para triunfar en el nuevo panorama chino. El contexto Los profesionales del marketing chinos confían en la creación de contenidos compartibles y virales y en la presencia de gigantes de los medios dominantes y dominadores de los canales. El enfoque chino es más rápido, más barato y, a menudo, más eficaz que el marketing occidental. También es más tolerante con el riesgo. El camino a seguir Las empresas occidentales deben aprender a adaptarse en seis aspectos para comercializar con éxito en China. Estas técnicas también pueden ayudarles a competir en todo el mundo. En 2017, la marca china de licores Xi Jiu, de rápido crecimiento, quiso lanzar una campaña publicitaria para impulsar las ventas en previsión del Año Nuevo chino. Si Xi Jiu fuera una gran empresa occidental en un mercado desarrollado, sus responsables de marca habrían empezado a trazar planes con muchos meses de antelación: consultando con una agencia de publicidad; asignando dinero a la televisión, a Internet y a vallas publicitarias; ideando enfoques creativos y filmando anuncios. Pero el enfoque de Xi Jiu para su mercado nacional fue totalmente diferente: se asoció directamente con Tencent News, la aplicación de noticias más popular de China. Juntos, la empresa de licores y la firma tecnológica crearon una serie de programas de una hora de duración, retransmitidos en vivo, en los que grandes chefs de diferentes regiones de China enseñaban a los espectadores a cocinar platos de especialidades locales, maridándolos con ofertas de la marca de licores. El contenido de publicidad nativa se destacó a través de las plataformas de noticias, sociales, de entretenimiento y de juegos de Tencent, y más de 1,2 millones de personas hicieron clic en sus teléfonos móviles para verlo cada día. En lugar de pasar meses planificando meticulosamente la campaña, Xi Jiu y Tencent produjeron el contenido -concebir, negociar, crear y emitir los programas- en sólo cinco días. Y cuando se emitieron los programas, no se hizo mención alguna a promociones de precios o descuentos en el licor: la campaña estaba totalmente dirigida a crear conciencia y compromiso entre los consumidores. Desde hace décadas, los ejecutivos occidentales de las marcas multinacionales que pretenden expandirse globalmente han operado bajo una premisa simple: aunque el contenido de marketing y la selección de canales deben adaptarse a los mercados locales, los principios de marketing occidentales son universales. Las empresas se apresuran especialmente a exportar sus estrategias publicitarias y de medios de comunicación a los mercados en desarrollo, donde la publicidad y los medios de comunicación son desarrollos más recientes. Después de pasar un tiempo en China realizando entrevistas en profundidad con dirigentes de nivel C de una docena de empresas chinas (entre ellas Tencent, Oppo y Mengniu) y 15 multinacionales con una presencia significativa en China (entre ellas McDonald's, Visa y BMW), estoy convencido de que esta opinión es errónea. Es posible que los directivos occidentales subestimen el poder de las nuevas competencias de China. Los responsables de marketing chinos han desarrollado un enfoque único adaptado al consumidor chino que da prioridad al móvil. Se basa en la creación de contenidos compartibles y virales y en la presencia de gigantes de los medios de comunicación dominantes y dominadores de canales. Es más rápido, más barato y, en algunos aspectos, más eficaz que el paradigma tradicional del marketing occidental. También es más proclive al riesgo. Para las empresas que esperan entrar en China o hacer crecer las operaciones existentes allí, comprender la mentalidad china de marketing será esencial para alcanzar el éxito. Y aunque el enfoque holístico nació de la estructura idiosincrásica del mercado chino y, por tanto, puede no ser directamente aplicable al panorama mediático de todos los países, en cierto modo puede ser más adecuado para el mercado global actual que los métodos occidentales tradicionales. Como antiguo responsable de marketing que trabajó para crear marcas globales en mercados de ultramar, y ahora como académico que estudia el marketing corporativo, estoy a la vez emocionado y alarmado por lo que está ocurriendo en China. Es emocionante ver a una nueva generación de responsables de marketing idear formas completamente nuevas de relacionarse con los consumidores. Es alarmante porque los directivos occidentales, atrincherados en su mentalidad establecida, pueden subestimar el poder de las nuevas competencias o descartarlas como un matiz táctico específico del mercado. Sin embargo, lo hacen por su cuenta y riesgo: Para competir eficazmente en China, las empresas occidentales deben comprender que el marketing allí no es lo de siempre, e idealmente, aprenderán a aplicar algunas de estas lecciones también en los mercados desarrollados. El mercado chino es fundamentalmente diferente El enfoque evolutivo del marketing en China difiere del de las economías desarrolladas porque su mercado es diferente, en cuatro aspectos fundamentales: Los gigantes de los medios de comunicación dominan el canal. La primera y más importante diferencia es la presencia de gigantes de los medios de comunicación que dominan el canal. Entre ellos destacan Baidu, Alibaba y Tencent, que juntos se conocen por las siglas BAT. Para poner esto en un contexto occidental, imagine que Amazon, Bank of America, Google, Facebook, Activision Blizzard, CNN y ESPN fueran propiedad de una sola empresa. Así es como funcionan esencialmente los grandes conglomerados en China, con las empresas BAT controlando la mayor parte de los contenidos digitales de todas las industrias. Por ejemplo, Tencent posee la mayor plataforma de juegos del mundo, una amplia gama de agencias de noticias, las plataformas de medios sociales dominantes en China (Weixin y WeChat), plataformas de servicios financieros (WeChat Pay y QQ Red Envelope Mobile Pay), inversiones minoristas (Tencent es el segundo mayor accionista de JD.com, uno de los mayores minoristas en línea de China), Tencent Video (el mayor servicio de streaming de China, con más de 43 millones de abonados) y Tencent Sports (la plataforma de medios deportivos en línea número uno de China). Casi toda la actividad mediática en China se consolida en los dispositivos móviles, y los consumidores pasan, de media, siete horas al día mirando sus teléfonos, aproximadamente el doble de tiempo que los estadounidenses. Sorprendentemente, el 55% de todo el tiempo en línea que pasan los consumidores chinos se encuentra dentro del ecosistema de empresas de Tencent, según datos de Kleiner Perkins. El entorno normativo en Occidente prohíbe tal concentración y, como resultado, los profesionales del marketing occidentales han sido entrenados para utilizar estrategias muy fragmentadas y centradas en los canales para llegar a los consumidores. Las teorías de marketing desarrolladas en este tipo de panorama mediático no se trasladan fácilmente a China y, lo que es quizá más importante, pueden cegar a las empresas occidentales ante las oportunidades que existen cuando los datos se agregan dentro de una única empresa centrada en los canales. Un mundo de datos de circuito cerrado. En Occidente, los profesionales del marketing suelen analizar los datos de, por ejemplo, Facebook, CNN, People y el Wall Street Journal por separado, porque la información no se conecta fácilmente a través de los distintos canales a nivel del consumidor. Sin embargo, por mucho que a los defensores de la privacidad les disguste la vinculación, la venta y la integración de la información, las empresas necesitan acceder a datos de bucle cerrado a nivel individual en todos los aspectos de la vida de una persona para desarrollar un conocimiento profundo del consumidor y mejorar la relevancia del marketing. Éste es precisamente el tipo de datos integrados que poseen las MTD. Los profesionales del marketing pueden ver cómo un cliente en particular se acerca a la banca, el entretenimiento, los juegos, las redes sociales y las noticias, y luego crear experiencias más relevantes y atractivas para ellos. Consideremos a un programador informático estadounidense al que llamaré Joe. Tiene 28 años y gana 70.000 dólares al año. Compra la mayor parte de su ropa a un minorista, que capta cada compra que hace en sus tiendas y en su sitio web. Pero la vida de Joe consiste en mucho más que surtir su armario. Como la mayoría de la gente, también pasa mucho tiempo con su smartphone. Cada mañana, comprueba sus cuentas en las redes sociales. Juega a un juego en línea en el trayecto en autobús al trabajo. Durante el almuerzo, ojea las noticias deportivas. Durante el trayecto a casa, lee un libro en línea. Al ver un cupón para pizza en Facebook, puede que pida una. Recibe un correo electrónico sobre un concierto y pide entradas antes de que se agoten. Y compra una camisa nueva para el espectáculo. Esta compra de la camisa es el único punto de datos que ve el minorista de ropa, del mismo modo que la pizzería anota sólo el efecto del cupón y el vendedor de conciertos capta sólo la compra de entradas. Cada empresa tiene una pequeña ventana a la vida de Joe; este contexto explica el dominio que tienen los vendedores occidentales del marketing basado en canales: televisión, radio, prensa, medios digitales, redes sociales, etcétera. Por el contrario, el vasto ecosistema de datos de las MTD permite una visión integrada de la vida de los clientes a través de todos los canales, en lugar de sólo fragmentos. Con esta comprensión holística, el vendedor puede crear una programación que vincule los hábitos de compra, juego, noticias, lectura, visionado de vídeos y seguimiento de famosos en un compromiso más inteligente y contextualmente relevante. Digamos que Joe aparece regularmente en sus páginas de redes sociales vistiendo camisetas de baloncesto universitario y pasa horas jugando a Fortnite. En un mundo de datos de bucle cerrado, el responsable de marketing podría llegar a Joe a través de las diferentes áreas de interés y crear contenidos que resuenen con él (por ejemplo, utilizando formatos basados en el juego). Este es un ejemplo sencillo; ahora imagine el potencial si fuera capaz de integrarse en todos los aspectos de la vida de un consumidor. En China, esto es cada vez más habitual. Aunque algunas personas temen que empresas occidentales como Google puedan asomarse a todos los rincones de nuestras vidas, su control sobre los datos de los clientes es bastante más limitado que el de las BAT. Un desarrollo del mercado centrado en el móvil. En Occidente, los medios de comunicación se desarrollaron secuencialmente a lo largo del siglo pasado, con la radio dando paso a la televisión, seguida del ordenador personal y luego el móvil. En China, la evolución se produjo mucho más rápidamente, saltándose esencialmente el PC para pasar directamente al móvil. Así, la teoría, los principios y los métodos de marketing desarrollados en China se basaron en el supuesto de que los dispositivos móviles son la principal forma de llegar a los consumidores. Tsuyoshi Suganami, presidente de Amplifi China (Dentsu Aegis Network), señaló que en el mayor día de compras de China, conocido como Doble Once o Día de los Solteros, los consumidores compraron mercancías por valor de más de 25.000 millones de dólares -más de lo que compraron los clientes estadounidenses en el Viernes Negro y el Ciberlunes juntos- y que el 90% de las compras se realizaron a través de teléfonos móviles. Durante décadas, los profesionales del marketing occidentales han dispuesto de múltiples canales abiertos a través de los cuales llegar a los consumidores: TV, correo directo, revistas, radio, vallas publicitarias, periódicos, correo electrónico, sitios web, etc. Estos vehículos crean una mentalidad centrada en la promoción, en parte porque cada uno necesita generar resultados inmediatos para demostrar que está obteniendo un rendimiento de la inversión publicitaria. Por el contrario, la plataforma china centrada en el móvil ha permitido a los profesionales del marketing centrarse en experiencias basadas en el contenido que conectarán con los consumidores y cambiarán el comportamiento rápidamente. "El enfoque chino empieza por pensar en contenidos, información y conocimientos que puedan atraer y compartirse", afirma Danielle Jin, directora de marketing de Visa Greater China. "No se trata de publicidad y promociones de precios". Centrarse en la velocidad. Los responsables de marketing de China toman decisiones con más rapidez que sus homólogos occidentales, principalmente porque las empresas de esa economía de rápido crecimiento necesitan mostrar impulso para mantener a bordo a los inversores. Scott Beaumont, director de las operaciones de ventas de Google en China y Corea, lo explica así: "Las empresas están en una carrera para determinar qué dos o tres quedarán en pie, y en cuanto está claro que una empresa no lo estará, la financiación se seca". Los profesionales del marketing, señaló, reconocen que una campaña no tiene por qué ser perfecta, siempre y cuando progrese claramente hacia la concienciación y el tráfico. Los profesionales del marketing occidentales no pretenden ser lentos, por supuesto. Pero existe una diferencia central en el enfoque, ya que las grandes empresas occidentales hacen hincapié en la escala y la eficiencia (una mentalidad de beneficios) mientras que los profesionales del marketing chinos se centran en la velocidad y el crecimiento (una mentalidad de ingresos). Entre los equipos con sede en China de las empresas multinacionales occidentales que he conocido, ésta es una tensión significativa. Los directivos locales se ven obstaculizados por las capas de gestión global que tienden a ralentizar la toma de decisiones, incluso cuando interactúan con comercializadores chinos acostumbrados a trabajar con rapidez. "La velocidad a la que trabajan es intimidante", me dijo Beaumont. "Es difícil comprender el gran impacto que tiene". Cómo deben cambiar las empresas occidentales En conjunto, esos cuatro factores apuntan a serios ajustes que las empresas deben hacer en su forma de planificar y ejecutar el marketing, y en las competencias que los profesionales del marketing necesitan para tener éxito en China. Deben Construir relaciones más estrechas y profundas con los BAT. Los profesionales del marketing deben dejar de depender de sus agencias de publicidad para desarrollar relaciones con los conglomerados y los actores dominantes del canal y, en su lugar, relacionarse directamente con las BAT, aprovechando sus datos, conocimientos y experiencia para diseñar mejores programas de marketing. Las empresas occidentales hacen hincapié en una mentalidad de beneficios; los profesionales del marketing chinos se centran en los ingresos. Este tipo de relación resultará familiar a los profesionales del marketing occidentales: Es la forma en que trabajan con minoristas potentes como Carrefour y Walmart. Históricamente, los fabricantes confiaban las relaciones con los minoristas a sus equipos de ventas. Sin embargo, a medida que los gigantes del comercio minorista ganaban poder en el mercado, las empresas empezaron a colocar a su personal de marketing con estos importantes socios para tener acceso a los datos y a las perspectivas de los clientes y crear asociaciones más sólidas. Ahora, los profesionales del marketing deben hacer lo mismo con los BAT. Consideremos cómo BMW y Tencent colaboraron para codiseñar el lanzamiento de un nuevo modelo SUV en el Salón del Automóvil de Pekín. Mei Xiaoqun, vicepresidenta de marketing de BMW en China, se implicó directamente con sus homólogos de Tencent. El objetivo era crear una experiencia en el salón del automóvil que suscitara un conocimiento y un interés inmediatos no sólo entre los asistentes al salón, sino entre los consumidores de toda China. A través de un esfuerzo multiplataforma que abarcaba las divisiones de entretenimiento, deportes, noticias, juegos y finanzas de Tencent, los responsables de marketing crearon un concierto en directo como plataforma para un salón del automóvil virtual e invitaron a participar a cantantes de distintas épocas. El espectáculo en directo, diseñado para permitir una experiencia móvil superior, contó con la participación de "líderes de opinión clave" (KOL) -individuos con una enorme influencia social- que también habían realizado pruebas de conducción virtuales que se compartieron con millones de sus seguidores. El programa incluía una interacción en tiempo real en la que los jóvenes votaban por su experiencia de prueba de conducción favorita, despertando un sentimiento de competición entre los fans. Alrededor de 10 millones de personas vieron el concierto y más de 22.000 realizaron recorridos virtuales con KOL que mostraban las características del vehículo. La velocidad a la que se concibió y ejecutó el programa y su magnitud e impacto no habrían sido posibles sin la colaboración directa entre BMW y el ecosistema de empresas de Tencent. Una campaña como ésta supera todo lo que los profesionales del marketing suelen pensar en hacer con potencias de Internet como Amazon, Facebook y Google. Steven Chang, entonces vicepresidente corporativo de Tencent, me dijo que las colaboraciones directas entre el conglomerado chino y las multinacionales occidentales aún tienen mucho camino por recorrer. "Apenas estamos empezando a arañar la superficie de lo que es posible", dijo. "La capacidad de crear programas conectados y multicanal no tiene parangón, y hará falta una colaboración aún mayor para activar el potencial". Adopte una mentalidad mobile-first. Los profesionales del marketing deben empezar a crear experiencias centradas en una forma de pensar mobile-first. Consideremos un ejemplo citado por Aaron Shapiro, fundador y antiguo CEO de Huge (vendida a IPG), una empresa global de marketing digital que realiza amplios negocios en China. Su empresa trabajó con la marca de cuidado de la piel SK-II, de Procter & Gamble, en programas en China que utilizaban una experiencia de realidad virtual en la que se inserta un teléfono inteligente en un casco de realidad virtual, un enfoque que sería difícil de reproducir en un entorno que no fuera móvil. La marca contó con el popular actor taiwanés Wallace Huo en un vídeo que exploraba la historia del origen de la Pitera, un ingrediente "milagroso" que es la base de todos los productos de SK-II. "Escenas de Wallace enmarcan un vídeo de 360 grados totalmente renderizado que sigue el viaje desde la percepción en una fábrica de sake [cuando un científico observó que los trabajadores tenían unas manos de aspecto inusualmente joven] hasta el descubrimiento de la Pitera, que tanto costó conseguir", me dijo Shapiro. En una semana, se agotaron los 20.000 auriculares de realidad virtual personalizados que se utilizaron para ver el vídeo, y la promoción centrada en los contenidos ayudó a impulsar el mayor día de ventas de SK-II de la historia, el Día de los Solteros de 2016. Muchos profesionales del marketing occidentales piensan que el móvil es simplemente una versión reducida de la televisión. No es así. Es un medio completamente nuevo que debería convertirse en el objetivo principal de los profesionales del marketing, no algo en lo que piensen sólo después de haber terminado de planificar el anuncio del descanso de la Super Bowl del año que viene. En lo que respecta a la publicidad en móviles, las empresas estadounidenses van a la zaga. Por ejemplo, en cada uno de los tres últimos años, el premio al mejor anuncio en Smarties, un concurso que juzga la publicidad móvil, ha ido a parar a una empresa no estadounidense. "Los profesionales del marketing de EE.UU. tienen mucho apoyo histórico y de medición para canales distintos del móvil, y creo que eso les ha impedido tomarse el tiempo necesario para averiguar cómo innovar en el móvil", afirma Greg Stuart, CEO mundial de la Mobile Marketing Association. "Otros países parecen haber sido más precoces en [comprender] el poder del móvil y en capitalizarlo más, dado que tienen menos opciones para llegar a los consumidores". Apueste por un enfoque social y viral. ¿Qué harían los profesionales del marketing occidentales si se les pidiera que dieran a conocer su marca de forma inmediata sin utilizar la publicidad tradicional, es decir, sin radio, televisión, medios digitales, vallas publicitarias, medios impresos u otros canales habituales? Aquí es donde empiezan muchos en China. Creen que la viralidad a través de contenidos socialmente atractivos es más rápida y barata y da mejores resultados que la publicidad. Los KOL se consideran fundamentales para este enfoque. "La intensidad asociada al uso de los KOL en China es única en relación con casi cualquier otro país", afirma Vishal Bali, director general de Nielsen. "No se trata sólo de que un KOL comparta algo en las redes sociales. Ahora hacen muchas retransmisiones en vivo y en directo en las que los fans pueden interactuar con ellos. En tiempo real, se pueden observar las inscripciones, el compromiso y el impacto de la marca. Los KOL están empezando a abarcar los deportes, los dramas, los juegos, el teatro en directo... en todas partes". De hecho, la "economía de los fans" de China -en la que los famosos y otras personas influyentes de las redes sociales pueden monetizar su fama impulsando las compras de los artículos que promocionan- está mucho más desarrollada y es un vehículo de marketing mucho más importante que la cultura occidental de Instagram, incluso para megaestrellas como las Kardashian. McDonald's ha utilizado el enfoque KOL en China con gran efecto. Por ejemplo, cuando Zhou Zekai, un jugador profesional de videojuegos tremendamente popular, compartió en las redes sociales la nueva oferta de helados Jumbo Cone de la cadena de comida rápida, se vendieron más de 5,5 millones de conos en los primeros 10 días. Burberry creó una campaña con el bloguero Tao Liang, un gurú de la moda más conocido por su alias, Mr. Bags, para lanzar su nueva línea de bolsos de piel DK88 a sus más de 2,7 millones de seguidores de Weibo y 600.000 de WeChat. La colaboración supuso que Tao pudiera ofrecer en exclusiva un determinado color del DK88 (toffee brillante) a sus "bagfans" a través de su propia cuenta de WeChat. Cuando el evento se puso en marcha, toda su edición limitada se agotó en ocho minutos. En febrero de 2017, en el mismo tipo de programa, Mr. Bags vendió 80 bolsos Horizon rosas para Givenchy, cada uno de los cuales costaba 14.900 RMB (2.164 dólares), en tan solo 12 minutos. Aunque los profesionales del marketing occidentales, especialmente las empresas B2B, reconocen cada vez más la importancia de las personas influyentes, estos programas siguen siendo una ocurrencia tardía, gestionados por profesionales del marketing subalternos y a los que se destina un menor nivel de inversión, tanto intelectual como financiera. Pero en un mundo en el que la rapidez es fundamental para el éxito, la viralidad debería ser una estrategia central. Los responsables de marketing occidentales deben desarrollar su destreza en este ámbito, aumentando su inversión e implicando a los responsables de marketing sénior. Pasar de las promociones al compromiso basado en los contenidos. En Occidente, cuando los equipos de expertos en marketing trabajan con Walmart, Amazon y otros minoristas líderes, sus objetivos son tácticos. ¿Qué promociones de precios pueden crear? ¿Pueden conseguir mejor espacio en los estantes? ¿Cómo pueden hacer que sus marcas salten más alto en los resultados de las búsquedas? Estos planes, basados en un precio rebajado y desarrollados con meses o incluso años de antelación, entrenan a los consumidores para comprar en rebajas. Los enfoques que dan prioridad al compromiso -como los que están detrás de las campañas de BMW, P&G, McDonald's y Burberry- animan a los consumidores a comprar por pasión y alegría, lo que da lugar a relaciones más sólidas entre la marca y el consumidor. Esto no es "publicidad cooperativa" ni promoción basada en el precio. Son contenidos que los consumidores quieren ver y compartir, que impulsan el compromiso e influyen en el comportamiento. Esto es más difícil de hacer que crear un BOGO (compre uno, llévese otro) o una reducción temporal de precios, pero tiene el potencial de producir cambios más permanentes en el comportamiento. Pase de la gestión de canales a la integración entre plataformas. Los profesionales del marketing deben pensar en crear una experiencia de marca única que trascienda los canales (en Occidente) o las plataformas (en China). Pensemos en un programa dirigido por Christine Xu, CMO de McDonald's China, y Helen Luan, directora general del departamento de cuentas publicitarias de Tencent, en el que colaboraron para construir una experiencia del consumidor fluida y conectada. En 2017, Tencent compró los derechos de la novela china El avatar del rey y creó un popular juego, una serie de nueve libros y una serie de animación en línea basada en ella. McDonald's y Tencent trabajaron para integrar a McDonald's en la serie de animación de una forma que iba más allá de la colocación de productos, haciendo que los productos formaran parte de la propia historia. El programa se desplegó en las plataformas de juegos, libros digitales, redes sociales, banca y series de animación de Tencent. A continuación, se amplió a una experiencia fuera de línea a través de la innovación integrada de productos, contenidos, KOL e incluso una tienda McDonald's diseñada a imagen y semejanza de la que aparecía en el cómic, lo que impulsó un tráfico récord a medida que los fans viajaban al "lugar sagrado" para ver cómo la experiencia cobraba vida. Los resultados del programa batieron récords y la serie ha sido vista por más de 17 millones de personas. Las empresas globales acostumbradas a operar en mercados fragmentados deberían trabajar con los conglomerados chinos para co-crear, probar, desarrollar y aprender. A medida que más empresas chinas se expandan a Occidente o inviertan en empresas occidentales, las empresas que no operan en China tendrán que aprender cómo sus nuevos competidores utilizan la integración entre plataformas para obtener ventajas. Cuestione el valor de la planificación frente a la velocidad. Los responsables de marketing deben reconocer que la innovación de procesos, que impulsa la velocidad, es tan valiosa como la innovación de productos. Danielle Jin, de Visa, recuerda cómo enfocaba su trabajo cuando trabajaba como comercializadora en la industria estadounidense de bienes de consumo envasados. "Nos sentábamos con Walmart con uno o dos años de antelación y pensábamos qué promoción de temporada querríamos tener", dijo. "Tendríamos un calendario pensado que se centraría principalmente en las promociones de precios: un sistema y un proceso creados durante décadas que se basaban en un proceso de planificación un tanto rígido". Por el contrario, explicó, "un profesional del marketing con mentalidad china hablaría de crear contenidos sin fisuras que atravesaran múltiples plataformas y fueran temporalmente relevantes." Moverse más rápido requiere sistemas, procesos y toma de decisiones ágiles. En China, los ejecutivos de marketing hablan despectivamente de "estrategia", pero no utilizan ese término como lo hacen los occidentales. En realidad se refieren a la planificación minuciosa, burocrática y llena de procesos que tiene lugar en las empresas en las que las economías de escala, la eficacia y la gestión de riesgos se han vuelto más importantes que la velocidad. Esa forma de pensar entra en conflicto directo con la agilidad y la asunción de riesgos. "Las empresas chinas tienen una mentalidad de crecimiento", explicó Hai Ye, socio de McKinsey & Company. "Muchas de ellas pueden tolerar una rentabilidad relativamente baja con el fin de escalar rápidamente. Esta diferencia -impulsar la cuota de mercado frente al beneficio final- da a las empresas chinas una ventaja porque están dispuestas a hacer grandes inversiones y asumir pérdidas a corto plazo para lograr el dominio a largo plazo." Consideremos la práctica común de las multinacionales de estandarizar los productos en todos los mercados. Una empresa que fabrica y vende detergente para la ropa en el país A, el país B y el país C, por ejemplo, puede considerar más rentable crear una fórmula para los tres mercados (aunque utilice marcas diferentes) en lugar de desarrollar productos específicos para cada país. Aunque esto impulsa la eficiencia, no tiene en cuenta el impacto potencial (negativo) en la velocidad, el crecimiento y la cuota de mercado. Los consumidores de cada país tienen gustos y valores diferentes y, por tanto, diferentes estándares de calidad. Cuando un fabricante decide crear un único producto para múltiples mercados, suele diseñar al más alto nivel. Aunque la empresa de detergentes podría desarrollar y lanzar rápidamente un producto básico que se vendería bien en el país A, que tiene menos exigencias, necesita esperar a que el producto se perfeccione para el país C, el mercado más exigente, antes de lanzarlo en los tres. La eficacia que se obtiene desarrollando y produciendo un solo producto para todos los mercados tiene un coste: Los rivales centrados en un solo mercado pueden innovar e introducir productos mucho más rápido, ganando potencialmente cuota de mercado. Y el fabricante de detergentes sólo tiene que alinear tres países; imagínese el efecto sobre la velocidad cuando las multinacionales tienen que alinear docenas. Moverse más rápido requiere una mayor tolerancia al riesgo y un énfasis en sistemas, procesos y toma de decisiones ágiles. Requiere una mentalidad que recuerda a la de una empresa start-up. Para lograr este cambio, las empresas deben valorar las mejoras de los procesos que impulsan la velocidad tanto como valoran la escala y la eficiencia. Del mismo modo, los responsables de marketing deben valorar la innovación de los procesos tanto como la de los productos. Y las empresas deberían encontrar formas de cuantificar el coste de los retrasos con tanta precisión como el coste de la ineficacia. CONCLUSIÓN Durante la década de 1990, trabajé en estrategia global para la categoría de limpieza personal en Procter & Gamble. Una parte considerable del negocio procedía del mercado chino, así que pasé gran parte de mi tiempo viajando allí, centrándome en cómo hacer crecer el negocio. Basándome en esa experiencia, cuando pasé al mundo académico sentí que tenía una comprensión fundamental de cómo hacer marketing en China. Veinte años más tarde, mis investigaciones con responsables de marketing de alto nivel en China me han convencido de que esas teorías y prácticas de marketing, creadas en gran medida en Occidente y enseñadas hoy en las escuelas, no bastan para tener éxito en el nuevo panorama chino. El mercado chino es fundamentalmente diferente, lo que ha dado lugar a una mentalidad de marketing distinta e impulsa un conjunto diferente de competencias. Que los líderes de las empresas occidentales adopten o ignoren la mentalidad emergente puede muy bien determinar su éxito en China y, a la larga, su capacidad para competir en todo el mundo.

Lo que los profesionales del marketing occidentales pueden aprender de China

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